為什么戴爾公司總是能夠賺取遠(yuǎn)超其他同行企業(yè)的利潤？為什么沃爾瑪公司獲得的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上？不同的商業(yè)模式，決定了不同的企業(yè)結(jié)局。
推薦《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》，作者是魏煒、朱武祥，豆瓣評分7.4分。這本書提出的魏朱商業(yè)模式模型是魏煒、朱武祥兩位北大清華教授聯(lián)手合作推出的原創(chuàng)管理理論。好的商業(yè)模式可以舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和利潤創(chuàng)造等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到“事半功倍”的效果。
我先解讀魏朱六要素商業(yè)模式模型，再用這個模型來分析新零售的代表-盒馬鮮生的商業(yè)模式。
一、魏朱商業(yè)模式理論
許多精彩的商業(yè)模式，是怎么設(shè)計出來的呢？答案往往被歸結(jié)為企業(yè)家的獨特經(jīng)驗和靈感。這使商業(yè)模式的設(shè)計變得非常神秘。
魏煒、朱武祥兩位教授給商業(yè)模式下了一個精辟的定義，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。以此建立魏朱六要素商業(yè)模式模型，為企業(yè)提供了設(shè)計優(yōu)秀商業(yè)模式的一套工具和方法論。
（1）魏朱六要素商業(yè)模式模型
魏朱理論定義商業(yè)模式包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面，六個方面相互影響，構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。
1、定位
定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，也是商業(yè)模式體系中其他有機(jī)部分的起點。
2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)達(dá)成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容。業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。
3、關(guān)鍵資源能力
關(guān)鍵資源能力是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。
4、盈利模式
盈利模式主要指企業(yè)的收支來源和收支方式。收支來源即誰給誰錢，收支方式包括固定性質(zhì)的租金、剩余性質(zhì)的價差、分成性質(zhì)的傭金，以及拍賣、顧客定價、組合計價等等。
5、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是指這個交易結(jié)構(gòu)在時間點上的流入、流出的結(jié)構(gòu)、比例和在時間序列上的分布。
6、企業(yè)價值
企業(yè)價值，即企業(yè)的投資價值，是企業(yè)預(yù)期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。
我們看到，定位是商業(yè)模式的起點，企業(yè)價值是商業(yè)模式的歸宿，是評判商業(yè)模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。不同的商業(yè)模式，有不同的結(jié)果。
同時，商業(yè)模式與企業(yè)管理視角比如戰(zhàn)略視角、營銷視角、運營視角等有很大的不同，但又與這些已有的管理概念是互補(bǔ)的。用商業(yè)模式視角來分析企業(yè)，更有利于企業(yè)的規(guī)劃與發(fā)展。
（2）商業(yè)模式設(shè)計的五大步驟
了解了魏朱六要素商業(yè)模式模型，我們就可以進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計，一般分五個步驟。
第一步：行業(yè)掃描
行業(yè)掃描是針對企業(yè)自身、競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)，使用“魏朱商業(yè)模式六要素畫布”分別進(jìn)行描述。
第二步：模式分析
通過掃描，讓我們發(fā)現(xiàn)自身或者競爭對手現(xiàn)有的模式存在哪些痛點和盲點，存在哪些創(chuàng)造、改進(jìn)的機(jī)會點。
具體辦法有“三鏡”：廣角鏡、多棱鏡和聚焦鏡。通過廣角鏡，讓我們發(fā)現(xiàn)更多潛在的利益相關(guān)方和潛在的支持交易的技術(shù)。通過多棱鏡，從不同的角度去審視企業(yè)的利益相關(guān)者。通過聚焦鏡，重組利益相關(guān)方和它們的交易結(jié)構(gòu)。
第三步：模式設(shè)計
當(dāng)我們把利益相關(guān)方以及其資源能力挖掘出來之后，就可以用魏朱商業(yè)模式模型，進(jìn)行重新排列、組合或構(gòu)造，從而設(shè)計出一些創(chuàng)新的商業(yè)模式方案。
第四步：評價決策
針對備選方案，從兩個維度進(jìn)行評價決策。第一個維度是結(jié)果類的評價指標(biāo)，比方新商業(yè)模式企業(yè)的投資回報率、收入增長率或者利潤增長率、用戶增長率及用戶規(guī)模等。第二個維度是過程類的評價指標(biāo)，包括利益相關(guān)方參與的動力、投入度、資源能力以及其資源的利用效率等。通過這樣評價，我們可以從諸多備選方案當(dāng)中選擇一個相對較好的商業(yè)模式。
第五步：執(zhí)行反饋
一般來說，構(gòu)建一個全新的商業(yè)模式，建議先進(jìn)行小規(guī)模的實驗，并將實驗驗證成功的模式進(jìn)行放大，進(jìn)行大規(guī)模的復(fù)制。
二、魏朱商業(yè)模式模型和商業(yè)模式畫布1、商業(yè)模式畫布
瑞士洛桑大學(xué)博士 亞歷山大.奧斯特瓦是商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域的作家，他在2008年與伊夫.皮尼厄合作出版《商業(yè)模式新生代》，提出了商業(yè)模式畫布模型BMC，已經(jīng)成為全球管理者的經(jīng)典讀物，并以30多種語言出版數(shù)百萬冊。
該書認(rèn)為商業(yè)模式描述的是一個組織創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲得價值的基本原理，并將商業(yè)模式分為九大模塊，具體包括：CS客戶細(xì)分、VP價值主張、CH渠道通路、CR客戶關(guān)系、 RS收入來源、KR核心資源、KA關(guān)鍵業(yè)務(wù)、KP重要合作、CS成本結(jié)構(gòu)。這涵蓋了一個企業(yè)的四大功能：客戶、產(chǎn)品/服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融能力，可以很好地描述并定義商業(yè)模式。
商業(yè)模式畫布最大的特點是，這是一個視覺化的商業(yè)模型架構(gòu)和分析工具，讓大家用統(tǒng)一的語言、九大模塊來描述和討論一個商業(yè)模式，操作性很強(qiáng)。另外創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲得價值的描述也體現(xiàn)了一個商業(yè)模式的核心內(nèi)涵。
2、魏朱商業(yè)模式模型
魏朱商業(yè)模式模型是魏煒、朱武祥兩位北大清華教授聯(lián)手合作推出的原創(chuàng)管理理論，兩人在2009年出版了《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》，提出魏朱六要素商業(yè)模式模型，定義商業(yè)模式包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面，六個方面相互影響，構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。
魏朱商業(yè)模式模型最大的特點是，魏朱兩位老師給商業(yè)模式下了一個精辟的定義，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。這個定義非常到位，讓這個模型六要素之間建立起很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，是一套很好的工具和方法論。
簡單來說，商業(yè)模式畫布的九大模塊更清晰，可操作性更強(qiáng)，而魏朱商業(yè)模式模型更強(qiáng)調(diào)六要素之間的內(nèi)在關(guān)系，兩個工具相互借鑒，會有更好的效果。
三、盒馬鮮生案例分析
2017年，新零售風(fēng)起云涌，盒馬鮮生作為阿里巴巴的新零售代表，吸引了眾多的眼球。我從現(xiàn)在和未來兩個角度，用魏朱商業(yè)模式模型分析阿里巴巴寄予厚望的盒馬鮮生到底想干什么。
（1）現(xiàn)在的商業(yè)模式1、定位
盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)，它既是一家生鮮超市，又是便利店，又是餐飲店，也能直接從線上選購送貨到家，用創(chuàng)始人侯毅的說法是“四不像”。
盒馬鮮生定位目標(biāo)客戶群是：晚上大部分時間在家的家庭用戶；周末會去超市帶著孩子出去走走的用戶。目前最核心的是 25-35 歲的圍繞家庭的互聯(lián)網(wǎng)消費者，集中在女性。這個群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)看的很重要。對價格的敏感度反而不高。
盒馬鮮生超市多開在核心商圈，主打海鮮（超50%），兼營生鮮品和快消日用品，提供海鮮加工與餐飲。下單購物需要下載盒馬App，只支持支付寶付款，不接受現(xiàn)金、銀行卡等任何其他支付方式。盒馬鮮生最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門。
2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)
盒馬鮮生運用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、智能物聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配。
盒馬鮮生目前采用重資產(chǎn)模式，整套業(yè)務(wù)系統(tǒng)比較復(fù)雜，包含：
a、采購和供應(yīng)鏈系統(tǒng)
盒馬鮮生采取生鮮原產(chǎn)地直接采購，部分商品與天貓共享供應(yīng)鏈，為全國所有門店供貨。這樣降低了采購流通成本，在保證新鮮度的前提下也降低了產(chǎn)品價格。產(chǎn)品性價比高，造成銷量的增加，也提升了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)率，生鮮損耗率降低。有資料顯示，盒馬的菜品價格低于傳統(tǒng)菜場10%以上。
b、倉儲和物流系統(tǒng)
盒馬鮮生的門店選在核心商圈，而且動輒就是4000平米以上，前店和后倉面積比例為1:1。盒馬鮮生倉店一體的倉儲方式和智能調(diào)度技術(shù)是確保以門店為半徑3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的核心，其中10分鐘用來揀貨裝箱，20分鐘用來配送。
盒馬鮮生的供應(yīng)鏈、銷售、物流完全數(shù)字化，通過懸掛鏈、電子價簽、智能設(shè)備識別、智能分撥等技術(shù)手段，從商品的到店、上架、揀貨、打包、配送等，作業(yè)人員通過流水化的揀貨裝箱系統(tǒng)作業(yè)，簡易高效，而且出錯率極低，提高了人效、坪效以及物流效率。
盒馬鮮生自建物流團(tuán)隊，運用智能調(diào)度技術(shù)，用算法規(guī)劃出合理的配送路徑，降低空駛率，提高物流效率。
c、零售服務(wù)系統(tǒng)
盒馬鮮生重構(gòu)購物場景，重新組合商品比率，主打海鮮（超50%），兼營水果蔬菜等生鮮品和快消日用品，提供海鮮加工與餐飲，新鮮的海鮮等生鮮商品，方便的即買即吃餐飲，提升了用戶購物體驗。
另外，在盒馬鮮生門店附近3公里范圍內(nèi)的客戶，提供盒馬APP在線下單、30分鐘送貨上門的極致體驗。
3、關(guān)鍵資源能力
要想打造盒馬鮮生這套業(yè)務(wù)體系，需要三個關(guān)鍵能力和兩個關(guān)鍵資源：
a、供應(yīng)鏈管理能力
要想獲得最新鮮、性價比高的生鮮產(chǎn)品，盒馬鮮生需要從原產(chǎn)地直接采購，為全國各地的實體門店供貨。
整合供應(yīng)鏈資源，建立統(tǒng)一、高效的供應(yīng)鏈管理體系，是盒馬鮮生的根本，是實現(xiàn)用戶良好體驗的保證，是新零售區(qū)別于傳統(tǒng)零售的重要條件。
b、物流配送能力
為實現(xiàn)盒馬鮮生門店附近3公里范圍內(nèi)的客戶下單30分鐘送貨上門的極致體驗，社區(qū)倉儲和高效的物流配送能力是重要的保障。
c、零售管理與服務(wù)能力
盒馬鮮生的實體門店歸根結(jié)底還是零售，如何選址與裝修，如何選購商品，如何庫存管理，如何服務(wù)好消費者，如何增加客戶粘性以提高坪效，都是盒馬鮮生的基本功，是保證盒馬鮮生正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。
d、全數(shù)字化業(yè)務(wù)流程IT系統(tǒng)
增加客戶粘性以提高坪效是盒馬鮮生的首要目標(biāo)，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，建立全數(shù)字化業(yè)務(wù)流程IT系統(tǒng)是提高人效、坪效、物流效率的保障，以實現(xiàn)線上與線下、產(chǎn)業(yè)上下游的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。
e、實體門店的優(yōu)質(zhì)場地
零售行業(yè)的一個成功關(guān)鍵要素是找到好地段的合適的門店場地，盒馬鮮生的零售門店網(wǎng)絡(luò)需要在全國各地甚至全球的優(yōu)質(zhì)場地。
4、盈利模式
從收入來源和成本結(jié)構(gòu)兩方面，來分析盒馬鮮生的盈利模式：
a、收入來源
盒馬鮮生的收入主要有三種：
1、 從消費者獲取商品銷售收入，掙價差；
2、 從消費者獲取餐飲加工服務(wù)收入，主要是海鮮類；
3、 從餐飲企業(yè)獲取場地租金；
b、成本結(jié)構(gòu)
盒馬鮮生是重資產(chǎn)模式，前期成本比較高：
1、場地成本
盒馬鮮生倉店一體的方式給盒馬鮮生的前期投入帶來巨大成本，比如實體門店的租賃、裝修費用等。據(jù)報道盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬元不等。
2、商品采購和貨運成本
盒馬鮮生的生鮮商品從原產(chǎn)地直采直供，經(jīng)過全程冷鏈運輸并精細(xì)包裝后，直接進(jìn)入盒馬鮮生超市冷柜售賣。由于采用大規(guī)模的統(tǒng)一采購和貨運，減低了商品成本。
3、IT成本
全數(shù)字化業(yè)務(wù)流程IT系統(tǒng)涉及流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)眾多，需要大量的軟件開發(fā)和運維人員，據(jù)說盒馬鮮生有一半人都是軟件開發(fā)人員。
4、人力成本
盒馬鮮生需要大量的人員，比如實體門店的服務(wù)人員、配送人員、供應(yīng)鏈采購人員、IT人員等，人力成本不低。
盒馬鮮生盈利模式最核心的指標(biāo)是坪效。傳統(tǒng)零售企業(yè)做到每年每平方米 1.5 萬元營業(yè)額，已經(jīng)是零售企業(yè)中很高的水平，但是盒馬鮮生已經(jīng)實現(xiàn)了每年每平方米5-10萬元營業(yè)額。為什么會有這么高的坪效？主要來自盒馬鮮生的海鮮+餐飲的組合，提高了客單價，另外盒馬的訂單60%來自線上，極大提升了坪效。
但是，根據(jù)一些測算數(shù)據(jù)，盒馬鮮生的單店利潤值得擔(dān)憂。有業(yè)內(nèi)人士曾給盒馬鮮生算了筆賬，其一家排名前列門店日銷售額40萬元、毛利率20%、客單價60元、送貨成本12元/單。如果該店月銷售額1200萬元，毛利則為240萬元。參照傳統(tǒng)超市前臺店面費率15-18%，盒馬該店前臺店面費用將達(dá)180-216萬元，但盒馬后臺物流費用高達(dá)144萬（以月訂單20萬單計，其中線上訂單60%計12萬單，履約成本12元/單），月利潤為負(fù)的84-120萬元！
5、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
盒馬鮮生的現(xiàn)金流比較傳統(tǒng)，每個實體門店開店前一次性支出較大，在日常有持續(xù)的現(xiàn)金流收入，以及相對平穩(wěn)的管理費用、財務(wù)費用、員工工資、資產(chǎn)折舊等日常支出，總體來說運營費用較高，利潤很薄。
6、企業(yè)價值
當(dāng)前的盒馬鮮生是重資產(chǎn)模式，通過大量開店擴(kuò)大規(guī)模，通過統(tǒng)一采購降低成本，通過線上與線下結(jié)合提高坪效，以實現(xiàn)業(yè)績線性增長。
根據(jù)市場報告，純電子商務(wù)只占到中國 4.8 萬億美元零售市場的 15%，盒馬鮮生就是沖著85%的線下零售市場而來，通過新零售商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，改造實體門店，獲得更大的零售市場增長。
據(jù)說，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴(kuò)張模式，未來在中國三十多個城市當(dāng)中，開設(shè) 2000 家以上的門店，其中2018年在北京計劃新開30家門店。
讓我們暢想一下盒馬鮮生的未來：借著新零售的光環(huán)，盒馬鮮生通過在全國各地持續(xù)開實體門店，來一步步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)過很多年最終成為一個巨無霸，走類似沃爾瑪這個全球最大實體超市的道路，并通過規(guī)?；?jīng)營，降低運營成本，提高總體收益，業(yè)績形成線性增長。
但是，這是侯毅想要的嗎？這是馬云所希望的結(jié)果嗎？
NO，阿里巴巴不會走沃爾瑪?shù)睦下?，必然希望做大生意，尋求指?shù)型增長。
所以可以預(yù)測，未來的盒馬鮮生不會是重資產(chǎn)的B2C模式，而是輕資產(chǎn)的S2b模式，定位在新零售服務(wù)平臺，整合供應(yīng)鏈，為眾多的實體門店提供服務(wù)。
（2）未來的商業(yè)模式1、定位
未來的盒馬鮮生將是新零售服務(wù)提供商及大供應(yīng)鏈平臺服務(wù)商，就是阿里巴巴近期提出的S2b，整合供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)，統(tǒng)一為眾多的小門店提供服務(wù)。
一方面，盒馬鮮生通過自營，基本驗證了這套商業(yè)模式的可行性，樹立起阿里巴巴新零售的標(biāo)桿，另一方面，阿里巴巴近幾年在資本上陸續(xù)滲透傳統(tǒng)零售，比如銀泰、新華都、百聯(lián)、三江購物、蘇寧、大潤發(fā)、歐尚等，為后續(xù)改造線下零售做好準(zhǔn)備，也為盒馬鮮生退居二線整合供應(yīng)鏈鋪好了路。
2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)
作為S2b模式，未來的盒馬鮮生的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將會有重大變化：
a、供應(yīng)鏈賦能
盒馬鮮生將集中整合上游供應(yīng)鏈，成為S2b中的S，無論是生鮮的直采，還是快消品的統(tǒng)一采購，為眾多線下門店提供供應(yīng)鏈賦能，這將成為盒馬鮮生的利潤點。盒馬鮮生的盈利模式，將從商場賣貨盈利，變成供應(yīng)鏈的整合盈利+數(shù)據(jù)盈利。
b、數(shù)據(jù)賦能：模式、流量、IT
要玩轉(zhuǎn)新零售，盒馬模式是一個經(jīng)過驗證的商業(yè)模式。對眾多線下門店來說，使用盒馬模式，使用配套的IT系統(tǒng)，供應(yīng)鏈交給盒馬鮮生，自己把門店經(jīng)營好，這是一個很好的價值鏈分工。而對于盒馬鮮生，為眾多門店提供數(shù)據(jù)賦能，不僅提供盒馬模式的管理咨詢，提供配套的線上與線下一體化IT系統(tǒng)服務(wù)，還能依托阿里巴巴提供流量導(dǎo)入。盒馬鮮生通過大數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升數(shù)據(jù)賦能的優(yōu)勢。
c、資本化賦能
盒馬鮮生與線下門店有兩種合作模式，一是輕量級合作，盒馬提供供應(yīng)鏈賦能、數(shù)據(jù)賦能，不參與門店經(jīng)營；二是重量級合作，除了供應(yīng)鏈賦能、數(shù)據(jù)賦能，盒馬鮮生還提供資本化賦能，注資參與線下門店的改造與經(jīng)營。
其實阿里巴巴近幾年在資本上陸續(xù)滲透傳統(tǒng)零售，比如銀泰、新華都、百聯(lián)、三江購物、蘇寧、大潤發(fā)、歐尚等，阿里巴巴已經(jīng)在布一個大局，未來傳統(tǒng)零售有可能會反向入股盒馬鮮生，共同打造一個生態(tài)平臺。
3、關(guān)鍵資源能力
隨著盒馬鮮生的定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的調(diào)整，未來的盒馬鮮生的關(guān)鍵資源能力也將會有重大變化：
a、供應(yīng)鏈管理能力
盒馬鮮生整合供應(yīng)鏈，成為S2b中的S，供應(yīng)鏈管理能力將是盒馬的核心競爭力之一。
b、新零售平臺管理能力（模式、IT、管理）
盒馬鮮生為線下門店提供數(shù)據(jù)賦能，核心的就是新零售平臺管理能力，通過規(guī)?；瘡?fù)制與精細(xì)化運營，為線下門店提供模式、IT、管理等服務(wù)。
c、資本運作能力
盒馬鮮生為線下門店提供資本化賦能，利用資本加速規(guī)?；瘮U(kuò)張，核心是資本運作能力。
4、盈利模式
隨著盒馬鮮生定位的變化，盈利模式也發(fā)生重大變化：
a、收入來源
盒馬鮮生的收入來源，從消費者，變成了超市。因此未來的盒馬鮮生的收入將主要是三種：
1、從超市獲取商品采購與物流服務(wù)收入；
2、從超市獲取零售服務(wù)收入（咨詢、改造、IT服務(wù)等）；
3、從超市獲取投資收入；
b、成本結(jié)構(gòu)
未來的盒馬鮮生變成輕資產(chǎn)模式，不用投入很大的門店建設(shè)費用。相對應(yīng)的，未來的盒馬鮮生的成本主要在于：
1、供應(yīng)鏈服務(wù)成本；
2、IT服務(wù)成本；
3、投資；
盒馬鮮生的收入來源和成本結(jié)構(gòu)的變化，造成盒馬的毛利率大增，類似阿里巴巴天貓模式的高毛利率與京東自營模式的低毛利率的不同。隨著線下門店的數(shù)量增加，將是一個很有想象力的市場空間和盈利預(yù)期。
5、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
未來的盒馬鮮生的現(xiàn)金流將比較平均，由于沒有實體門店的大額開店支出，在日常有持續(xù)的超市服務(wù)收入，以及相對平穩(wěn)的管理費用、員工工資、資產(chǎn)折舊等日常支出，總體來說運營費用不高，利潤空間可觀。
6、企業(yè)價值
未來的盒馬鮮生是輕資產(chǎn)模式，通過對實體商超入股與改造，打造新零售生態(tài)圈，形成S2b2c，實現(xiàn)指數(shù)級增長
后記
正如阿里巴巴參謀長曾鳴所說，在未來五年，S2b是最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式。未來的新商業(yè)結(jié)構(gòu)都是S2b2c：S（supply chain& service）是供應(yīng)鏈運營體系和賦能服務(wù)；b（business）是商家負(fù)責(zé)分銷業(yè)務(wù); c（customer）是客戶。
未來的盒馬鮮生就是大S，是一個大的供應(yīng)（鏈）的平臺，大幅度提升供應(yīng)端效率。盒馬鮮生賦能給眾多的線下門店，讓門店完成針對客戶的服務(wù)。盒馬鮮生和眾多門店形成生態(tài)共同體，緊密合作，共同服務(wù)客戶。門店提供差異化產(chǎn)品和個性化的服務(wù)，創(chuàng)造更大的價值。阿里巴巴的布局很大，盒馬鮮生能否走到這一步，讓我們拭目以待！
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