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截止2017年2月，7-11在全世界一共有6萬多家店，店鋪數(shù)量世界第一，全家及羅森同期開店數(shù)量都遠(yuǎn)低于7-11。7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領(lǐng)先。最神奇的是7-11可以連續(xù)保持41年的增長勢頭，它更是創(chuàng)造出了每個員工創(chuàng)收120萬元的神話！如果沒有概念，這么說吧，馬爸爸的阿里巴巴，擁有3.6萬多名員工，一共創(chuàng)造利潤427億人民幣，平均下來人均創(chuàng)收117萬人民幣。這么一個小小的便利店是如何和阿里并肩，創(chuàng)造出便利店界的神話呢？

7-11連鎖便利店的前身是Southland Ice Company， 1927年創(chuàng)立于美國達(dá)拉斯。1946年，公司將營業(yè)時(shí)間延長為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，于是最早誕生了“7-ELEVEN”的說法。不過說起7-11帝國，不得不提到他真正的締造者，連喬布斯都稱為“狂人”的鈴木敏文。早在20世紀(jì)初鈴木老頭（當(dāng)年還是帥小伙的他）就發(fā)現(xiàn)了美國竟然有便利店這種模式，于是年輕氣盛的鈴木便直接殺去美國談合作，不過當(dāng)年的鈴木并沒有特別的優(yōu)勢，單憑滿腔熱血，而且沒有開店的經(jīng)驗(yàn)，美國公司自然看不上，結(jié)果嘛，你懂得~

鈴木此刻并沒有放棄，你看不起我沒關(guān)系啊，我還年輕我可以等！終于在1974年，鈴木君等到了屬于自己的時(shí)刻！美國南方公司決策失誤，擴(kuò)張速度過快，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。鈴木再次出現(xiàn)，排除萬難，與美國南方公司達(dá)成加盟特許協(xié)議，終于在日本開啟了第一家日本真正的7-11。直到此刻，美國人并沒有將這位來自亞洲的加盟者太當(dāng)回事，當(dāng)時(shí)的想法應(yīng)該是，反正我們也遇到了經(jīng)營困境，給你個機(jī)會試試也不多，并沒有抱太大希望。

不過心機(jī)界的代表鈴木君終于抓住了機(jī)會，奮發(fā)圖強(qiáng)，迅速擴(kuò)張，終于在1987年反過來購買了美國南方公司的73%的股權(quán)，正式接管7-11的經(jīng)營！這是零售業(yè)史上有名的“兒子吃掉老子”的經(jīng)典案例！在鈴木敏文的領(lǐng)導(dǎo)下，7-11發(fā)展成為世界上最大的連鎖便利店集團(tuán)，被業(yè)界推崇為經(jīng)營鬼才。

7-11成功的秘訣到底何在？如果你懶得往下看，請直接拉到最下方點(diǎn)個贊，聊天到此結(jié)束~秘訣就簡單一句話，因?yàn)樗０。?/span>

▼認(rèn)真剖析，7-11成功的秘密歸結(jié)為以下幾個方面。

慎重選址

開過店的人都誰知道，Location意味著什么。建筑物，朝向，地勢高低，這些細(xì)微的差別都會嚴(yán)重影響人流量。7-11便利店的開發(fā)主要考慮4個因素：店址、時(shí)間、備貨和速度。出發(fā)點(diǎn)是便捷，比如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便于顧客進(jìn)入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好等等，選擇最優(yōu)位置對于7—11的成功有著功不可沒的作用。

嚴(yán)格篩選加盟者

7—11對于加盟者有著近乎于奇葩的要求。除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者要嚴(yán)格遵守經(jīng)營原則外，還會考察夫婦間的關(guān)系、孩子的大小等事宜。

快速迭代的高效配送

快速迭代是7—11便利店一個非常顯著的特征，7-11日本公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)就只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)了36次，這比零售電商巨頭美國亞馬遜還要快?？偛客扑]的商品SKU總數(shù)大約4800種，每周新品上架100種，商品年換手率約70%，這與其他同等的便利店來說，是一個非常驚人的水平?？焖俚c其物流配送系統(tǒng)密不可分。7—11一直采用的是Common Delivery (共同配送) 方式，由供應(yīng)商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當(dāng)時(shí)間往店鋪配送，它以計(jì)劃訂貨和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持為基礎(chǔ)。這種共同配送方式極大地減少了物流成本。

洞悉人心的陳列

7-11便利店出入口的設(shè)計(jì)一般在店鋪門面的左側(cè)，寬度為3－6米，根據(jù)行人一般靠右走的潛意識的習(xí)慣，入店和出店的人不會在出入口處產(chǎn)生堵塞。

貨架也只有六層，不會給人壓迫感。

7-11店內(nèi)通道直而長，并利用商品的陳列，使顧客不易產(chǎn)生疲勞厭煩感，不知不覺地延長在店內(nèi)的逗留時(shí)間。

店內(nèi)通體純白色設(shè)計(jì)，讓空間顯得更大，有種整潔、干凈的感覺。 7-11的收銀臺設(shè)在出入口處，由收銀臺在出入口處分隔成出入口通道。收銀臺和最近的貨架之間的距離有4米以上，以保證有足夠的空間讓等候的顧客排隊(duì)。另外抓住年輕人獵奇心理，7-11經(jīng)常變換店內(nèi)布置，以不斷制造視覺上的刺激，形成了一種美好的品牌印象。

永不“為了顧客”，而是“站在顧客的角度”經(jīng)營

鈴木認(rèn)為，如果以“為了顧客”思考，人們只會在現(xiàn)有的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、物流和售賣方式中尋求可以保證質(zhì)量的最優(yōu)方案。比如面包的食用安全性是典型的“為了顧客而思考”，但考慮到美味、新鮮的面包會更受青睞這種假設(shè)，是只有“站在顧客的角度”才能夠想到的。

關(guān)注消費(fèi)核心價(jià)值，不怕“朝令夕改”自我否定

鈴木敏文認(rèn)為人是一種喜歡依賴過去的動物，總是認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)是最正確的，但大環(huán)境的改變是如此的迅速，作為經(jīng)營者必須時(shí)刻應(yīng)對這些變化。早上的決定也許晚上就要改變，經(jīng)營者要拿出勇氣將過去的經(jīng)驗(yàn)全部丟掉，坦然面對今天的變化。零售企業(yè)最大威脅不是來自同行，而是消費(fèi)者瞬息萬變的需求變化 。

回歸經(jīng)營本質(zhì)，方便用心的服務(wù)

7-Eleven俘獲用戶的核心是什么？鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中稱，我“讀懂了世間的變化”，無論賣什么都能大賣。消費(fèi)就是一場心理戰(zhàn)，鈴木這個外行能經(jīng)營好零售行業(yè)，靠的就是洞悉人心的本領(lǐng)。7-11對顧客口味的敏銳捕捉，是其的殺手锏。比如，桃子放在冰箱里三個小時(shí)之后的味道是最甜美的，于是，鈴木就在店鋪里張貼海報(bào)，告訴消費(fèi)者7-11的桃子舉世無雙。

精細(xì)化管理

7-11有著復(fù)雜的管理軟件，保持著對人口統(tǒng)計(jì)、天氣，甚至學(xué)校假期的跟蹤，以預(yù)測每個門店在某個特定的時(shí)間是否需要增加供貨量?！叭绻窃趯W(xué)?；顒尤?，我們就會知道，當(dāng)日在該學(xué)校附近的便利店應(yīng)該提供更多的飯團(tuán)?！?-11不是做便利店，而是做“信息”產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營的是“Know-how”。

7-11為何遲遲不入主電商？

7-11之所以遲遲未開展電商業(yè)務(wù)，是他們認(rèn)為自己提供了電商不具備的便利性。以鮮食商品為主，不適合通過網(wǎng)絡(luò)購買，如飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)取?-11不強(qiáng)迫自己做沒有把握的事情，他們認(rèn)為7-11受電商影響不大，但是受影響最小的前提必須是你的鮮食商品要足夠強(qiáng)。