我講授企業(yè)管理十余年，很多朋友都說，那些管理知識或觀念是不是也可以用在我們?nèi)粘Ｉ钪校慨?dāng)然可以，打理一個(gè)家庭、管理一個(gè)企業(yè)、治理一個(gè)國家，其本質(zhì)上都是相通的。同理，很多家長無助、很多主管無才、很多官員無能，其主要癥結(jié)也是一樣的。
下面我列舉一些平時(shí)經(jīng)常會(huì)用到的管理觀念，以供大家參考。
重要又緊急的事情要先做，不要天天搞一些瑣事/雜事。所謂時(shí)間管理不是指你一個(gè)上午能做多少事，而是指重要的事是否都做了。
“逝者如斯夫，不舍晝夜”，時(shí)間是每個(gè)人的資本與財(cái)富，同時(shí)也是每個(gè)人最大的成本。重點(diǎn)管理本質(zhì)上就是時(shí)間管理。
在這里我介紹一下美國著名管理學(xué)家科維的時(shí)間管理理論。該理論按照工作的重要與緊急程度將工作分為四個(gè)象限：
A.重要且急迫（例如應(yīng)付難纏的客戶、有期限壓力的事情、住院開刀等）
B.重要不急迫（例如鍛煉身體、參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、開發(fā)新客戶、制定計(jì)劃與目標(biāo)等）
C.急迫不重要（例如臨時(shí)會(huì)議、突來的不速之客、意外電話等）
D.不急迫也不重要（例如閑聊、發(fā)呆、觀看無聊的電視節(jié)目等）
針對上述四個(gè)象限，都有與之相對應(yīng)的方法：像重要且急迫的事情要馬上做（Do it now?。?；重要不急迫的事情應(yīng)該有計(jì)劃地執(zhí)行（Do it a planned way?。?；急迫不重要的事情可以交給別人去做，或者委婉地拒絕（Delegate！）；不急迫且不重要的事情盡量別做（Don’t do it?。?/p>
講話不要抽象，盡量用具體數(shù)字表達(dá)想法。一般人喜歡用形容詞去描述一件事情，既不具體，也不形象。數(shù)字最能科學(xué)地表述一個(gè)問題。
數(shù)字管理可以體現(xiàn)為：工作成果是否能夠量化？工作標(biāo)準(zhǔn)是否可以量化？工作溝通是否可以量化？
例如我們在做工作匯報(bào)的時(shí)候可以這么表述：
數(shù)字管理的本質(zhì)是將日常的工作具體量化，不僅實(shí)現(xiàn)了量化考評的數(shù)字化管理,減輕日常管理工作壓力,同時(shí)也提高了員工的工作效率。
任何要求都要拿到現(xiàn)場去驗(yàn)證，否則就是空談。坐在辦公室里談?dòng)?jì)劃都是空中樓閣，一到了現(xiàn)場就知道根本行不通，很多環(huán)節(jié)都沒有想到。
俗話說：業(yè)績要上去，領(lǐng)導(dǎo)就要下去。
有段時(shí)間麥當(dāng)勞面臨嚴(yán)重的虧損危機(jī)，創(chuàng)始人雷.克羅克命令立即把所有經(jīng)理及以上階層的辦公椅子的椅背鋸掉，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)許多經(jīng)理喜歡坐在辦公室里閉門造車，根本不到第一線去拜訪、調(diào)研，有著嚴(yán)重的官僚主義。此舉一出，大伙紛紛深入基層，開展“走動(dòng)管理”，終于使公司業(yè)績扭虧為盈。
由此可見，作為管理者，平時(shí)應(yīng)該多到一線，多到各部門去走走、聽聽、看看、問問。倘若貪圖舒適的工作環(huán)境，不到外界走動(dòng)，制定的策略脫離群眾，不符合實(shí)際情況，還怎么經(jīng)營好企業(yè)?領(lǐng)導(dǎo)坐下了，下屬可能就躺下了。如果領(lǐng)導(dǎo)不身先士卒為下屬做出表率，做好檢查督導(dǎo)工作，僅僅滿足于發(fā)號施令，那么出現(xiàn)問題隱患只是時(shí)間問題而已。
只有圖片/影像/視頻最能在腦海里留下印象，這就是為什么影視廣告比平面媒體有效的原因。但是大部分的會(huì)議/文件仍然都是用文字闡述，看過即忘。
在人們通過感官接受外界信息的過程中，視覺信息所占的比重是最大的，約為90%。有人說“一圖勝千言”，相對于抽象的文字，圖片更加直觀、豐富，容易在腦海中留下印象。為此我們要遵循一個(gè)原則：在制作文件時(shí)能用圖片就不要用表格；能用表格就不要用文字，做好視覺化管理。
除非能達(dá)到目標(biāo)，都不要說你很努力。足球員在球場上流再多的血汗，沒有射門，都是枉然。所以，不要常跟人說你很辛苦、你很累，因?yàn)闆]有任何結(jié)果。
職場中做得好不好，不是說出來的，而是用實(shí)際結(jié)果說話。
如果你是企業(yè)的管理者，你愿意聽到下屬這樣報(bào)告：'老總，我這個(gè)月的工作任務(wù)基本完成，應(yīng)收的貨款都有可能到賬。'還是這樣：'老總，我這個(gè)月的工作任務(wù)目前已經(jīng)完成80%，剩下的工作在兩天之內(nèi)就可以結(jié)束；應(yīng)收的貨款在明天全部到賬。'這兩種報(bào)告你愿意聽哪個(gè)？肯定是后者！
不能增加產(chǎn)出（收入/產(chǎn)量/效益），就減少投入（成本/費(fèi)用/代價(jià)）。至少我們在時(shí)間上、精力上、金錢上，不要浪費(fèi)。環(huán)境保護(hù)、養(yǎng)家糊口，也是這個(gè)概念。
著名的日產(chǎn)汽車公司曾經(jīng)因成本控制不力，從1991年到1999年的時(shí)間里面連續(xù)7年虧損，背負(fù)高達(dá)21000億日元的債務(wù)，瀕臨破產(chǎn)。在卡洛斯·戈恩接任首席執(zhí)行官之后，在經(jīng)過3個(gè)月的充分調(diào)研，他提出了著名的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃（NRP）。為了改善盈利能力，戈恩了減少一半零部件供應(yīng)商，3年內(nèi)削減了20%的銷售成本和管理成本，并使采購成本下降20%；公司在3年內(nèi)裁員21000人，關(guān)閉5家工廠；并賣掉所有與汽車生產(chǎn)無關(guān)的非汽車產(chǎn)業(yè)。雖然關(guān)閉工廠使許多人利益受損，但日產(chǎn)的生產(chǎn)力利用率直接從51%上升到了74%，使日產(chǎn)汽車擺脫了困境，戈恩也因此被奉為“經(jīng)營之神”，獲得了日本政府所頒發(fā)的藍(lán)綬勛章。
效率管理同時(shí)也是過程管理，管理者時(shí)時(shí)監(jiān)控管理的過程，管理者通過研究組織的流程，重視、強(qiáng)調(diào)研究組織過程中如組織、指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)的管理，甚至包括組織人員進(jìn)行的基本操作或動(dòng)作，及每個(gè)人員所使用的工具。一旦發(fā)現(xiàn)管理過程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差迅速報(bào)告上級，以便上級能及時(shí)采取措施加以糾正，這樣，在管理的過程中就能動(dòng)態(tài)的解決管理問題。
再復(fù)雜的問題都必須簡化，流程簡化+組織簡化+模式簡化+方法簡化。只有把復(fù)雜的事情簡化，才能立刻讓人明白，也才能立刻著手行動(dòng)?？斓稊貋y麻，甩開累贅，也是這個(gè)道理。
什么是復(fù)雜問題簡單化？一句話，就是我們常說的大道至簡。
在公司范圍內(nèi)制定的很多制度，是否過于繁文縟節(jié)，不僅考核的工作量巨大，時(shí)間周期很長，而且效果一般，往往越維系越心累，員工也累，管理者更累。
所以，這個(gè)時(shí)候，就要及時(shí)止損，對公司的制度進(jìn)行優(yōu)化，不能陷入到管理者的自我的權(quán)威感中無法自拔。
只要找不到真正負(fù)責(zé)或真正去做的人，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)用嘴的人很多，動(dòng)手的人很少。一個(gè)任務(wù)交待下去以后，會(huì)議/文件/電話/微信搞個(gè)沒完，最后還是沒有結(jié)果，因?yàn)闆]有人做。
在你們身邊是否也出現(xiàn)這種情況，因?yàn)闆]有找到真正負(fù)責(zé)和真正落實(shí)的人，導(dǎo)致許多事情浮于表面，并沒有真正落地?！靶邪倮镎甙刖攀?，要想真正做好重點(diǎn)管理，就需要在初期把責(zé)任分配落實(shí)到位，有效溝通，及時(shí)反饋，讓整個(gè)任務(wù)從始至終都是一個(gè)閉環(huán)。
列舉8個(gè)我覺得就很夠我們用了。你今后在單位、在家里、做人、做事，一定會(huì)碰到我以上所說的8個(gè)key points（關(guān)鍵時(shí)刻）。
或者換個(gè)方式，當(dāng)你遇上了麻煩或困難，也可以拿我這8點(diǎn)對照一下，哪里出了問題，準(zhǔn)沒錯(cuò)。
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