一、前言
房地產(chǎn)開發(fā)過程中，幕墻工程（尤其是大型綜合體）屬于一個專業(yè)性較強，既影響美觀、又涉及功能性并商務(wù)份額較大的分項，建筑設(shè)計院和業(yè)主方工程設(shè)計人員專業(yè)程度嚴重不足，幕墻工程設(shè)計和承包產(chǎn)業(yè)分工欠細，開發(fā)商常常處于圖紙不可控、成本不可控、工期不可控及質(zhì)量不可控的窘境，《幕墻工程標準化》的編制試圖解決房地產(chǎn)開發(fā)過程中幕墻工程相關(guān)工作涉及的管理問題，建一套以開發(fā)商為導(dǎo)向的全過程管理體系及管理工具，從而全面提升幕墻工程管理質(zhì)量和實體質(zhì)量，提升性價比。
研討著重于解決目標問題的過程控制。
編制過程中，以保證品質(zhì)為前提，將成本控制理念滲透到每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及管控過程，強化過程中的成本管控：其中包括方案設(shè)計階段經(jīng)濟合理性評估、技術(shù)合理的統(tǒng)一招標圖、翔實準確的商務(wù)清單、明確的質(zhì)量目標和管控要求，規(guī)避實施過程中不合理的商務(wù)增量等。工程實踐證明：通過該管控體系在實際工程中的應(yīng)用，取得了良好的經(jīng)濟效益和質(zhì)量效果，投資方面的優(yōu)化達到了行業(yè)先進水平。
執(zhí)行管理工具的說明：該套執(zhí)行管理工具文件一共36個，分別依據(jù)開發(fā)過程中四個不同階段而編制，站在業(yè)主角度引導(dǎo)開發(fā)商各職能部門人員如何進行過程管控，內(nèi)容形式包括標準管理文件模板、管理工具、參考評審表單、問題庫、主輔材清單及商務(wù)清單等等，可提供業(yè)主各部門成員不同階段工作及相應(yīng)文件編制參考和借鑒，由于篇幅有限，本文僅列舉各管理工具文件名稱，簡要介紹各工具文件概略思路和內(nèi)容。
二、《幕墻工程標準化管理應(yīng)用指引》基本管控框架體系模型
a) 基本思路：立足于解決幕墻專項工作中的“4W1H”的基本管理問題。即“WHO”由誰做；“WHERE”在哪個階段做；“WHEN”在什么時候做；“WHAT”要做什么內(nèi)容；“HOW”應(yīng)該怎樣執(zhí)行？
b) 項目管理流程：解決問題 --- 由誰做？什么階段做？做什么？
c) 執(zhí)行管理工具：解決問題 --- 怎樣做？
d) 技術(shù)支持積累：解決問題 --- 知識經(jīng)驗積累和企業(yè)標準
三、 體系分系統(tǒng)概略介紹
1. 項目管理流程
將幕墻專項工程做了符合行業(yè)規(guī)律及房地產(chǎn)開發(fā)要求的合理分解，為開發(fā)計劃和專業(yè)計劃的編制及工作組織提供參考。
明確劃定各部門工作職責及工作界面。
在流程中解決分項工作中存在的現(xiàn)狀問題，并以【管理工具】的形式給以解決方案的建議指引，最終使得流程得以落地實施。
流程解決了“由誰做、什么階段做、做什么”問題，下表所示的執(zhí)行管理工具將解決“怎樣做”，各階段對應(yīng)之管理工具示例詳表一。
表一：【執(zhí)行管理工具T-XX】列表
編號 文件內(nèi)容簡述 分類
T0 幕墻工程專項設(shè)計工作手冊
T1 幕墻工程顧問咨詢服務(wù)工作內(nèi)容 設(shè)計階段
T2 幕墻方案評估報告 設(shè)計階段
T3 一次設(shè)計預(yù)留條件 設(shè)計階段
T4 專項工程產(chǎn)品標準（幕墻）模板文件 設(shè)計階段
T5 幕墻工程招標圖設(shè)計任務(wù)書模版文件 設(shè)計階段
T6 幕墻工程量清單模板（造價咨詢） 成本
T7 幕墻系統(tǒng)主要材料樣板清單 設(shè)計階段
T8 幕墻系統(tǒng)工程技術(shù)規(guī)范模版 設(shè)計階段
T9 參考工程量清單及格式要求模板 設(shè)計階段
T10 幕墻設(shè)計計算書評審示例 設(shè)計階段
T11 招標圖設(shè)計評審示例 設(shè)計階段
T12 技術(shù)扣示例 招投標
T12-1 技術(shù)扣答復(fù)文件示例 招投標階段
T12-2 技術(shù)扣答復(fù)文件示例 招投標階段
T13 工程管理能力問卷題庫 招投標階段
T14 技術(shù)標評審示例-設(shè)計部分 招投標階段
T15 技術(shù)經(jīng)濟分析示例 招投標階段
T16 技術(shù)標評審示例-工程部分 招投標階段
T17 中標技術(shù)方案承諾書 招投標階段
T18 幕墻工程深化設(shè)計要求 深化設(shè)計階段
T19 深化設(shè)計交底會會議紀要示例 深化設(shè)計階段
T21 深化設(shè)計評審意見報告模板文件 深化設(shè)計階段
T22 幕墻成品保護的管控要求 招投標階段
T23 幕墻技術(shù)質(zhì)量標準（實體） 招投標階段
T24 幕墻工程試驗一覽表 招投標階段
T25 幕墻招標工程范圍及界面劃分指引 招投標階段
T29 幕墻材料樣板確認單 工程管理階段
T30 編制幕墻工程管理規(guī)劃的要求 工程管理階段
T31 對監(jiān)理管控要求 工程管理階段
T32 材料排產(chǎn)及供貨質(zhì)量要求 工程管理階段
T33 隱蔽工程重要節(jié)點的檢查 工程管理階段
T34 幕墻工程驗收方案要求 工程管理階段
T35 預(yù)埋件的管理控制 工程管理階段
T36 幕墻施工測量與定位的管理控制 工程管理階段
T37 工序質(zhì)量驗收管控 工程管理階段
2. 執(zhí)行管理工具編制：
? 內(nèi)部工具：指導(dǎo)開發(fā)商一線操作人員該做什么、如何做。
? 外部工具：指導(dǎo)同合作方相關(guān)的的工作內(nèi)容、要求。
? 編制原則：把控執(zhí)行過程中的關(guān)鍵點。
2.1.幕墻設(shè)計階段管理應(yīng)用指引
2.1.1. 顧問咨詢委托
? 細化工作內(nèi)容和成果要求【T1】：向合作方明確我們在全程顧問咨詢服務(wù)過程中的詳細成果要求，改變過去顧問公司只完成招標圖即完成任務(wù)的現(xiàn)狀，強化其對開發(fā)商的外腦輔助咨詢決策的職能；同時也是對顧問公司管理的隱形強制管理。
? 規(guī)范設(shè)計委托【T5】：將委托設(shè)計合同標準化，將我們關(guān)注的各項問題，通常也是經(jīng)常發(fā)生的問題在合約里明確，避免因經(jīng)驗不足造成的缺項漏項導(dǎo)致后期工作的被動。
2.1.2. 過程成果
? 方案評估【T2】：在建筑方案設(shè)計階段，幕墻設(shè)計師介入建筑外立面的設(shè)計，協(xié)同建筑師評估建筑外立面設(shè)計的技術(shù)和經(jīng)濟合理性；彌補建筑師對幕墻工程設(shè)計上的專業(yè)欠缺，從最根本上把控方案達到相對最優(yōu)化。
? 幕墻工程對一次設(shè)計反提設(shè)計條件【T3】：由于幕墻的專業(yè)性較強，建筑師及開發(fā)商設(shè)計管理人員對一些較特殊的技術(shù)要求缺乏預(yù)見性，導(dǎo)致幕墻設(shè)計和主體建筑設(shè)計之間易產(chǎn)生矛盾，對建筑外立面設(shè)計的實現(xiàn)不利或影響建筑功能的合理實現(xiàn)。本表單搜集了一些幕墻外立面設(shè)計上的常見問題，為建筑設(shè)計乃至后續(xù)的施工圖設(shè)計提供參考。
? 產(chǎn)品標準【T4】：以往設(shè)計過程中，對專項設(shè)計的產(chǎn)品標準重視程度不夠，影響了設(shè)計成果的整體完善性。本表單初步梳理了幕墻工程產(chǎn)品標準的基本思路，尤其結(jié)合了成本方面的要求，成為后續(xù)一切相關(guān)工作的基本指導(dǎo)原則。這是一個管理理念的改變。當然，如同建筑設(shè)計、精裝修設(shè)計的產(chǎn)品標準一樣，其編制深度也是隨著工作的不斷深入而逐步細化完善的。
2.1.3. 最終成果
? 參考工程量清單的編制要求【T9】：以往委托設(shè)計過程中，很少委托顧問公司編制幕墻工程量清單。本表單一方面約定了顧問公司在完善設(shè)計的同時出具一份參考清單，供后續(xù)造價咨詢公司規(guī)范編制參考；另一方面，也對幕墻招標圖設(shè)計的完整性提出了高要求，因為其設(shè)計的漏項落項將導(dǎo)致工程量數(shù)據(jù)的缺失。
? 技術(shù)規(guī)范【T8】：以往工作中，開發(fā)商工作人員編制工程技術(shù)規(guī)范，受到專業(yè)性限制，編制的質(zhì)量往往不高、針對性不強。本要求意在將該項工作交由專業(yè)顧問公司去做，可充分發(fā)揮其專業(yè)性；同時規(guī)范格式模板，便于專業(yè)技術(shù)的積累和逐步形成產(chǎn)品標準。開發(fā)商人員將主要精力放在重點關(guān)注的問題上即可。
? 主要應(yīng)用材料清單【T7】：雖然設(shè)計說明中通常會表達，單獨列項便于我們進一步審核細化產(chǎn)品標準，同時對后續(xù)的招投標工作有較大指導(dǎo)意義。
? 計算書：以結(jié)構(gòu)計算書為主，根據(jù)項目情況也可約定其它技術(shù)性能的計算要求。意在約束幕墻設(shè)計師的隨意性和欺詐性，同時也便于我們對顧問公司的能力評審，以供其它項目操作參考。
? 圖紙：評審。
2.1.4. 成果評審
? 評審單【T11】：意在使圖紙評審規(guī)范化，不同部門、不同人員評審內(nèi)容和重點應(yīng)有所不同，避免眉毛胡子一把抓，沒有重點，導(dǎo)致審圖流于形式。
? 計算書評審【T10】：這是一項專業(yè)性很強的工作，借助外腦是一個可供借鑒的辦法。
2.2. 幕墻招投標階段管理應(yīng)用指引
2.2.1. 招標資格預(yù)審
? 技術(shù)能力考核及評審（技術(shù)扣的設(shè)置）:【T12/T12-1/T12-2】：在這個階段補充一項深化設(shè)計能力考核的步驟，結(jié)合實際項目的具體情況提出若干個技術(shù)問題，以問卷答題的形式獲得投標單位的答復(fù)。其作用在于：直接橫向評審參投單位的技術(shù)能力；考核其投標意愿和認真程度；一些較好的設(shè)計、工程做法也可以經(jīng)評審后進入我們的知識經(jīng)驗積累數(shù)據(jù)庫，便于我司獲得博采眾長的行業(yè)專項工程做法。當然，該項工作也可以移植到發(fā)標階段去做，并作為評審技術(shù)標的內(nèi)容之一。
2.2.2. 綜合能力測試
? 工程管理能力評審[T13]：除了深化設(shè)計能力的考核外，工程管理能力也是項目能否順利實現(xiàn)的重要保證。我們設(shè)計了一個基本題庫，將我們關(guān)心的重要問題以問答的形式固化下來。在實際項目操作中，可以針對特定項目的重點難點提出有針對性的問題，征得投標單位的解答。一方面可以促使投標單位在工程之初仔細研究工程組織實施，另外可提高招投標尤其是技術(shù)標的嚴肅性，減少走形式走過場的情況。此外，我們雖然在工程管理規(guī)劃中已經(jīng)研討了重點難點問題，但投標單位的答復(fù)和思考依然可以為我們制定更合理的工程方案提供借鑒。總之，目標是將問題預(yù)控在招投標階段解決。
2.2.3. 招標專用文件
? 工程量清單[T6]：以往的清單編制單位，往往對幕墻工程的專業(yè)性不足，導(dǎo)致編制的清單不利于我們提煉出我們最關(guān)心的數(shù)據(jù)，也不利于經(jīng)濟標的評審。修正后的清單模板借鑒了其它開發(fā)公司的優(yōu)點，同時結(jié)合我們的要求，規(guī)范了格式，按照幕墻特點層層分解，以求橫縱向數(shù)據(jù)提取和對比分析較為清晰。
? 工程范圍劃分[T25]：工程范圍和工程界面往往是產(chǎn)生商務(wù)增量問題的環(huán)節(jié)。本單提示操作者重視該項工作，并標識了關(guān)鍵點。
? 質(zhì)量標準要求[T23]：明確提出總的質(zhì)量目標和分項質(zhì)量目標，將我們最關(guān)注的要求重點提出來，并進入合約條件要求。
? 試驗檢測[T24]：將以往后置的試驗要求前置到招投標階段。
? 深化設(shè)計要求[T18]：將以往后置的要求前置到招投標階段，關(guān)注細節(jié)。
2.2.4. 招投標評審
? 技術(shù)標評審分析[T14]：以往的技術(shù)方案評審僅為定性判斷，針對幕墻工程需重點關(guān)注的指標及性能評審缺乏定量判斷。基于此，結(jié)合項目實踐，設(shè)計了一個綜合判斷技術(shù)方案的表單，將定性化的判斷予以量化，利用統(tǒng)計學的方法加以分析，得出有說服力的結(jié)論。當然，這只是一種嘗試，相信還會有更好的方法。此外，技術(shù)標的工程管理部分也可以采用類似方法判斷。本工具的目的是強化技術(shù)標評審的手段，加大其發(fā)言力度，爭取更優(yōu)的招標成果。
? 技術(shù)經(jīng)濟分析[T15]：任何一個成功的招標成果應(yīng)該都是建立在合理的“技術(shù)經(jīng)濟分析”基礎(chǔ)之上的，片面的強調(diào)價格最低或是追求技術(shù)、質(zhì)量的完美，最終受損失的只能是開發(fā)商。因為在市場經(jīng)濟的條件下不會有“雷鋒”，承包商也不會虧錢做項目，他們一定會從各個層面的工作中將利潤“擠出來”。所以技術(shù)經(jīng)濟分析可以明確我們的目標是追求較高的性能價格比，在特定項目的要求下，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的性能和投入的最佳配置。本表單例稿在此做了一些嘗試。
? 技術(shù)方案承諾書[T17]：一些承包商在招投標階段，對開發(fā)商的要求均能表示應(yīng)允，而實際建設(shè)過程中卻偷工減料，無非是利益驅(qū)動。而現(xiàn)狀合約條款針對技術(shù)性能和方案的約定尚較為寬泛。為進一步完善合約約束，本表單嘗試將我們特別關(guān)注的技術(shù)方案要求提煉出來，由承包商進行再次確認，希望對后期的工程建設(shè)的工作打下良好鋪墊。
2.3. 幕墻深化設(shè)計階段管理應(yīng)用指引
2.3.1. 深化設(shè)計準備
? 深化設(shè)計交底[T19]：以往的情況是施工單位中標后，拿著招標圖直接做深化設(shè)計。本表單增加了一個工作環(huán)節(jié)，即由項目部組織有承包商、顧問公司、設(shè)計院乃至總包、監(jiān)理共同參加的深化設(shè)計前的交底會，將其設(shè)計條件從不同的角度分別交代清楚，利于設(shè)計過程的順暢傳遞，避免深化設(shè)計走樣。這也是以往工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。
2.3.2. 評審及確認
? 優(yōu)化設(shè)計：在深化設(shè)計過程中，優(yōu)化設(shè)計是一個很可能出現(xiàn)的情況，這是我們需要進行判斷。首先其原則是不能修改原設(shè)計，否則是為變更招標條件；同時應(yīng)針對其合理優(yōu)化加以鼓勵并進行復(fù)合流程要求的確認。實際執(zhí)行過程中，靈活變通是最重要的。
? 深化設(shè)計評審單[T21]：將深化設(shè)計的評審以記錄單的形式記錄下來備查。
2.3.3. 材料樣板管理
? 樣板制作及確認
2.3.4. 實體樣板管理
? 視覺效果
? 典型工藝：實行樣板制度，推廣“首件樣板”制，每一分項工程施工前均要作工藝樣板，從內(nèi)在質(zhì)量到外觀觀感，得到認可一致達到共識，確認已達優(yōu)質(zhì)，經(jīng)雇主、幕墻顧問及監(jiān)理工程師驗收后，再全面鋪開。
2.4. 幕墻工程建設(shè)階段管理應(yīng)用指引
2.4.1. 施工準備
? 組織編制幕墻工程管理規(guī)劃[T30]：幕墻系統(tǒng)是多工種跨專業(yè)集成，業(yè)主項目部需根據(jù)幕墻體系特點分析出本項目幕墻重點和難點、管理措施和管理目標，同時要求幕墻承包商根據(jù)業(yè)主提出之管理目標編制管理規(guī)劃，經(jīng)評審后實施。
? 對監(jiān)理管控要求【T31】：應(yīng)在前期針對監(jiān)理公司對幕墻上的管控提前提出要求，做好管理準備。
? 重要供應(yīng)商首次協(xié)調(diào)會：幕墻系統(tǒng)各零部件供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量和進度極大影響幕墻系統(tǒng)整體質(zhì)量和進度，通常幕墻承包商作為集成者對分布于全國各地零部件供應(yīng)商約束能力較差，業(yè)主應(yīng)督促幕墻承包商發(fā)起并關(guān)注主要供應(yīng)商的選擇及可否施加影響。首次協(xié)調(diào)會參加者通常為：玻璃供應(yīng)商代表、鋁型材供應(yīng)代表、鋁板供應(yīng)商代表、鋼結(jié)構(gòu)供應(yīng)商代表等較大影響幕墻系統(tǒng)質(zhì)量進度之重要供應(yīng)商地區(qū)代理人或負責人。本次協(xié)調(diào)會上宣布幕墻整體計劃，劃分生產(chǎn)加工批次，建立供應(yīng)商管理名錄，業(yè)主需重點強調(diào)項目整體質(zhì)量、進度目標，宣布如：駐廠督造等業(yè)主管理措施，強調(diào)供應(yīng)商協(xié)調(diào)一致。
? 首批材料進入加工前聯(lián)檢：幕墻部件供應(yīng)商分布于全國各地，使用標準涵蓋各自金屬加工標準、建材標準、施工規(guī)范、企業(yè)標準等。保證幕墻各部件加工供應(yīng)符合項目整體質(zhì)量要求，進行首批材料進入加工前到貨聯(lián)檢，追求各供應(yīng)商企標、專業(yè)標準及規(guī)范在幕墻系統(tǒng)的一致，比如型材在鋁合金生產(chǎn)廠噴涂后發(fā)至幕墻承包商工廠前需統(tǒng)一驗收標準：按精裝修標準來驗收鋁型材涂飾。
2.4.2. 過程控制
? 重要構(gòu)件加工工廠督造：幕墻構(gòu)件加工是否準確是影響幕墻系統(tǒng)質(zhì)量重要因素，追求最大化地工廠化加工是保證構(gòu)件加工精度的唯一手段，業(yè)主項目部需對工廠加工班組、加工設(shè)備、生產(chǎn)線、質(zhì)檢體系進行監(jiān)督和檢查，重要加工設(shè)備和生產(chǎn)線或班組應(yīng)指定，以保證加工質(zhì)量。對于集中生產(chǎn)的構(gòu)件，開展工廠督造，保證其人員、設(shè)備、機械相對固定和熟練程度，以保證構(gòu)配件加工質(zhì)量。
? 重要材料供應(yīng)加工前告知及反饋制度【T32】：幕墻承包商在采購構(gòu)配件、原材料前需提前知會業(yè)主，業(yè)主項目部按周收集材料供應(yīng)加工及發(fā)貨信息，對于外加工工廠排產(chǎn)、加工、發(fā)貨需提前7天告知，對于發(fā)至現(xiàn)場之加工成品需提前24小時告知，以免因設(shè)計變更導(dǎo)致構(gòu)配件報廢而造成損失；幕墻承包商一般懶于提供信息，但業(yè)主項目部需督促并定期和供應(yīng)商取得聯(lián)系，保證其信息提供之準確。
? 幕墻系統(tǒng)交叉或衍生設(shè)施的專業(yè)協(xié)調(diào)：幕墻系統(tǒng)往往與精裝修、通風、照明、泛光、LED、LOGO、防水等專業(yè)有交叉或其衍生于幕墻系統(tǒng)上，需于幕墻體系上開孔、固定、穿線等，幕墻工程管理需將與其交叉部分納入到管理范圍內(nèi)，并推動專業(yè)配合及深化設(shè)計優(yōu)化。協(xié)調(diào)以下專業(yè)承包商進行專業(yè)配合：機電承包商、泛光及照明承包商、LED承包商、LOGO室外廣告承包商等。為其它專業(yè)找到最佳的如孔位、固定位、受力構(gòu)件等交叉點并合理劃分各自工作范圍，保證幕墻系統(tǒng)功能，并在風雨實驗中檢驗。
? 隱蔽工程重要節(jié)點的檢查[T33]。
2.4.3. 驗收及試驗
? 驗收方案的審批[T34]、[T35]、[T36]、[T37]：分別提示相關(guān)工作要點。
3. 技術(shù)支持積累
3.1. 編制幕墻工程技術(shù)體系文件的意義
? 編制標準化應(yīng)用指引技術(shù)文件的實質(zhì)是建立數(shù)據(jù)庫，為知識經(jīng)驗的積累搭建了一個平臺；著眼于開發(fā)商實際工作中最急需的基本內(nèi)容，從開發(fā)商的視角提煉出我們最需要的東西，便于大家日常翻閱使用，使之成為操作支持工具。
? 做產(chǎn)品---做品牌---做標準，為建立【（幕墻工程）企業(yè)標準】建立雛形，。
? 指導(dǎo)開發(fā)工作中，避免進入技術(shù)誤區(qū)，追求無限度的技術(shù)完美。
? 技術(shù)體系完善程度不是一蹴而就的，而是長期實踐、不斷積累、修正的結(jié)果。
3.2. 幕墻工程技術(shù)體系文件的基本內(nèi)容
3.2.1. 常用材料部品庫：包括幕墻常用主輔材的技術(shù)特點及選用要點等。
3.2.2. 常用幕墻系統(tǒng)庫：包括常用幕墻系統(tǒng)的基本形式、技術(shù)特點和應(yīng)用要點等。
3.2.3. 典型標準節(jié)點：根據(jù)常用系統(tǒng)和選材，制作標準系統(tǒng)的基本典型節(jié)點圖，為建立幕墻系統(tǒng)企業(yè)標準打下初步基礎(chǔ)。
3.2.4. 案例庫：為多項目的操作搭建了一個知識經(jīng)驗積累的重要平臺。
四、編制《幕墻工程標準化》的宗旨和意義
該項成果立足開發(fā)商各職能部門角度，內(nèi)容涵蓋設(shè)計、成本、招標、深化及全過程施工管理，提供了直接、簡明、適用的業(yè)主各職能部門操作應(yīng)用管理系列工具包和模板，規(guī)范并引導(dǎo)了各階段工作內(nèi)涵和工作質(zhì)量。
1、 整個體系編制以開發(fā)項目為研究源，所有問題圍繞解決實際管理瓶頸和操作盲區(qū)展開，工具包具有極大的應(yīng)用價值。
2、 滲透設(shè)計、采購、成本及施工的管理全程，系統(tǒng)清晰地解剖每一個過程及環(huán)節(jié)，豐滿工具包具有多方位管理維度。
3、 降低幕墻工程產(chǎn)業(yè)鏈不規(guī)范帶給開發(fā)商的管控難度和不合理的成本投入，獲得高品質(zhì)的設(shè)計服務(wù)質(zhì)量、工程管控過程和清晰詳實的商務(wù)，實現(xiàn)優(yōu)好性價比；
4、 操作模板化、指引性文件的方式，使之成為快速開發(fā)戰(zhàn)略一項重要而適用的管理工具。為綜合體開發(fā)及快速復(fù)制提供了直接的、可操作的高效管理工具和手段！
5、 該標準化管理指引為綜合體幕墻全程管理提供了框架性平臺，有了這個平臺，隨著項目開發(fā)、經(jīng)驗積累它將不斷豐富、不斷完善、日臻成熟；重要的是，它也可以成為其他類似專項工程開發(fā)借鑒的一種管理思路。
五、結(jié)語
《幕墻工程標準化》的編制為房地產(chǎn)項目開發(fā)的管理及實施提供了一個基本參考標靶。雖然房地產(chǎn)開發(fā)工作涉及眾多的技術(shù)問題，尤其是專項工程（如幕墻）更是龐雜寬廣，但我們是負責項目開發(fā)的操盤手，不論是公司/項目管理層，還是負責一線技術(shù)及工程管理的工程師，需要明確的是：技術(shù)不會是我們的專長，那些專項行業(yè)的專業(yè)人員才是技術(shù)專家；而我們所要做的，是站在開發(fā)商經(jīng)營戰(zhàn)略的角度上審視各個層面的問題、哪怕是技術(shù)問題，避免在實際管理工作中進入技術(shù)研究的誤區(qū)，而忽視了我們真正的職責，即：在這個問題上，我們該做什么，我們要求合作單位做什么，如何真正、充分發(fā)揮他們的聰明才智以達成企業(yè)目標。如果形成了這樣的共識，我們編制的這套《指引》才達到了真正目的，從而為提升房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理水平作出貢獻。
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