對于我們連鎖藥店來說，隨著市場環(huán)境的不斷規(guī)范化，競爭環(huán)境的不斷加劇化，政策環(huán)境的不斷緊縮化，運營環(huán)境的不斷復(fù)雜化，于是對于我們這些醫(yī)藥人來說，天天都有干不完的活，做不完的事，那么我們都在做什么？
首先是茫。多元化折騰了很多年，似乎沒怎么明白，沒能救我們于水火；大健康叫喊了很多年，似乎也沒大起來，沒能救我們于水火；慢病管理建立了很多年，似乎也沒火起來，沒能救我們于水火；藥房托管托了很多年，似乎也沒托起來，沒能救我們于水火；互聯(lián)網(wǎng)+加了很久，沒有+出一二一來，沒能救我們于水火；現(xiàn)在又有人喊共享藥房？藥店人怎么了？茫然了，迷失了，總之，大家很茫……
其次是盲。因為沒有人能救我們于水火，專家很多，大咖很多，聽聽吧，學(xué)學(xué)吧，于是我們國內(nèi)學(xué)，國外學(xué)，南方學(xué)，北方學(xué)，大家執(zhí)行力很強，聽了回去就盲目干，看了回去就盲目學(xué)，總之，聽了全對，學(xué)了全暈。于是天天盲，盲目開店，盲目促銷，盲目引進(jìn)，盲目淘汰，盲目運營，盲目采購……
最后是忙。因為茫，所以盲，進(jìn)而忙。忙著找職業(yè)經(jīng)理，忙著開店，忙著上市，忙著傍大款，忙著做聯(lián)盟，忙著開商學(xué)院，天天忙著事務(wù)性工作，事務(wù)性工作一大堆，人人忙的腳打后腦勺……
在我們中小連鎖藥店茫的過程中，盲的折騰中，忙的拼搏中，中小連鎖藥店慢慢出現(xiàn)了病態(tài)，身不累心累，心不累腦累，很容易中了十種“死法”魔咒，對于中小連鎖藥店，一定要遠(yuǎn)離和警惕這十種魔咒，別讓魔咒控制了您，別讓魔咒傷害了您。
第一種“死法”：職業(yè)經(jīng)理“搞死”。我們有很多中小連鎖藥店老板們、高管們，茫的不行，也忙的不行，所以盲著找職業(yè)經(jīng)理。于是大企業(yè)、大連鎖藥店的中、高層管理者成了香餑餑，座上賓。今天去挖人，明天去見人，似乎認(rèn)為有了職業(yè)經(jīng)理人這樣的大能人，公司就會銷售大增，客流大增，利潤大增。既不考慮公司有沒有職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境，也不考慮自己是否創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人生存條件。更不考慮該如何將請來的職業(yè)經(jīng)理人的個人能力變成公司的組織過程資產(chǎn)。總之有一個信念，那就是我請來的這個大仙一定能在短期內(nèi)使我的銷售翻翻，利潤翻翻，客流翻翻。于是乎，公司里大家都站在邊上看熱鬧，看著公司老板請來的大仙將要施展無邊的法術(shù)，公司老板也站在邊上看熱鬧，滿意的欣賞著大仙，夢想著有一天在夢里笑醒。一個月的眾望，二個月的指望，三個月的期望，四個月的渴望，五個月的盼望，六個月的希望，七個月的守望，八個月的張望，九個月的失望，十個月的漸忘……最后，一個結(jié)論就是請的職業(yè)經(jīng)理人不行，一切歸零重新開始，再請下一位大仙，再歸零，再堅守一顆執(zhí)著的心，繼續(xù)請……最后一波波職業(yè)經(jīng)理人被搞死，一波波被職業(yè)經(jīng)理人搞死。
第二種“死法”：競爭壓力“逼死”。現(xiàn)在中小連鎖藥店面臨著嚴(yán)峻的競爭壓力，既有大型連鎖藥店的跨區(qū)開店壓力，又有同行間無序競爭的壓力，而應(yīng)對競爭的法寶似乎也只剩下天天促銷活動作價格上的拼殺，最后逼得自己天天拿利潤來填補價格戰(zhàn)無底洞。
第三種“死法”：盲目股份制“鎖死”。現(xiàn)下很多中小連鎖藥店開始實施藥店股份制，既不分析自己連鎖藥店所處的階段，也不分析自己的團(tuán)隊人才結(jié)構(gòu)，更不分析實施股份制的環(huán)境，以為只要給中高管股份，給店長、優(yōu)秀店員股份，大家都能像主人一樣死心塌地的為公司服務(wù)，為公司創(chuàng)造。其最后的結(jié)果是企業(yè)出現(xiàn)了一個個主人的做派，并沒有出現(xiàn)主人的責(zé)任和義務(wù)，原有團(tuán)隊針扎不透水潑不進(jìn)，鐵板一塊，像死水一樣，活活鎖死了連鎖的發(fā)展。
第四種“死法”：管理不善“餓死”。由于中小藥店多在過去大好市場環(huán)境下發(fā)展起來，過去的日子掙錢很容易，怎么掙的不知道，現(xiàn)在日子不好過了，怎么賠的也不知道，仍堅信過去的成功可以延續(xù)。因而，仍用過去管理單體店的模式和思路在管理連鎖藥店，其結(jié)果是庫存越來越大，動銷越來越慢，滯銷近效越來越多，編制越來越全，商品越來越多，成本越來越大，最后使自己的現(xiàn)金流出現(xiàn)了枯竭，收支不平衡，出現(xiàn)了管理臃腫癥，活活“餓死”。
第五種“死法”：有病亂投醫(yī)治死。當(dāng)中小連鎖藥店發(fā)展受困后，紛紛開始向外求援，找第三方，其找第三方的標(biāo)準(zhǔn)是誰的名氣大找誰，和誰誰認(rèn)識找誰，誰誰某方面可以找誰。從不考慮第三方的知識結(jié)構(gòu)、閱歷結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、客群結(jié)構(gòu)，項目結(jié)構(gòu)，也不考慮自己公司與第三方之間的文化融合度，團(tuán)隊融合度，階段融合度。最后的結(jié)果是，今天用“百度”導(dǎo)航，明天用“高德”導(dǎo)航，后天再用“北斗”導(dǎo)航，沒有一個連續(xù)性、一貫性和可持續(xù)性，其最終導(dǎo)致導(dǎo)航和導(dǎo)航之間的矛盾和沖突，時刻處在麻木、迷茫狀態(tài)。
第六種“死法”：兼并或被兼并“撐死”。很多中小藥店感覺自己這些年發(fā)展的還可以，有經(jīng)驗有人才，于是就紛紛開始發(fā)展加盟，收購藥店。從不考慮人家為何要加盟你？加盟你能給人家?guī)硎裁礃拥母淖?？帶來什么樣的好處？自己連個標(biāo)準(zhǔn)SOP都沒有，連個VIS系統(tǒng)都沒有就敢進(jìn)行加盟，其最后結(jié)果是管理鞭長莫及，不但別人的店沒有管好，自己的店也紛紛出現(xiàn)問題。還有一部分藥店，天天想著有一天被那個富豪或大連鎖包養(yǎng)，被人家打包聯(lián)合上市，這樣就可以生存無憂，或迅速開店，或等著收購。豈不知，即使被包養(yǎng)也要把自己包裝成好模樣，好的素養(yǎng)，好的修養(yǎng)，使自己值錢，才能賣個好價錢。最后出現(xiàn)消化不良，要么被理想“撐死”，要么被現(xiàn)實“撐死”。
第七種“死法”：沒有精細(xì)化管理“累死”。很多中小連鎖藥店仍處于過去粗放式管理過程中，管理基本靠人，干活基本靠嘴。開店派人看，經(jīng)營憑經(jīng)驗。今天店長到門店說應(yīng)該這么干，明天商品部到門店說應(yīng)該這么干，后天運營部到門店說應(yīng)該那樣干，大后天總經(jīng)理說應(yīng)該那樣干，說說都會，干干都累，累手累腿更累心。經(jīng)營管理沒有一個規(guī)范，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，過去經(jīng)營環(huán)境好時，門店少時可以依靠人來管，當(dāng)下則要依靠系統(tǒng)來管理，依靠工具來管理，而不是人盯人，人看人，把大伙累死。
第八種“死法”：不學(xué)習(xí)，不舍得投資“拖死”。有一些中小連鎖藥店感覺自己不需要學(xué)習(xí)，自己經(jīng)營了幾十年，到別人那看一眼就知道怎么干，大連鎖有啥呀，無非就是調(diào)整調(diào)整商品，做做培訓(xùn)，開開店，也沒有啥大不了。有的即使找了第三方，也是想今天來一天指導(dǎo)一下，明天就能抱個金龜子。投資在脖子以下的錢從不心疼，投資在脖子以上的錢一分錢都嫌多。最后管理團(tuán)隊水平保持在十年前的水平，大家都原地踏步，很多人很多年都沒有成長的空間和機(jī)會，被活活“拖死”。其不知企業(yè)最大的成本是哪些沒有被訓(xùn)練過的員工，看見的成本你可以核算，然而，員工的崗位匹配度不高所造成的損失又如何核算？
第九種“死法”：盲目經(jīng)營，方向不明，朝令夕改“亂死”。還有一些中小連鎖藥店，經(jīng)營方向不明確，經(jīng)營思路不清晰，今天這樣折騰，明天那樣折騰，所有東西和行動保持不了兩天的熱度，朝令夕改，正所謂上面動動嘴，下面跑斷腿。一問就是那那都累，一看就是那那都亂。不想著做一些系統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)劃，商品規(guī)劃，人力資源規(guī)劃，規(guī)劃，營銷規(guī)劃，預(yù)算規(guī)劃等來作為路線圖經(jīng)營和管理，而是隨心所欲，閑庭信步。
第十種“死法”：人才流失“慌死”。有一些中小連鎖藥店經(jīng)常是人才青黃不接，今天你走，明天他走，天天都有新面孔。對于如流水一般的人才流失，常常歸納為這些人沒良心。沒有人更多的去思考，該如何讓這些人獲得精神上的滿足，文化上的歸屬，物質(zhì)上的平衡，發(fā)展上的暢通，舞臺上的定位。其最后只能看著一批批優(yōu)秀的人才流失，心里“慌死”。
以上是中小連鎖藥店現(xiàn)階段經(jīng)營管理過程中常常出現(xiàn)的“十種死法”，也是我們在茫、盲、忙中容易出現(xiàn)和走偏的地方，如不加以注意必定會掉進(jìn)“十種死法”的漩渦不能自拔。
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