知名國際戰(zhàn)略管理顧問林正大曾說：“授權(quán)就像放風(fēng)箏，部署能力弱了線就要收一收，部署能力強(qiáng)力了就要放一放。”的確，風(fēng)箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風(fēng)箏要么飛不起來，要么飛上天失控，并最終栽到地上。要想隨時(shí)將風(fēng)箏收回，就要保證風(fēng)箏的線韌性足夠好。否則，不是放出去了收不回來，就是收回來后不再敢放出去。這番“風(fēng)箏論”告訴中層領(lǐng)導(dǎo)們：要想讓自己的授權(quán)實(shí)現(xiàn)效果的最大化，就要在下放權(quán)力的過程中有足夠的控制力，不要超出自己力所能及的控制范圍，以使授權(quán)和有效控制結(jié)合起來。

授權(quán)不是棄權(quán)，不是從此撒手不管了。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)不僅要是一個(gè)授權(quán)的高手，更應(yīng)該是一個(gè)控權(quán)的高手。權(quán)力授出后，如果不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。

因此，管理者需要做好后期的監(jiān)控，那么，管理者應(yīng)從哪幾方面努力呢？

一、進(jìn)行目標(biāo)控制

有效的授權(quán)目標(biāo)控制是績效最后完成的強(qiáng)有力保障。一般來說，進(jìn)行目標(biāo)控制有兩種方法：

1、依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制。

若目標(biāo)任務(wù)很大，可把其分解成幾段分別檢查。檢查要根據(jù)工作的難易程度、員工的能力及完成工作需要的時(shí)間長短。當(dāng)你為了更好地發(fā)揮某位員工的潛能，把一件有較大困難的工作委派給他做時(shí)，應(yīng)把檢查次數(shù)定為其他員工的兩倍。找被授權(quán)人進(jìn)行個(gè)別交談進(jìn)行檢查也是一個(gè)值得提倡的方式，這樣做的好處：一是能了解被授權(quán)人對(duì)責(zé)任的理解程度、對(duì)承擔(dān)該責(zé)任的真實(shí)態(tài)度以及基本的工作思路，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)即作出進(jìn)一步的激勵(lì)性引導(dǎo)；二是可以召開一定范圍的誓師動(dòng)員大會(huì)，為責(zé)任人提供一個(gè)表態(tài)發(fā)言的機(jī)會(huì)，在促使其提高認(rèn)識(shí)、理清思路的基礎(chǔ)上當(dāng)眾作出承諾，這對(duì)授權(quán)人無疑又是一種巨大的自我激勵(lì)。

列寧說過，信任固然好，監(jiān)控更重要。授權(quán)管理的本質(zhì)就是監(jiān)控和督察。如果只授權(quán)、不監(jiān)督，后果就是四分五裂。所以，一位合格的管理者，是一個(gè)授權(quán)后懂得再；監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者！

2、及時(shí)反饋。

管理者可要求員工必須定期向自己反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說明，以保證授權(quán)是否沿預(yù)定軌道前進(jìn)。反饋內(nèi)容包括工作進(jìn)展情況、在工作中所遇到的問題和解決問題的方法等。在最后，還要向員工指明必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，以激發(fā)其繼續(xù)努力工作。

二、不可縱容員工

當(dāng)員工沒能完成任務(wù)或者將工作做得一團(tuán)糟時(shí)，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。但是，如果指導(dǎo)無效或者員工依然我行我素時(shí)，就不能再縱容員工的這種態(tài)度，必須對(duì)其進(jìn)行適度的懲罰。懲罰有輕有重，管理者在實(shí)施這一措施時(shí)要考慮到如下問題：懲罰過輕，起不到作用甚至?xí)靷麊T工的積極性；懲罰過重，則可能會(huì)使員工難以承受，甚至出現(xiàn)員工跳槽的情況。所以，在懲罰員工時(shí)要掌握一定的技巧。

1．先主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任

作為領(lǐng)導(dǎo)的你，不妨對(duì)失職的員工真誠地說聲“這里責(zé)任也有我的一份”，并且說明之所以會(huì)出現(xiàn)今天的局面，和自己用人失誤、檢查不嚴(yán)或監(jiān)督不力等有關(guān)。如此，不僅能顯示出領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特魅力，還能讓員工認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，從而下不為例，努力彌補(bǔ)自身錯(cuò)誤。

2．必要時(shí)試試“殺一儆百”法

很多人都不同意運(yùn)用“殺一儆百”控制法，但是對(duì)于那些極端的因工作玩忽職守、人為因素造成履行責(zé)任不力的員工，必須給予嚴(yán)厲的懲罰，或單獨(dú)告訴責(zé)任人辭職，或在開會(huì)時(shí)宣布失職的責(zé)任并給予懲處的決定。

三、下屬越權(quán)處理方法

1、重申職責(zé)范圍

一旦下屬出現(xiàn)了越權(quán)行為，就要不失時(shí)機(jī)地召集所有下屬，當(dāng)面明確下屬的職業(yè)范圍，并且重申不得越權(quán)。對(duì)于出現(xiàn)越權(quán)行為的下屬，領(lǐng)導(dǎo)可以讓他敘述自己的職責(zé)。其實(shí)，這是一種不點(diǎn)名的批評(píng)。

2、先表揚(yáng)后批評(píng)

有的下屬責(zé)任心很強(qiáng)，有時(shí)做事一時(shí)性急，做了本應(yīng)由上級(jí)做的事。對(duì)于這樣的越權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先表揚(yáng)他的事業(yè)心、責(zé)任感，然后再進(jìn)行適度的批評(píng)，這樣下屬才會(huì)感到上級(jí)的公正、體貼，自己也會(huì)知道以后什么事該做，什么事不該做。

3、給予警告

有的下屬權(quán)利欲望比較強(qiáng)，在工作中有意越權(quán)辦事，以顯示自己的才能。對(duì)于這樣的越權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)肅地批評(píng)，并發(fā)出嚴(yán)厲的警告：下不為例。

4、因勢(shì)利導(dǎo)

有些下屬越權(quán)處理問題時(shí)出現(xiàn)了錯(cuò)誤，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)實(shí)際情況采取措施進(jìn)行及時(shí)糾正，力爭把損失減少到最小，并就事論事，因勢(shì)利導(dǎo)，教育下屬吸取教訓(xùn)，警戒越權(quán)行為。

5、收回授權(quán)

如果下屬屢次越權(quán)，而且經(jīng)過警告效果也不明顯，領(lǐng)導(dǎo)可以收回下屬的所有權(quán)力，在一定時(shí)期內(nèi)把該下屬“晾在一邊”，讓其反省，這是比較嚴(yán)厲的懲罰。一段時(shí)間以后，再授予一定的權(quán)力，而且當(dāng)面交代清楚，不可再次發(fā)生越權(quán)行為。

6、撤職換人

如果以上的方法都阻止不了下屬的越權(quán)行為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮撤職換人了。因?yàn)閷掖卧綑?quán)說明了他的權(quán)力欲太強(qiáng)，對(duì)于這樣的下屬就應(yīng)該果斷撤換，不要遲疑。否則，會(huì)釀成禍患。總之，對(duì)于下級(jí)的越權(quán)行為要分清實(shí)際情況，妥善地予以解決。

美國一位管理學(xué)家曾說：“控制是授權(quán)管理的‘維生素’?！笨梢哉f，授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。一位不懂授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，不算是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者；而一個(gè)授權(quán)后不再監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者，可以說是一名不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。作為中層領(lǐng)導(dǎo)，凡事并不必親力親為，給下屬獨(dú)立操作的機(jī)會(huì)固然重要，但授權(quán)并不意味著放任，監(jiān)督過程同樣重要！