每一位老板，在企業(yè)發(fā)展的不同階段里都會(huì)遇到各種各樣的難題。創(chuàng)業(yè)初期缺資金、沒市場，中期缺人才、成熟期缺機(jī)制等等。每一個(gè)難題，只要稍有不慎都有可能直接影響企業(yè)的最終發(fā)展趨向，甚至倒閉。接下來，我為大家分析一下三個(gè)關(guān)鍵的核心問題：

1、企業(yè)沒有做數(shù)據(jù)的收集整理

企業(yè)的通病是沒有預(yù)算的思維

這是目前大部分企業(yè)的一個(gè)通病，很多企業(yè)并沒有做這一塊的工作，認(rèn)為只要企業(yè)保證有現(xiàn)金流就完全沒有問題。其實(shí)，這為企業(yè)未來的發(fā)展留了一個(gè)很大的障礙漏洞。隨著社會(huì)的高速發(fā)展，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，數(shù)據(jù)的管理已經(jīng)顯得十分的重要了，做好數(shù)據(jù)的管理相當(dāng)于做好了精細(xì)化的管理的第一步。因?yàn)?，整理出來的?shù)據(jù)可以清晰的讓老板知道企業(yè)每月的經(jīng)營情況如何，是否有利潤可圖、哪里浪費(fèi)過大、哪里需要加大投入，可以把現(xiàn)有的資金、資源做到最大化的價(jià)值出來，企業(yè)未來的發(fā)展也能做好預(yù)測。

注意：這里所指的數(shù)據(jù)收集整理，并不是財(cái)務(wù)報(bào)表之類的日常工作整理，而是貼近企業(yè)真實(shí)現(xiàn)狀的內(nèi)部管理報(bào)表整理，與財(cái)務(wù)的記賬方式是有區(qū)別的。

2、企業(yè)沒有做績效管理

談到績效管理，一直以來都是企業(yè)老板的一大頭疼事。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做績效的效果都不太理想。大部分老板對(duì)于績效的理解，都是停留在考核、打壓的層面上。這對(duì)于80/90后來說，顯然是不買賬的。他們崇尚自由、被認(rèn)可、被激勵(lì)，所以這種背道而馳的模式發(fā)展會(huì)制約著他們的發(fā)展，同時(shí)也是制約著企業(yè)的發(fā)展。

但話又說回來，不管怎么樣，績效還是要做的。至于怎么做才是最有效的呢？

答案是：做績效激勵(lì)，而不是做績效考核。讓績效與薪酬全面融合，而不是僅占工資的一小部分。

人效低是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因之一

在這里，我們分析一下人性：

1、沒有人喜歡被考核，相對(duì)來說他們更喜歡被激勵(lì)。

2、沒有人喜歡做與工資、低價(jià)值無關(guān)的事。

明白了這兩點(diǎn)，就明白了為什么績效一直導(dǎo)入不成功。

我們再來說說：傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功？

1、設(shè)置所謂的“績效工資”，激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高。

2、溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。

3、沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動(dòng)、消極。

4、績效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不好。

5、績效結(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評(píng)價(jià)表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。

6、考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

總結(jié)：只有把員工在乎的薪酬與老板重視的績效全面的融合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。才能取得員工愿意執(zhí)行，老板滿意效果的最佳結(jié)果。

3、想要做股權(quán)激勵(lì)，卻少了長遠(yuǎn)的規(guī)劃

沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，企業(yè)注定走不遠(yuǎn)

每當(dāng)企業(yè)的發(fā)展到成熟階段、遇到瓶頸的時(shí)候。老板為了留住核心的人才，激發(fā)他們的二次創(chuàng)造，讓其價(jià)值更大的挖掘，往往都會(huì)授予股份，給員工做股權(quán)的激勵(lì)。但談到股權(quán)的激勵(lì)往往又是束手無策，為什么呢？

主要存在以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)阻礙：

1、擔(dān)心員工得到股份之后，無作為，坐享其成；

2、企業(yè)的數(shù)據(jù)報(bào)表不齊全、不夠透明，不方便透露；

3、員工與老板之間缺少了基本的信任基礎(chǔ)；

4、老板對(duì)股權(quán)的布局、設(shè)計(jì)、激勵(lì)、進(jìn)入、退出等操作仍不具備專業(yè)的知識(shí)支撐；

5、老板做股改的時(shí)候，缺少了3-5年，甚至更遠(yuǎn)的前瞻性思維。

總結(jié)：老板在沒有做好充足的知識(shí)積累、完善的規(guī)章制度、健全的數(shù)據(jù)報(bào)表、長遠(yuǎn)的思維規(guī)劃情況下，建議不要做股權(quán)激勵(lì)。如果真的要做，建議做合伙人模式，因?yàn)楦行А⒏`活。

股權(quán)與合伙人的本質(zhì)區(qū)別

【得合伙人者得天下】

1、如果企業(yè)有80%是股東，企業(yè)必亂，80%是合伙人，企業(yè)必強(qiáng)。

2、如果企業(yè)80%以上的員工分蛋糕，企業(yè)必虧，80%的員工做蛋糕，企業(yè)必賺。

3、如果企業(yè)80%的員工是打工心態(tài)，企業(yè)必難，80%以上的員工參與經(jīng)營，企業(yè)必盈。

最后，贈(zèng)企業(yè)主一段真誠的話：

企業(yè)一切的問題，說到底都是分配的問題

別人不跟你合作：分配問題；

下屬為什么離職：分配問題；

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下：分配問題；

做好企業(yè)、帶好團(tuán)隊(duì)無非是做到四個(gè)字——“欣賞”，“分錢”。

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