管理扁平化提了很多年，在急劇變化的年代里由時(shí)髦變時(shí)尚，只要涉及流程優(yōu)化、組織變革、轉(zhuǎn)型，扁平化就是最嘹亮的聲音。講是容易的，做到就難了！試問，有多少組織能夠真正做到扁平化？
早在1941年，陜甘寧邊區(qū)政府副主席李鼎銘先生就已經(jīng)提出了“精兵簡政”的議案，并受到了大多數(shù)議員尤其是毛澤東的大力支持。精兵簡政就是精簡機(jī)構(gòu)，本質(zhì)就是扁平化。可是后來如何？現(xiàn)在又如何？管理變得越來越復(fù)雜、機(jī)構(gòu)越來越臃腫的不是舉目皆是嗎？
傳統(tǒng)的管理扁平化大多偏重于組織結(jié)構(gòu)扁平化，其原理是基于18世紀(jì)亞當(dāng).斯密的分工論。分工本身是樹狀展開的，所以，垂直的組織結(jié)構(gòu)就被認(rèn)為是順理成章了。20世紀(jì)初，泰勒推行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化更將分工原理發(fā)揮到了極致，也因此被稱為科學(xué)管理之父。后來管理理論之父法約爾提出的“一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令”的觀點(diǎn)以及組織理論之父韋伯關(guān)于“組織結(jié)構(gòu)是從上到下逐層控制的體系”的論述有力地闡明了被稱為“金字塔”這種組織形式的科學(xué)性。不過，這不是立體的金字塔，是二維平面的，只是表示了控制的深度和幅度。幾位大師的觀點(diǎn)產(chǎn)生于第一次工業(yè)革命正由小規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，當(dāng)時(shí)垂直的運(yùn)作模式確實(shí)是確保管理有序和有效的最好模式，比起自由發(fā)揮和無組織管理的松散型結(jié)構(gòu)是一個(gè)里程碑的進(jìn)步，相當(dāng)于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維帶來顛覆性變革一樣。因此，在相當(dāng)長的時(shí)間里，人們都以這些觀點(diǎn)作為正統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則。不過，盡管后來也兼顧了以協(xié)調(diào)為主的橫向職能（直線職能橫向型），也產(chǎn)生了混合型、通用公司前總裁斯隆的事業(yè)部制、以及后來的專業(yè)線（或產(chǎn)品線）加職能型等的組織結(jié)構(gòu)，但基本上都沒有改變垂直的運(yùn)作模式。
很多組織尤其是那些大型組織按傳統(tǒng)原理并基于很多假設(shè)（如分工假設(shè)、市場假設(shè)、產(chǎn)品假設(shè)、能力假設(shè)、甚至是戰(zhàn)略假設(shè)等）設(shè)計(jì)出來的組織結(jié)構(gòu)都被認(rèn)為是理想化的，最高管理層都會(huì)安定一段時(shí)間，只要認(rèn)為假設(shè)是合理的，那么對應(yīng)所配置的崗位也應(yīng)是合理的。其實(shí)，很多沒有經(jīng)過驗(yàn)證的假設(shè)到底有多少符合實(shí)際呢？把假設(shè)當(dāng)真而傾力去完成的組織結(jié)構(gòu)更多的是一種自我安慰，即便后來發(fā)現(xiàn)先天不足也要維持一段時(shí)間。這是普遍現(xiàn)象。
基于分工所產(chǎn)生的垂直組織結(jié)構(gòu)最大的弊端是容易生產(chǎn)官僚機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)者很容易以分工為理由有意識(shí)地去多設(shè)置一些崗位，然后一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地配置人員。正是這看似符合傳統(tǒng)理論的組織結(jié)構(gòu)給了人們一種合情合理的假象，卻留下了無窮的后患。一旦將管理幅度考慮進(jìn)去后問題就明顯了，就算一個(gè)管理者有4個(gè)直接下屬，除總經(jīng)理外三層結(jié)構(gòu)就有84人；如果是層級(jí)多的集團(tuán)公司，那管理人員就是一個(gè)可觀可怕的數(shù)字，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)做事兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)比員工多的怪現(xiàn)象。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)崗位都做得很好而整體效率低下、反應(yīng)遲緩時(shí)，卻不知道問題出在哪里，這是復(fù)雜疊加造成的。過去大多組織只是口頭上的管理扁平化，都知道減少人員就意味著降低成本，而今現(xiàn)實(shí)已迫在眉睫，扁平化卻是刻不容緩的。
組織結(jié)構(gòu)屬于二維設(shè)計(jì)，平面比較直觀。但管理扁平化不等同于組織結(jié)構(gòu)扁平化，它不是平面的，而是立體的，所以僅僅是組織結(jié)構(gòu)扁平化還遠(yuǎn)不夠，筆者認(rèn)為，至少包括：
以上每一方面都是一個(gè)平面，它們的疊加便成立體。很多組織明知有一個(gè)復(fù)雜的事物在支配著自己，但卻觸摸不到，身在廬山不知廬山真面目，這個(gè)事物就是三維管理。任何管理都是由“點(diǎn)”、“線”、“面”構(gòu)成的，再由“面”構(gòu)成“立體”，使管理便變得復(fù)雜，沒有直觀的感覺，處于盲人摸象的狀態(tài)中。我們需要的是將立體的管理通過平面去反映，然后去做扁平化，化繁為簡。
誠然，以上的考慮首先需要技術(shù)或方法的支持，換句話說，解決技術(shù)和方法問題是先決條件，過去之所以管理扁平化舉步維艱就因?yàn)檫@先決條件不具備，在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的今天好些已是輕而易舉的事了。筆者將在“組織結(jié)構(gòu)扁平化”、“體系結(jié)構(gòu)扁平化”、“信息流扁平化”的方法探討方面在后續(xù)的短文中與讀者分享。
而今環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，柔性化生產(chǎn)、個(gè)性化服務(wù)、短平快創(chuàng)新、多樣化消費(fèi)大行其道，一個(gè)組織就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，以新型的個(gè)人之間的關(guān)系去實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的管理正在迅速地改變傳統(tǒng)的層級(jí)關(guān)系的管理。面對新的局面，風(fēng)險(xiǎn)無所不在，組織越來越脆弱，那些牢不可破的金科玉律沒有什么不可丟棄的。我們注意到很多組織有過切膚之痛后發(fā)出了去管理邊界、去中間層、去中心化、去復(fù)雜化的強(qiáng)烈聲音，一句話就是我們常說的扁平化，甚至有些先知先覺的組織已走在實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)下的管理扁平化的路上了。筆者相信，在不久的將來真正扁平化的組織會(huì)成為主流！
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