傅一平點(diǎn)評(píng)：
這篇文章提到了很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的背后是有以前的咨詢(xún)成果在背書(shū)，比如通過(guò)咨詢(xún)解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織和人的“頂層設(shè)計(jì)”問(wèn)題。
以前我對(duì)咨詢(xún)抱有偏見(jiàn)，總覺(jué)得華而不實(shí)，現(xiàn)在看來(lái)是自己層次低了。
咨詢(xún)是不是一棍子買(mǎi)賣(mài)，到底有沒(méi)有價(jià)值，一方面看咨詢(xún)公司的能力，但更重要的是看局方的實(shí)力。
有實(shí)力的局方如果正好缺乏一種說(shuō)服力，或者沒(méi)精力總結(jié)提煉，那咨詢(xún)就起到了紐帶的作用，其讓管理者看到了做這個(gè)事情的價(jià)值，然后愿意在頂層設(shè)計(jì)等方面予以支持，有了公司的支持+能干活的人，決定了咨詢(xún)的成功。
如果局方本身缺乏實(shí)力，咨詢(xún)的再好，也是無(wú)法落地的，靠咨詢(xún)也是無(wú)法提升局方實(shí)力的。
咨詢(xún)能夠創(chuàng)造一種風(fēng)口，讓有實(shí)力的局方飛起來(lái)，但如果沒(méi)實(shí)力，咨詢(xún)報(bào)告也就藏在抽屜里無(wú)人看了，有才華的員工自帶咨詢(xún)能力，比外來(lái)的和尚更好用，只是太少了而已。
正文開(kāi)始
前段時(shí)間，有家不小的做線上小貸的企業(yè)的一位總監(jiān)找到我，說(shuō)他們老板想做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要找咨詢(xún)公司來(lái)幫他們從規(guī)劃搞到落地。我說(shuō)你們現(xiàn)在業(yè)務(wù)都已經(jīng)是純線上了，還要怎么數(shù)字化轉(zhuǎn)型??？總監(jiān)說(shuō)，搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型是老板的想法——老板前段時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)參觀了現(xiàn)在在數(shù)字化轉(zhuǎn)型輿論圈里炒得很熱的某制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型樣板企業(yè)，大受震撼，回來(lái)就說(shuō)也要學(xué)習(xí)這家企業(yè)，搞轉(zhuǎn)型！
我問(wèn)總監(jiān)，那你們老板究竟要怎么轉(zhuǎn)？他轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么？總監(jiān)說(shuō)，我們也不知道啊，你們先做個(gè)方案，我們先看看。我說(shuō)，這個(gè)沒(méi)啥方案好做的，你們老板自己都還沒(méi)想明白要做啥；要不我跟你們老板先聊聊再說(shuō)，要不等他想明白了，再來(lái)找我吧。
其實(shí)我對(duì)那家標(biāo)桿企業(yè)的真實(shí)情況還算了解，盡管今天他們看起來(lái)搞了這個(gè)系統(tǒng)、那個(gè)工程，在我來(lái)看，就是上完了制造業(yè)必備的信息系統(tǒng)而已，搞金融的被震撼到了，有點(diǎn)外行看熱鬧的意思。然而，這么大規(guī)模的企業(yè)能在幾年時(shí)間之內(nèi)建設(shè)起這么多信息系統(tǒng)，實(shí)屬不易，他們除了技術(shù)方案外的真正成功因素，卻少有與外人道也。
人類(lèi)組織轉(zhuǎn)型的所有問(wèn)題，都是人的問(wèn)題，都是政治問(wèn)題——人員的理念和素質(zhì)，變革的動(dòng)力，組織適配變革的能力等；數(shù)字化轉(zhuǎn)型亦如是，很大程度上都不是IT技術(shù)因素。
實(shí)際上，九年前，那家企業(yè)在公開(kāi)聲稱(chēng)的投入了幾十億、大規(guī)模建設(shè)各個(gè)信息系統(tǒng)之前，花了差不多一年半的時(shí)間，先后啟動(dòng)了多個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的組織和人的“頂層設(shè)計(jì)”問(wèn)題。
他們的第一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目用半年左右的時(shí)間，在公司整體戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型的大背景下，統(tǒng)一了公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)數(shù)字化愿景的認(rèn)識(shí)；解決了集團(tuán)總部和各事業(yè)群、IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間就信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施、運(yùn)維的權(quán)責(zé)關(guān)系問(wèn)題，掃清了集團(tuán)整合過(guò)去分散在各個(gè)事業(yè)部的IT建設(shè)的障礙，即所謂的“IT治理”。
接下來(lái)，他們用了6-9個(gè)月的時(shí)間，分別啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程框架和企業(yè)數(shù)據(jù)治理兩個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目。前者按照企業(yè)的研產(chǎn)供銷(xiāo)價(jià)值流主線，梳理出了幾大類(lèi)、幾小類(lèi)的業(yè)務(wù)典型模式（archetype），例如MTS、MTO、ETO模式，每種模式抽象出高階業(yè)務(wù)流程框架，指導(dǎo)后續(xù)的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)。后者則是面向集團(tuán)的系統(tǒng)整合和流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立了企業(yè)級(jí)的主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)治理體系。
隨后，該企業(yè)的第四個(gè)頂層設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目是企業(yè)架構(gòu)體系的建立，規(guī)定了企業(yè)各個(gè)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)治理的邊界劃分原則，項(xiàng)目建設(shè)順序和PMO總體治理體系等等。
以此為前提，該企業(yè)才開(kāi)始了為期5年左右、轟轟烈烈的信息系統(tǒng)建設(shè)。多年過(guò)去了，這幾個(gè)頂層設(shè)計(jì)項(xiàng)目似乎已經(jīng)湮沒(méi)在歷史的煙塵中，這家企業(yè)公開(kāi)宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型成就時(shí)，有意無(wú)意地都沒(méi)有提到這一系列頂層設(shè)計(jì)。然而，在我來(lái)看，這四個(gè)頂層設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目，卻是這家企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的真正關(guān)鍵成功因素。
膾炙人口的華為轉(zhuǎn)型故事，其起點(diǎn)其實(shí)也是1998年開(kāi)展的一個(gè)IT戰(zhàn)略總體規(guī)劃項(xiàng)目：
該項(xiàng)目規(guī)劃了8個(gè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化領(lǐng)域（包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、成本、預(yù)算等，每個(gè)領(lǐng)域分為三個(gè)階段）和5個(gè)IT管理的項(xiàng)目（IT服務(wù)流程、企業(yè)數(shù)據(jù)模型等），今天來(lái)看，其內(nèi)容并無(wú)出奇之處，然而這樣的規(guī)劃使得華為在其后的各個(gè)轉(zhuǎn)型活動(dòng)都遵循了較為規(guī)范的程序。下圖是1998年IBM為華為做IT戰(zhàn)略產(chǎn)出的成果原件：
從1998年的華為IT戰(zhàn)略規(guī)劃，到2012年前后某標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型“頂層設(shè)計(jì)四項(xiàng)目”，已經(jīng)發(fā)生了很大發(fā)展進(jìn)化。今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法從技術(shù)架構(gòu)（即DDP架構(gòu)）到技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)作模式（敏捷方法）也發(fā)生了很大變化，企業(yè)也不可能簡(jiǎn)單照抄華為或者其他先進(jìn)企業(yè)模式，請(qǐng)果總及其團(tuán)隊(duì)幫忙，才能避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮和盲目。
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