在“定位”理論提出之前，人們對做品牌的理解，就等同于宣傳產(chǎn)品的優(yōu)點。產(chǎn)品部門生產(chǎn)出產(chǎn)品后，交付給宣傳部門；宣傳人員挖空心思找亮點、包裝、宣傳。
但是，“定位”理念卻告訴我們，這樣做是錯的，因為營銷的戰(zhàn)場不在產(chǎn)品，而在用戶的大腦里；我們要做的不是去宣傳產(chǎn)品的亮點，而是要去宣傳能讓用戶記住的亮點。甚至可以說，一門心思去做產(chǎn)品是沒有意義的，如果產(chǎn)品不符合用戶的心智認知或者產(chǎn)品沒有打入用戶心智，產(chǎn)品擁有再好的技術再過硬的質量也會失敗（當然了，并非是說產(chǎn)品可以劣質，產(chǎn)品質量是底線）。
長期以來，廚房家電中的兩大品牌——老板與方太——之間的競爭呈現(xiàn)膠著狀態(tài)。雙方僅有零點幾個百分點的差距。2012年開始，老板聚焦“吸油煙機”，強化“大吸力”。數(shù)據(jù)顯示，2013年，老板電器在吸油煙機市場的零售量和零售額份額，迅速甩開了方太。
雪佛蘭車是世界上廣告最多的產(chǎn)品；雪佛蘭車有多種車型。然而，你對雪佛蘭知道多少？關于雪佛蘭的引擎、變速箱與輪胎？關于座位、內部裝飾、駕駛系統(tǒng)？你是否知道雪佛蘭車與其他車究竟有何不同，以及雪佛蘭幾款車型之間是否有差異？
作者說，“定位，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關聯(lián)認知?！?/div>
不要試圖改變用戶的心智——作者說，這是營銷人員違背得最多的一項原則。用戶的心智只接受與其以前的知識與經(jīng)驗相匹配或吻合的信息。
案例3
七喜進入市場時，飲料市場已被可口可樂和百事可樂瓜分了，七喜該怎么辦呢？七喜定位于“非可樂”。這一定位把七喜與已經(jīng)占據(jù)用戶心智的兩款可樂聯(lián)系到了一起，并且強調了自身的與眾不同。因為這一定位，七喜每年的凈銷售額從8770萬美元增加到了1.9億以上。不過，后來，七喜在營銷上犯了一些錯誤，使“世界上第三大軟飲料”的位置被雪碧搶占了。
傳統(tǒng)的營銷思路是，在自身找定位觀念。
但是，七喜（曾經(jīng)）成功的故事告訴我們，這是不對的，要到用戶的心智中去尋找定位觀念——在七喜的飲料里，是找不到“非可樂”的，必須要去喝可樂的用戶的心智中才能找到它。
案例4
安飛士租車宣稱自己是“租車行業(yè)中最棒的”。然而，用戶不買賬，“不對啊，在我的品牌認知里，租車行業(yè)最棒的、排在第一位的，不是安飛士啊。”隨后，安飛士改變廣告，稱“安飛士在租車行業(yè)中只是排行第二。那么，你為什么還要租用我們的車呢？因為我們更加努力?！边@一改變，讓安飛士扭虧為盈。
用戶不買賬，是因為安飛士在挑戰(zhàn)用戶的心智認知；安飛士承認自己是第二后，迅速扭虧為盈，是因為這既符合用戶的心智認知，也是在關聯(lián)認知。
“只是排行第二，但是更加努力”，很容易讓用戶聯(lián)想到“比第一的赫茲更努力”。作者說，最好的廣告標題不要把話說盡。最好的標題總能讓用戶說出某個詞或短語使意思更完整。正是這一點使廣告“引人入勝”。
后來，安飛士賣給了ITT公司后，廣告語變成了“安飛士要當?shù)谝弧?，導致安飛士又虧損了。
“如果你想成功，就不能忽視競爭對手的地位，也不可離開自己的位置?！弊髡呷缡钦f。
領導者的定位
◆為什么要建立領導地位？
作者在另一本書《與眾不同：極度競爭時代的生存之道》里提到，領導地位是個差異化概念。如果你的產(chǎn)品處于行業(yè)中的“領導地位”，則表示你的產(chǎn)品代表著權威、正宗，并擁有話語權等等。強大的領導品牌甚至可以代表品類，比如說到電腦，我們就會想到IBM；說到巧克力，我們會想到好時。
在本書中，作者直接了當?shù)闹赋觯I導者——即占有最大的市場份額的公司——同樣有可能擁有該市場中最高的利潤率，甚至利潤率是第二個品牌的2倍、第3個品牌的4倍。而且，這個比例不會輕易改變。
◆怎樣才能建立領導地位？
在物質如此豐富的當下，幾乎每個品牌中，領導地位的品牌已經(jīng)確立了。于是，我們看到，很多企業(yè)為了搶得市場份額，甚至是為了搶得領導地位，選擇的方式是“直接開打”。這些企業(yè)認為，只要用錢去砸廣告，并且自身的產(chǎn)品有特色很過硬，就一定有贏的可能。
實際上，其結果，一定是輸——“直接”是無法取勝的。
最根本的原因，上文已說過，營銷是心智的戰(zhàn)爭，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)爭。用戶的心智已被其他產(chǎn)品占據(jù)，直接開打顯然是無效的。
有效的方法是，在這個品類下，再找個小品類，在這個小品類里迅速建立起領導地位。品類與產(chǎn)品是在不斷分化，絕不是融合。
有些品類中的確會出現(xiàn)兩個領導品牌并駕齊驅，但很快就會出現(xiàn)其中一個品牌占據(jù)上風，最終形成穩(wěn)定的5：3或2：1的局面。所以，當一個品類中兩個品牌旗鼓相當時，一定要付出額外的努力，盡快成為主導品牌。
◆領導品牌究竟要不要宣傳自己是領導者？
這要分兩種情況來看。
如果你是大眾都知曉的領導品牌，那么不要宣傳“我們是第一”，而是要宣傳品類的價值。是品類的價值，而不是自己的價值。
如果大眾并不知道你是領導品牌，那么就應該反復強調，加強用戶的記憶。
案例5
當初IBM的廣告，對競爭閉口不提，而是專門宣傳計算機品類的價值，而且是所有類型的計算機。
IBM這樣做的本質是，培育計算機使用市場，一旦使用的人多了，它的蛋糕就越大。
案例6
很早之前，巴西有兩個啤酒品牌，分別是南極洲和布拉馬。南極洲是銷量第一的品牌。但是，南極洲很少對外提及自己的“領導地位”。這給了布拉馬機會。布拉馬宣傳自己是領導品牌。很快，大眾信以為真，布拉馬沒過多久果真成為了領導品牌。好在現(xiàn)在南極洲和布拉馬兩家公司合并了。
◆領導品牌該怎樣維護領導地位？
方法是，強化最初的概念，并且不斷重復。
案例7
可口可樂最初的概念是“正宗可樂”。這一定位，使得可口可樂成了領導品牌。遺憾的是，可口可樂并沒有反復提及這個概念，而是不斷地變化概念。
作者說，你的產(chǎn)品一旦被看作是正宗貨，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。
◆領導品牌應該怎樣攔截對手？
一旦競爭對手推出了一個十分新穎的概念，很多領導品牌會說“等等看吧”。
作者說，千萬不能等?！澳愕迷谛庐a(chǎn)品還沒有在用戶的心智里扎根之前就主動攔截它”，“絕不要讓對手擺脫你的阻攔，進入開闊水面，你無法預測以后的結果，也根本不知道之后的風向”，“只要攔截對手的行動，就能永遠走在前面，無論風向如何?！?/div>
怎樣攔截對手呢？用多品牌攔截對手。每個品牌都有一個獨特的定位，而改變既定定位是不妥的行為，從長遠來看，推出新品牌代價更低、效果更好。
案例8
豐田汽車如何攔截市場上的豪華車進攻？豐田是中低端車型，如果豐田再推出“高級豐田車”，無疑會使豐田的形象模糊不清，也不符合用戶對豐田的認知。最后，豐田推出另外一個品牌叫“雷克薩斯”。
跟隨者的定位
◆非領導品牌該如何突圍市場？
上文已說過，只有在局勢不明的情況下，直接開打才有可能取勝。
如果勝負已定，而你又處于劣勢，千萬不要跟風——以為通往成功之路就是推出跟風產(chǎn)品，只要更好就可以了。有效的方法是，在領導品牌的業(yè)務結構中，尋找薄弱環(huán)節(jié)，迅速補位。
補位需要具備逆向思維能力，反其道而行之。如果人人都朝東走，那么你就應該朝西走。
案例9
大眾甲殼蟲進入市場，車身又短又寬，丑陋不堪。
傳統(tǒng)的宣傳方法是，弱化甲殼蟲的弱點，突出其優(yōu)點。但是，根據(jù)定位理論，甲殼蟲的宣傳方法是，“往小里想”。僅4個字，卻同時完成了兩件事，一是說明了甲殼蟲的定位，二是明白無誤地告訴用戶甲殼蟲填補的是什么空白。
作者說，在宣傳中更重要的是，要使用戶知道你想填補什么樣的空白，而不是宣傳買該產(chǎn)品有哪些好處。
“往小里想”的甲殼蟲是成功的。這樣的填補成功與否，取決于用戶心智里是否真的存在這樣一個空位。
案例10
僅有一種快樂（Joy）——世界上最貴的香水。
為什么不收藏一款伯爵——世上最昂貴的手表？
都彭（S.T.Dupont）打火機，每只不超過1500美元。
價格是一種優(yōu)勢，如果你是該品類中第一個建立高價定位的品牌，情況尤其如此。這就是“高價空位”策略。
“高價空位”能否成功，有個前提條件，那就是必須要用真正的差異化來支撐高價，不能為了高價而高價。
案例11
銷量最大的傳真機品牌是Qwip，每個月的租金是29美元，而施樂牌復印機每月的租金是45美元。
對于新產(chǎn)品來說，低價空位是個好策略。因為購買這類產(chǎn)品的用戶以為自己是在碰運氣，如果它不好用也不會賠多少錢。
如果是一些老產(chǎn)品，特別是用戶對其現(xiàn)有的服務不滿意的產(chǎn)品來說，高價位空位往往是個好選擇。
需要注意的是，千萬不要把自己企業(yè)的名字用在低價位品牌上。豐田除外，因為豐田從未宣傳雷克薩斯是自己旗下的高端車型，豐田與雷克薩斯是獨立的兩個品牌打市場。
◆非領導品牌不要這樣突圍市場
實際上，上述填補空位的策略，都是基于用戶心智認知。反之，千萬不要忽視用戶心智去補位。
案例12
福特公司為了填補福特、水星與林肯之間的定位，推出了一款車叫埃德塞爾，最終導致失敗。
很多企業(yè)推出新品牌或新產(chǎn)品的目的，不是為了填補市場空白，而是填補自家企業(yè)生產(chǎn)線的空白。
產(chǎn)品是工廠里生產(chǎn)出來的，而品牌是在用戶心智里打出來的。企業(yè)應該去打品牌，而不是把精力放在產(chǎn)品上。
案例13
第一份白色威士忌、第一份白色啤酒、第一份白色可樂……都失敗了。
如果你想改變用戶心智中的顏色，那就等于在改變那些根深蒂固的觀念，最終的結果只有失敗。
也就是說，如果用戶心智中沒有空位，你研發(fā)出來的產(chǎn)品再好技術再過硬也會失敗。
重新定位競爭對手
如果你找不到用戶心智中的空位該怎么辦？辦法是，把用戶心智中原有的相關觀念或產(chǎn)品排擠掉，也就是重新定位競爭對手。
案例14
寶潔公司推出的品客薯片，很快就占據(jù)了市場18%的份額。沒多久，另一家公司推出了一款智慧薯片。
智慧薯片采取的策略是：重新定位競爭對手，即品客薯片。
智慧薯片在電視上打出的廣告是：智慧薯片的成分是：土豆、植物油和鹽；品客薯片的成分是：脫水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗壞血酸。
隨即，品客薯片的銷量一蹶不振。
品客薯片調整了戰(zhàn)略：將包裝換成“純天然”產(chǎn)品。
然而，效果并不明顯。作者說，“在人類心智中某個小小的角落里，有一個寫著‘失敗者’的懲罰箱，你的產(chǎn)品一旦被放進那個箱子里，就沒戲了?！?/div>
這種把對手拉下馬的方式合乎道德嗎？作者說，“重新定位需要保持誠實和公平”，“從長遠來看，對競爭對手的少許評議要比過去那種大量的‘自吹自擂’更有利。”
至此，相信你已經(jīng)了解了定位理論。究竟該如何定位？如何通過定位理論，實現(xiàn)“贏”的目標？下面這6步，可以幫助我們理清思考的過程，找到頭緒。
1，你該如何確定定位
不要問自己是什么，要問自己在用戶的心智中是什么。在確定用戶心智時，要撇開企業(yè)自尊，這很重要；要從市場中尋找“我們的定位是什么”的答案，而不是從營銷經(jīng)理那里。
還記得上文七喜的定位“非可樂”嗎？將自己的產(chǎn)品、服務和概念同用戶心智中已有的認知建立聯(lián)系，是定位的方法。
2，你擁有怎樣的定位
“擁有”是關鍵詞。很多產(chǎn)品宣傳的定位，實際上并不屬于自己；一定要去“擁有”，將它打造成自己的標簽；如果你“擁有”了，千萬不要放手，一旦放手就一定會有人搶走；你只能也只可能擁有某一項定位，即聚焦，讓自己成為某一類別獨一無二的專家，而不是什么都干的通才，通才是沒有辨識度的。
3，誰是你必須超越的
永遠都避免不了與競爭者PK。建議是，千萬不要與領導品牌直接開打，這里的關鍵詞是“直接”；一定要找到領導品牌的薄弱環(huán)節(jié)去出擊；找到細分品類去建立屬于自己的領導地位。
4，你有足夠的錢嗎
沒有資金，好主意一文不值。也許并不完全如此，但你必須去想辦法找到資金，而不是僅僅依靠市場營銷；找到資金后，市場營銷才會起作用。
如果資金有限，在一個城市花足錢比在多個城市捉襟見肘要好得多。
5，你能堅持到底嗎
在用戶心智中占據(jù)定位，如同擁有價值連城的不動產(chǎn)。一旦放棄，就再也搶不回來了。
然而，這是日新月異的時代，我們又該如何創(chuàng)新呢？作者說，“企業(yè)幾乎永遠不應該改變它的基本定位戰(zhàn)略，能改變的只是它為實施長期戰(zhàn)略采取的戰(zhàn)術和短期的行動”“這里的竅門是，確定長期的基本戰(zhàn)略并加以改進；尋找新的方法使它受人矚目；設法去掉那些令人乏味的地方。”
6，你符合自己的定位嗎
你的廣告跟定位相符嗎？例如，你的衣著會告訴人們，你是銀行家、律師抑或是藝術家嗎？
作者說，創(chuàng)意本身一文不值，只有為定位目標服務的創(chuàng)意才有意義。
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