隨著中國改革開放的逐步深入，許多企業(yè)都抓住了改革契機，走上了快速發(fā)展的道路，特別是一些中小型企業(yè)，目前已成為許多地區(qū)推動經濟發(fā)展的主力軍之一。然而，隨著規(guī)模的日益龐大，一些管理上的問題開始令這些企業(yè)感到舉步為艱，其中吸引和保留住關鍵性人才以支持企業(yè)的長遠發(fā)展，成為最受關注的問題之一。此時，如何建立有效的員工繼任計劃，通過內部造血來獲得源源不斷的成長動力，已是擺在許多企業(yè)面前一個不可回避的課題。
所謂員工繼任計劃（Succession Planning），就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經理人，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。
繼任計劃對很多中國企業(yè)是一個比較新的議題，但從國外的例子來看，大多數成功企業(yè)之所以在市場競爭中遙遙領先于對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)培養(yǎng)人才，為組織源源不斷地輸送人才。在美國，50-70%高層管理人員的更替都是來自組織內部，如通用電氣內的高管人員85%都是從內部提拔上去的。那么如何開啟民營企業(yè)的員工繼任計劃呢？
第一步：明確企業(yè)愿景，確定核心能力
企業(yè)所需具備的核心能力應與其經營戰(zhàn)略緊密相連，也就是說，企業(yè)的經營戰(zhàn)略如何決定了它所需具備的核心能力。例如，一家以顧客滿意度為導向的銀行，其核心能力當然是要從客戶的角度思考問題，充分了解他們的需求，并不斷根據客戶的需求變化而提供整體解決方案。但如果是一家以產品為導向的銀行，其核心能力可能就更強調產品的創(chuàng)新，調研與開發(fā)的能力，以及產品優(yōu)先上市的能力等（參見圖1）。
而企業(yè)的核心能力只有轉化為對內部各類崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過合適的能力做合適的事情，才能發(fā)揮積極作用。因此，只有當一個企業(yè)清楚認識到自身的使命與愿景，并且對未來3-5年的戰(zhàn)略方向、重點舉措與目標有了清晰的規(guī)劃后，才可能逐步思考以下一些問題：需要具備怎樣的核心能力才能確保經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何吸引和保留住那些具備崗位能力的“對路的人才”？所以，實施員工繼任計劃的第一步就是明確企業(yè)的愿景，確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異之處。
第二步驟：找準繼任職位，細化個人能力要求
企業(yè)的核心能力好比是一臺強有力的機器所爆發(fā)出的巨大能量，而這股巨能是由多個部件的有效配合而積蓄出的合力，而某些關鍵性的部件更是起著不可忽視的作用。因此，我們要引發(fā)這股能量，保證整個“大機器”的正常運行，必須要先找準關鍵性的部件，并要保持它們始終處于最佳工作狀態(tài)。
企業(yè)要仔細思考一下內部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對企業(yè)的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實現(xiàn)起著舉足輕重的作用？這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關鍵性部件”，也是需要制定繼任計劃的職位。一般而言，這些職位在企業(yè)內均屬于中高管理層或專業(yè)技術崗位。
當確定了關鍵職位清單后，企業(yè)就可以根據核心能力模型進一步明確每個職位的個人能力要求，包括管理能力、專業(yè)能力與價值觀三個方面，進一步細化對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚該如何應對本職的工作（參見圖2）。
第三步驟：甄選繼任候選人，建立人才儲備庫
在確定關鍵職位清單及在職人員能力要求后，企業(yè)就可以根據這些在內部選材了。通?？梢韵纫髢炔恐袑庸芾韺油扑]其直屬的高潛質員工，并結合對其績效評估的結果，最終確定進入公司人才庫的員工名單。而繼任者備選對象就產生于這個人才庫中。
在進一步甄選繼任者備選對象時，應兼顧其原有崗位和職業(yè)背景，盡量選擇具有相關經驗的員工。在挑選過程中，人力資源部應與直屬部門管理層進行深入討論，征詢多方意見，包括備選對象現(xiàn)直接上級、原上級、客戶等，對備選人進行充分的評估，以清楚地了解他的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿Α４送?，在挑選繼任者備選對象時，還應關注他們的行為是否符合公司整體文化的要求。
根據以往的經驗，通常繼任者備選人數應是最終選定的繼任者人數的3倍。
第四步驟：建立候選人檔案，制定“有的放矢”的培養(yǎng)計劃
在明確繼任候選人后，企業(yè)必須為他們建立相應的個人檔案，以便有效跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡，并為他們指派導師（Coach），通過這一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導，通過與其交流思想、助其拓展能力、提供個人發(fā)展建議等方式，輔助他們成長。需要注意的是，在選取導師時，應避免指派繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。此外，針對一些關鍵的繼任候選人（對企業(yè)營運起到關鍵性影響的職位），通過人才測評中心（Assessment Center）的方式對其進行評估、反饋和培訓也是企業(yè)可以考慮的手段。
“十年樹木，百年樹人”，從長遠來看，人才是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的最寶貴財富。因此，中國企業(yè)在現(xiàn)階段必須未雨綢繆，充分具備在組織內部培養(yǎng)后備軍，隨時準備充實關鍵崗位的意識。只有這樣，才能讓企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的動力，實現(xiàn)基業(yè)常青。
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