<韋爾奇行動(dòng)指南（向大師學(xué)管理）>
第一部分 1.總序
行動(dòng)乃第一要?jiǎng)?wù)
受編輯所囑，為“向大師學(xué)管理”叢書(shū)寫(xiě)一篇序，交代一下編著這套書(shū)的緣由。
自2002年以來(lái)，我便一直期待著能有機(jī)緣編著這套書(shū)。最初的原因很簡(jiǎn)單：那時(shí)我正擔(dān)任一家民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，對(duì)于彼得·德魯克和杰克·韋爾奇等管理大師的管理理念非常欽佩，并結(jié)合實(shí)際嘗試著實(shí)踐他們的一些核心理念。
在實(shí)踐過(guò)程中，我遇到了很多難題，但是沒(méi)有任何人可以給我一點(diǎn)兒切中要害的幫助和支持。并非市面上沒(méi)有關(guān)于彼得·德魯克和杰克·韋爾奇兩位大師的著作，事實(shí)恰恰相反，關(guān)于他們的書(shū)籍幾乎隨處可見(jiàn)。但是大多只是對(duì)大師管理思想的復(fù)述，對(duì)于行動(dòng)毫無(wú)指導(dǎo)和幫助。那時(shí)，我就在想：如果有機(jī)會(huì)我一定編著一套將兩位大師的核心管理理念運(yùn)用到實(shí)踐之中的書(shū)。
當(dāng)然，如果單純?yōu)榱司幹幹侵粫?huì)是一套不切實(shí)際的書(shū)。于是，我繼續(xù)實(shí)踐他們的各種理念。
八年來(lái)，我也始終在零星地記錄著一些實(shí)踐筆記，在此期間甚至還出版過(guò)兩本關(guān)于大師思想解讀的書(shū)，對(duì)他們的理念也有了更為深刻的理解。因此，編著“向大師學(xué)管理”叢書(shū)對(duì)我來(lái)說(shuō)，事實(shí)上是一次對(duì)以往實(shí)踐的回顧和對(duì)筆記進(jìn)行整理的過(guò)程。這是一套經(jīng)由八年研讀和實(shí)踐而創(chuàng)作出來(lái)的書(shū)。
在編著過(guò)程中，我覺(jué)得這套書(shū)的最大價(jià)值在于它們的行動(dòng)指導(dǎo)意義。在實(shí)踐每一個(gè)理念之前，我都會(huì)對(duì)大師的思想進(jìn)行剖析，并轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢赃\(yùn)用的行動(dòng)指南，它們構(gòu)成了這套書(shū)的重要組成部分。
這八年來(lái)，我始終以一個(gè)管理學(xué)者的身份從事著企業(yè)管理實(shí)踐并為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。我確信任何理論離開(kāi)了實(shí)踐都會(huì)變得蒼白無(wú)力。而我從中體會(huì)得最為深刻的一個(gè)法則就是：行動(dòng)乃第一要?jiǎng)?wù)。離開(kāi)了行動(dòng)，任何美好的構(gòu)想都只是構(gòu)想而已。但實(shí)際上，人人都知道行動(dòng)的重要性，但大多卻不知道該如何去行動(dòng)。這套書(shū)就承載著指導(dǎo)企業(yè)管理者去實(shí)踐大師的核心管理理念的責(zé)任，而這也正是我作為管理學(xué)者的責(zé)任。
這是一套關(guān)于如何去行動(dòng)的書(shū)，它們闡述的全都是大師的思想，事實(shí)上，我什么也沒(méi)有創(chuàng)造，我只是遵循著他們的指導(dǎo)在寫(xiě)作而已。引用一句詩(shī)歌，便是“大師們?cè)谒伎?，而我在?xiě)”。
最后，我期待著大師們的思想能夠真正在企業(yè)管理實(shí)踐中釋放出耀眼的光芒！
邵雨
第一部分 2.前言
實(shí)踐韋爾奇
——卓越領(lǐng)導(dǎo)的24項(xiàng)法則
“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜?，然后，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>
——杰克·韋爾奇
我始終保持著高度的自信：盡管關(guān)于韋爾奇的著作有很多，但這依然是與眾不同的一本。因?yàn)?，在這本書(shū)里，我希望表達(dá)的只有一點(diǎn)——實(shí)踐，如何將韋爾奇的重要管理思想運(yùn)用到實(shí)踐中去。如果你喜歡韋爾奇的核心理念，如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”等，那么，你肯定會(huì)喜歡這本書(shū)。
我對(duì)韋爾奇的認(rèn)識(shí)可能與很多人不太一樣，我認(rèn)為他不僅是一位卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是一位杰出的管理大師。隨著對(duì)韋爾奇管理思想的深入研讀，我發(fā)現(xiàn)他所創(chuàng)造出來(lái)的管理方式和理念并不比那些所謂的管理大師們少。而與管理大師相比，他擔(dān)任通用電氣公司CEO20多年的實(shí)踐經(jīng)歷又使得他所提出的每一項(xiàng)管理理念都具備高度的可操作性和效率性。這一點(diǎn)毋庸置疑，看一看通用電氣公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)便會(huì)一目了然：韋爾奇任職期間，通用電氣公司的市值從130億美元上升到4500億美元，排名從世界第十位提升為第二位。如果真的有一位實(shí)踐性管理學(xué)大師的話，那一定非韋爾奇莫屬。
自2002年接觸到韋爾奇的管理理念開(kāi)始，我便始終嘗試著將其運(yùn)用于企業(yè)管理實(shí)踐中，并逐步取得了良好的效果。后來(lái)，我對(duì)管理學(xué)進(jìn)行研究時(shí)，也圍繞著韋爾奇的部分核心理念作了一些闡述?！锻黄啤袊?guó)企業(yè)如何走出戰(zhàn)略迷失》和《管控力——面向目標(biāo)的執(zhí)行方法》兩本書(shū)中的重要概念便來(lái)源于韋爾奇。在這本書(shū)里，我采取了更為直接的方式來(lái)呈現(xiàn)韋爾奇的核心管理理念。在呈現(xiàn)的過(guò)程中，我將如何實(shí)踐這些理念作為寫(xiě)作的重心。因此，這是一本關(guān)于如何實(shí)踐韋爾奇的管理理念的書(shū)。
在研讀韋爾奇的過(guò)程中，有一句話始終浮現(xiàn)在我的腦海之中：“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜耍缓?，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)?！边@是韋爾奇在自傳中寫(xiě)下的一句話，他的一切管理理念都是圍繞著“造就人”展開(kāi)的。事實(shí)上，在實(shí)踐過(guò)程中，我也感覺(jué)到韋爾奇的理念對(duì)于造就人有著重要的價(jià)值和意義，如“無(wú)邊界”理念“幫助很多平凡的人做出了絕不平凡的事業(yè)”。因此，我將這本書(shū)定義為“卓越領(lǐng)導(dǎo)的24項(xiàng)法則”?！霸炀腿恕痹颈闶穷I(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，“24項(xiàng)法則”則是經(jīng)過(guò)反復(fù)篩選，最終選擇出的韋爾奇最具價(jià)值的24項(xiàng)管理理念。
盡管關(guān)于如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)以及如何造就人才的理論數(shù)不勝數(shù)，但是韋爾奇的這24項(xiàng)法則無(wú)疑是值得學(xué)習(xí)和參考的。不僅因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被證實(shí)具有出色的效果，而且它們具有一定的普適性，適合于所有的企業(yè)。
當(dāng)然，一本書(shū)的真正價(jià)值在于它對(duì)讀者的啟發(fā)性和指導(dǎo)性，而不在于作者的絮絮叨叨。因此，我將下面的時(shí)間留給你們——親愛(ài)的讀者，愿你們能像我一樣用心去體會(huì)韋爾奇的教誨和指導(dǎo)。
邵雨
第二部分 1.法則1 塑造企業(yè)價(jià)值觀（1）
確立企業(yè)價(jià)值觀
“使命感指引人們向何處前進(jìn)，價(jià)值觀則是引領(lǐng)人們到達(dá)目的地的行動(dòng)準(zhǔn)則?！?/p>
——杰克·韋爾奇
在韋爾奇看來(lái)，價(jià)值觀是一個(gè)被商界用濫了的詞匯，也是一個(gè)被誤解得最多的詞匯。因此，他希望還原價(jià)值觀的真實(shí)面目。
與很多人將價(jià)值觀視為一種虛無(wú)的理念不同，韋爾奇將其視為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)準(zhǔn)則。當(dāng)然，無(wú)論是誰(shuí)，在談?wù)搩r(jià)值觀時(shí)都無(wú)法回避對(duì)使命感的闡述。同樣，韋爾奇認(rèn)為使命感也是實(shí)實(shí)在在的，它指引著我們前進(jìn)的方向。
“有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡，它既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得最終的商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿雄心壯志，讓參與其中的人們感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)?！蓖瑫r(shí)，使命感決定著“我們應(yīng)該如何去贏”——它要求我們根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況作出取舍和選擇，從而避免陷入常見(jiàn)的、盲目的陷阱之中。它要求我們異常清楚自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下贏得勝利。
而“價(jià)值觀是人們采取的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給人們太多的想象空間。我們必須像執(zhí)行軍令一樣奉行它們，因?yàn)樗菍?shí)現(xiàn)企業(yè)使命的辦法、爭(zhēng)取最終贏利的手段”。
使命感和價(jià)值觀分別決定了我們的方向，以及走向這一方向應(yīng)該采取的行動(dòng)和準(zhǔn)則。在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)的使命感和價(jià)值觀必須融為一體、互相促進(jìn)，唯有如此，才能夠奠定成功的基礎(chǔ)。很多企業(yè)就是因?yàn)閮r(jià)值觀與使命感的沖突而遭遇了令人惋惜的失敗。
（1）對(duì)使命感和價(jià)值觀的描述必須清晰、具體和準(zhǔn)確。
（2）使命感必須具備激發(fā)人心的力量。
（3）使命感和價(jià)值觀必須真實(shí)、客觀地呈現(xiàn)給員工。
（4）價(jià)值觀的形成是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程。
（5）價(jià)值觀必須得到實(shí)實(shí)在在的貫徹和實(shí)施。
（6）使命感和價(jià)值觀必須相互融合、相互促進(jìn)。
（7）開(kāi)除那些違背企業(yè)價(jià)值觀的員工。
第二部分 2.法則1 塑造企業(yè)價(jià)值觀（2）
使命感界定的是企業(yè)發(fā)展的方向，因此，在確立價(jià)值觀之前，我們首先應(yīng)該明確企業(yè)的使命感是什么。那么，我們應(yīng)該如何確定并傳達(dá)企業(yè)的使命感呢？
首先，我們應(yīng)該關(guān)注一個(gè)要點(diǎn)：使命感既要有激發(fā)人心的力量，使員工感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，同時(shí)，還要具備一定的可實(shí)現(xiàn)性。一個(gè)過(guò)于遙遠(yuǎn)或是與人們的工作和生活毫不相關(guān)的使命往往只會(huì)淪為無(wú)人問(wèn)津的口號(hào)。例如，默克公司的“醫(yī)病救人”就是一個(gè)非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，同時(shí)，“醫(yī)病救人”又是默克人每天實(shí)實(shí)在在的工作。
其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時(shí)還應(yīng)該表述準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，不會(huì)引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命。
再次，使命感必須能夠融入員工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認(rèn)可才能夠產(chǎn)生作用，韋爾奇深刻地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。因此，他通過(guò)各種方式將“成為世界上最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”這一使命傳達(dá)給通用電氣公司的全體員工；他在每一個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合都會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一使命，并且通過(guò)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)使命感的認(rèn)識(shí)，還將每項(xiàng)業(yè)務(wù)中的重要決策都與使命感相掛鉤。
最后，確定使命感是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。韋爾奇認(rèn)為，“你可以從任何地方得到相關(guān)的信息，也可以傾聽(tīng)各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)，你不應(yīng)該、也不能夠?qū)⑵涫跈?quán)給其他任何人。”
企業(yè)有了使命感，明確了發(fā)展方向和目標(biāo)，接下來(lái)，我們應(yīng)該做的是為企業(yè)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為準(zhǔn)則——價(jià)值觀。制定企業(yè)的價(jià)值觀與使命感截然不同。
第一個(gè)不同之處在于：在價(jià)值觀的制定上，公司內(nèi)的每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，因?yàn)閮r(jià)值觀將指導(dǎo)著他們的做事準(zhǔn)則和行為。而且，讓員工參與價(jià)值觀的制定還將產(chǎn)生一個(gè)令人興奮的結(jié)果，即制定價(jià)值觀的過(guò)程就是價(jià)值觀獲得認(rèn)同的過(guò)程。
第二個(gè)不同之處在于：價(jià)值觀的形成是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程，而且隨著市場(chǎng)和外界環(huán)境的變化，價(jià)值觀也將隨之有所調(diào)整。當(dāng)然，一些根本性的價(jià)值理念是不能更改的，如誠(chéng)信、共贏等。企業(yè)價(jià)值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)全體員工的建議，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的實(shí)際情況進(jìn)行反復(fù)修正。
當(dāng)然，價(jià)值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解并認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)用各種方法在企業(yè)內(nèi)部對(duì)最終確立的價(jià)值觀進(jìn)行傳達(dá)，直到所有員工都能夠理解并接受它。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀，堅(jiān)決讓那些違背價(jià)值觀的員工走開(kāi)。在這一點(diǎn)上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)表現(xiàn)得猶豫不決，尤其是面對(duì)那些違背公司價(jià)值觀卻業(yè)績(jī)突出的員工。韋爾奇盡管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價(jià)值觀，韋爾奇還是會(huì)毫不猶豫地請(qǐng)他走人。
為了維護(hù)公司的價(jià)值觀，韋爾奇將經(jīng)理人分為四類，分類的依據(jù)正是他們對(duì)待價(jià)值觀的不同態(tài)度。
第一種經(jīng)理人能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，并且能夠認(rèn)同和奉行公司的價(jià)值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們?cè)谕ㄓ秒姎夤镜那巴咀匀灰环L(fēng)順。
第二種經(jīng)理人沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)他們也不認(rèn)同公司的價(jià)值觀。對(duì)于這類人，結(jié)果可想而知。
第三種經(jīng)理人是那些沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但是能夠認(rèn)同并且嚴(yán)格奉行公司價(jià)值觀的人。對(duì)于這類人，韋爾奇通常會(huì)為他們提供一些機(jī)會(huì)，而且相信他們最終能夠獲得成功。
第四種經(jīng)理人正是我們前面所說(shuō)到的能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)，取得出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是卻不認(rèn)同公司價(jià)值觀的人。最初，韋爾奇對(duì)這類人也采取了容忍態(tài)度，可后來(lái)他發(fā)現(xiàn)容忍只會(huì)產(chǎn)生更糟糕的結(jié)果，最終他決定毫不猶豫地開(kāi)除這些人。
1992年，他開(kāi)除了四名經(jīng)理人。在博卡會(huì)議上，他告訴大家開(kāi)除這四名經(jīng)理人的原因很簡(jiǎn)單：因?yàn)樗麄儧](méi)有奉行通用電氣公司的價(jià)值觀。
第二部分 3.法則1 塑造企業(yè)價(jià)值觀（3）
最后，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到制定價(jià)值觀的討論之中。盡管每位員工都可以對(duì)價(jià)值觀發(fā)表各自的看法，但是價(jià)值觀是整個(gè)公司共同遵循的行為準(zhǔn)則，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須從頭至尾參與其中并最終審核。
遵循以上這些規(guī)則，經(jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)踐和錘煉，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司花了大約三年的時(shí)間，最終制定了一套系統(tǒng)的價(jià)值觀。韋爾奇非常重視這些價(jià)值觀，他讓人把它們印刷在塑封卡片上，以便員工隨身攜帶。下面是通用電氣公司的部分價(jià)值觀。
我們所有人……永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格……
（1）滿懷激情地致力于促成顧客成功。
（2）看重“六西格瑪”品質(zhì)……確保顧客是它的第一受益者……并用它加速公司發(fā)展。
（3）堅(jiān)持做到卓越，絕不容忍官僚主義。
（4）按照無(wú)邊界的方式行事……時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處。
（5）珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者……盡可能建立多元化團(tuán)隊(duì)。
（6）明了變化所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇……如數(shù)字化。
（7）建立一個(gè)清晰、簡(jiǎn)潔，以顧客為中心的愿景規(guī)劃……并在實(shí)施過(guò)程中不斷更新和完善。
……
（摘自《杰克·韋爾奇自傳》第147頁(yè)）
第二部分 4.法則1 塑造企業(yè)價(jià)值觀（4）
但是，后來(lái)（大約是2004年）韋爾奇看到了第一銀行的價(jià)值觀，他不禁為之感嘆，同時(shí)認(rèn)識(shí)到關(guān)于價(jià)值觀的討論還可以走得更遠(yuǎn)。第一銀行的價(jià)值觀不僅全面，而且詳細(xì)、明確。例如，其中有一條是“將心比心，竭誠(chéng)為顧客服務(wù)”，在其他公司看來(lái)，這樣已經(jīng)足夠生動(dòng)和明確了，但是第一銀行并不這樣認(rèn)為，他們圍繞著這一準(zhǔn)則進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)化，明確了具體的行動(dòng)綱領(lǐng)，從而使這一價(jià)值觀變得栩栩如生。
（1）絕不能讓利潤(rùn)中心產(chǎn)生的沖突妨礙對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
（2）對(duì)待顧客要友善、平等，建立偉大的顧客關(guān)系需要時(shí)間，不要以破壞與顧客之間的持久關(guān)系為代價(jià)而追求短期利益的最大化。
（3）不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺(jué)到與我們之間的交易簡(jiǎn)單易行。
（4）每天都要與顧客進(jìn)行交流，使顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不再需要去尋找我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
（5）不要忘記說(shuō)“謝謝你！”
（摘自《贏》第9頁(yè)）
這種細(xì)致入微的描述震撼了韋爾奇，同時(shí)，他也看到了這一描述方式中所蘊(yùn)涵的能量。于是，他在確立價(jià)值觀時(shí)需要注意的事項(xiàng)中又加了一條：對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值觀進(jìn)行細(xì)致入微的描述，使它成為所有員工都可以理解并能夠遵從的行動(dòng)指南。
確立價(jià)值觀和使命感的目的是為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和成功。因此，對(duì)它們進(jìn)行清晰的表述很重要，但是如果不能夠在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹，那它們也只是一些紙面文章而已，不會(huì)產(chǎn)生太大的價(jià)值。在價(jià)值觀的實(shí)踐過(guò)程中，我們必須注意以下兩點(diǎn)。
第一，獎(jiǎng)勵(lì)那些品行突出、嚴(yán)格奉行企業(yè)價(jià)值觀的員工，同時(shí)，對(duì)那些違背價(jià)值觀的員工進(jìn)行堅(jiān)決處治。韋爾奇認(rèn)為這是企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
第二，價(jià)值觀必須與使命感融為一體，并支持公司的使命。價(jià)值觀與使命感產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都有發(fā)生，這一狀況聽(tīng)起來(lái)似乎并不要緊，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此撒手不管，它將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的利益，甚至能夠毀滅我們的事業(yè)。
2002年安達(dá)信事務(wù)所的倒閉正是因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀背離了使命。這原本是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司”為自己的使命，最初他們的確做得非常出色。但是，從20世紀(jì)80年代起，他們進(jìn)軍了咨詢產(chǎn)業(yè)，由此安達(dá)信事務(wù)所分為了兩個(gè)部分。這兩個(gè)部分對(duì)價(jià)值觀的要求是不一樣的，審計(jì)業(yè)務(wù)需要崇高的正直和誠(chéng)實(shí)，而咨詢公司則鼓勵(lì)創(chuàng)新。于是在整個(gè)20世紀(jì)90年代，安達(dá)信始終在與自己較勁，盡管審計(jì)是安達(dá)信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是由于其經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定，反而需要咨詢業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行補(bǔ)貼。這樣，企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)了價(jià)值觀混亂的狀況，幾乎沒(méi)有人可以告訴你安達(dá)信的價(jià)值觀到底是什么。最終，安達(dá)信因?yàn)楹匣锶酥g的利潤(rùn)分配問(wèn)題鬧上了法庭。一旦價(jià)值觀與公司的使命相違背，他們的行動(dòng)將與目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。即便安達(dá)信在咨詢業(yè)務(wù)上能夠取得持續(xù)的贏利，那也已經(jīng)不再是以前的安達(dá)信了。
“像安達(dá)信的結(jié)局一樣，公司價(jià)值觀與使命的沖突最后使得成千上萬(wàn)無(wú)辜的人丟掉了工作，這真是一出悲劇?！表f爾奇對(duì)此感到非常惋惜。
第二部分 5.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（1）
“管理的職責(zé)是把梯子正確地靠在墻壁上，
而領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值則在于保證梯子靠在正確的墻上。”
——杰克·韋爾奇
韋爾奇很不喜歡“管理”這個(gè)詞匯，因?yàn)樵谒磥?lái)，管理是“命令和控制”的代名詞，而“命令和控制”則是企業(yè)內(nèi)官僚主義產(chǎn)生的根源。因此，真正杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是不管理的。
為了闡述領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者之間的區(qū)別，韋爾奇用梯子作了一個(gè)比喻：“管理的職責(zé)是把梯子正確地靠在墻壁上，而領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值則在于保證梯子靠在正確的墻壁上?！边@使我想起了沃倫·本尼斯關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的一個(gè)著名論斷：“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確做事。”盡管表述方式不太一樣，但兩者的根本要旨卻是統(tǒng)一的。
韋爾奇承認(rèn)管理在維持企業(yè)秩序和穩(wěn)定方面具有一定的意義，但是，企業(yè)運(yùn)營(yíng)者的職責(zé)不是維持企業(yè)的穩(wěn)定，而是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。要促進(jìn)企業(yè)發(fā)展就不能安于現(xiàn)狀，必須要引領(lǐng)企業(yè)不斷進(jìn)行拓展，乃至變革。當(dāng)然，并非所有的拓展和變革都能夠獲得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和變革的企業(yè)則必定遭遇失敗。拓展和變革就離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)，因此，韋爾奇建議所有的企業(yè)運(yùn)營(yíng)者要去領(lǐng)導(dǎo)，而非去管理。
韋爾奇曾經(jīng)對(duì)心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的描述，他認(rèn)為他們具有出色的能力能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃，并能使員工的思想與行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)，他們善于溝通、不拘泥于禮儀、采取直來(lái)直往的交流模式，極具親切感等。
事實(shí)上，韋爾奇提出“領(lǐng)導(dǎo)而非管理”這一觀念的根本在于他對(duì)官僚主義的厭惡，在通用電氣公司，他與官僚主義進(jìn)行了20多年的斗爭(zhēng)，而斗爭(zhēng)成功的關(guān)鍵在于：他將通用電氣公司內(nèi)原本存在著的管理者轉(zhuǎn)變成為了領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，對(duì)于那些無(wú)法改變的管理者，韋爾奇只有一種選擇：請(qǐng)他離開(kāi)。
（1）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
（3）如何成一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？
（4）領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于能否促使他人獲得成功。
第二部分 6.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（2）
領(lǐng)導(dǎo)的重要性毋庸置疑，無(wú)論是實(shí)踐者，還是理論研究者，幾乎所有人都在呼吁管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。除了杰克·韋爾奇和沃倫·本尼斯，彼得·德魯克與約翰·科特也認(rèn)為“管理者應(yīng)該最大化地轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者”。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，本尼斯的論斷或許最為準(zhǔn)確和簡(jiǎn)練：
“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確做事。”
“我沒(méi)有管理通用電氣公司，我是在領(lǐng)導(dǎo)它。”——韋爾奇始終認(rèn)為自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，韋爾奇進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。
首先，他強(qiáng)調(diào)了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：“在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，每個(gè)人的成功只與自身的成長(zhǎng)有關(guān)；而成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，其成功則與他人的成長(zhǎng)有關(guān)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者必定是那些能夠促進(jìn)他人成長(zhǎng)的人。
緊接著，根據(jù)自己的實(shí)踐，韋爾奇為我們提供了八條有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則。在我看來(lái)，他所提供的正是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該履行的八項(xiàng)職責(zé)。
1堅(jiān)持不懈地提升自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，并將與員工的每一次邂逅都當(dāng)做評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)
韋爾奇認(rèn)為贏得勝利的道理很簡(jiǎn)單：就是擁有最出色的團(tuán)隊(duì)。正如人們常常在比賽之前就已經(jīng)知道哪支球隊(duì)會(huì)贏球一樣，誰(shuí)擁有最出色的球員，誰(shuí)將是最終的勝利者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第一項(xiàng)職責(zé)便是打造一支出色的團(tuán)隊(duì)。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面投入較大的精力和充足的時(shí)間。
（1）作出客觀中肯的評(píng)估。評(píng)估的原則是讓合適的人去做適合的工作，對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行更多的支持和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格的員工則采取辭退或調(diào)崗等措施。韋爾奇在這一方面做得非常出色，他將員工分為三種：最佳的20%、中間的70%及最差的10%，那些被評(píng)估為最差的10%的員工將會(huì)被淘汰出局。
（2）為員工提供指導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是教練，他能引導(dǎo)、指正和幫助員工以提高他們各方面的能力。只有不斷對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，員工才能夠獲得成長(zhǎng)，企業(yè)才能組建一支高績(jī)效、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。
（3）幫助員工樹(shù)立自信心。不斷贊賞你的員工，對(duì)他們表示尊重、關(guān)注和賞識(shí)。一個(gè)人是否具備自信心是其人生成敗的關(guān)鍵。同樣，一支滿懷自信的團(tuán)隊(duì)必定能夠戰(zhàn)勝缺乏信心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。自信心是團(tuán)隊(duì)贏得勝利的助燃劑。
2讓員工擁有夢(mèng)想，并且去擁抱夢(mèng)想、實(shí)踐夢(mèng)想
領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)職責(zé)是使團(tuán)隊(duì)（或企業(yè)）擁有一個(gè)夢(mèng)想，當(dāng)然，擁有夢(mèng)想只是開(kāi)始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，還必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。那么，就必須使員工認(rèn)同這一夢(mèng)想并圍繞著其開(kāi)展一切工作。
那么，如何才能夠?qū)?mèng)想傳達(dá)給員工并使他們認(rèn)可呢？
韋爾奇提供了以下幾點(diǎn)建議：①不要用術(shù)語(yǔ)。很多企業(yè)在傳達(dá)夢(mèng)想時(shí)過(guò)于死板，使得員工無(wú)法將夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)。②夢(mèng)想必須具體、清晰，同時(shí)旗幟鮮明，能夠激發(fā)員工的工作熱情。③通過(guò)舉例說(shuō)明的方式傳達(dá)夢(mèng)想，這一方式可以使員工迅速、深刻地記住它。④不斷地重復(fù)這一夢(mèng)想，甚至每時(shí)每刻。韋爾奇在推廣一項(xiàng)新的理念時(shí)，總是會(huì)堅(jiān)持不懈地采取這一方式，直到有一天所有通用電氣公司的員工都已經(jīng)接受并執(zhí)行他的新理念。
第二部分 7.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（3）
3深入到員工中間，向他們傳遞積極的態(tài)度和樂(lè)觀的精神
韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)是有感染力的。一個(gè)擁有積極、樂(lè)觀態(tài)度的經(jīng)理，總是能夠帶出一支進(jìn)取、向上的團(tuán)隊(duì)；相反，一個(gè)悲觀的家伙只能帶出一支沉悶而缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神的隊(duì)伍。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第三項(xiàng)職責(zé)是與企業(yè)內(nèi)部的消極觀念作斗爭(zhēng)，培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者真正深入到員工中間去，關(guān)心他們正在做什么，在他們遇到困難和挫折時(shí)，為他們提供必要的支持和幫助。
4以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立員工對(duì)你的信任
領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自何處？很多人認(rèn)為來(lái)自職位，但事實(shí)并非如此。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自員工。德魯克說(shuō)過(guò)這樣一句話：“領(lǐng)導(dǎo)者是擁有追隨者的人?！睕](méi)有追隨者的人就不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)為員工對(duì)他的追隨程度。
如何才能夠獲得員工的追隨呢？韋爾奇提供的答案是：贏得員工的信任。要贏得員工的信任，就必須在以下幾個(gè)方面保持良好的記錄：①賞罰分明。只有公平、公正的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠獲得員工的信任。②以身作則。當(dāng)你以行動(dòng)來(lái)證實(shí)你所表達(dá)的一切時(shí)，你將贏得更多人的追隨。③崇尚透明。將企業(yè)內(nèi)的一切制度公開(kāi)化、透明化，使每個(gè)人的價(jià)值都得到充分體現(xiàn)，讓員工感覺(jué)到切實(shí)的平等。④誠(chéng)實(shí)守信。絕不將他人的功勞和出色的想法竊為己有，這一點(diǎn)很多人都無(wú)法做到，他們總是渴望將團(tuán)隊(duì)的功勞歸結(jié)到自己頭上。
5作出正確的決定，盡管這些決定可能會(huì)使一些人感到不快或是難受
誰(shuí)都希望自己能夠成為一名和諧主義者，但是，你要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一味地追求和諧，只會(huì)造成更糟的結(jié)果。韋爾奇說(shuō)得好：“作為領(lǐng)導(dǎo)，你的目標(biāo)不是為了贏得競(jìng)選，而是為了做好自己的工作?！币虼耍谡_的決定和讓他人感到開(kāi)心面前，選擇正確的決定。這是領(lǐng)導(dǎo)者的第五項(xiàng)職責(zé)。
6通過(guò)不斷的提問(wèn)促使員工進(jìn)行思考并采取切實(shí)的行動(dòng)
在韋爾奇看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的提問(wèn)能力決定著他的領(lǐng)導(dǎo)力，而他最重要的工作也是“提出各種問(wèn)題”。每時(shí)每刻，他都要將近似于“如果……將會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？”、“為什么我們不……呢？”、“我們?cè)趺礃硬拍軌颉币活惖膯?wèn)題掛在嘴邊。
當(dāng)然，提出問(wèn)題只是開(kāi)始，一旦員工能夠給出比現(xiàn)狀更好的解決問(wèn)題的方法和思路，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該立即采取行動(dòng)，并且將新的解決方案推廣到整個(gè)企業(yè)中。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠不斷獲得員工出色的想法。
7承擔(dān)決策的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)始終保持學(xué)習(xí)的熱情，致力于成為企業(yè)內(nèi)員工的榜樣
成功的企業(yè)都信奉冒險(xiǎn)和學(xué)習(xí)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者則是這兩者的化身，他們不僅自身勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且鼓勵(lì)員工勇敢創(chuàng)新，在員工遭遇失敗時(shí)采取寬容的態(tài)度，鼓勵(lì)他們重新開(kāi)始。同樣，他們知道學(xué)習(xí)是能夠贏得未來(lái)的唯一方法，“當(dāng)哪一天我失去了學(xué)習(xí)的能力，那就意味著我應(yīng)該被淘汰了?！币晃怀錾念I(lǐng)導(dǎo)者這樣說(shuō)。這是許多杰出領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)。
第二部分 8.法則2 領(lǐng)導(dǎo)而非管理法則（4）
8在取得成功之后及時(shí)進(jìn)行慶祝
很多人或許會(huì)感覺(jué)意外，韋爾奇為何要將這一點(diǎn)視為領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則之一呢？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單：我們都知道失敗是成功之母，但事實(shí)上，成功更是成功之母，或者我們也可以將之視為成功之父。一個(gè)小的成功能夠帶來(lái)更大的成功，而關(guān)鍵在于及時(shí)進(jìn)行慶祝。慶祝很容易使員工產(chǎn)生勝利者的感覺(jué)，并在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造出一種充滿競(jìng)爭(zhēng)和活力的氛圍，這將為我們贏得更大的勝利。
但在現(xiàn)實(shí)中，很多人在取得勝利之后，總會(huì)忘記擊掌祝賀這個(gè)重要的儀式。
以上講述了領(lǐng)導(dǎo)力的八個(gè)準(zhǔn)則，即一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)履行的八項(xiàng)職責(zé)。現(xiàn)在，我們來(lái)談?wù)勅绾纬蔀橐晃粌?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
根據(jù)韋爾奇在多個(gè)場(chǎng)合對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所提出的要求，要成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非易事，但也絕非不可能之事。
結(jié)合以上八項(xiàng)職責(zé)，我認(rèn)為要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)由以下步驟。
首先，應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者所必需的各項(xiàng)技能，如決策、分析和描繪愿景等能力。這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
其次，學(xué)會(huì)關(guān)心員工，不僅關(guān)心他們的工作進(jìn)度和狀況，還要發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢牢記住馬斯洛所說(shuō)的那句永遠(yuǎn)都不會(huì)過(guò)時(shí)的話：“別忘了，我們都是人！”
再次，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于促使員工取得成功從而使得企業(yè)和自身獲得成功，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)輔導(dǎo)員工。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持言行一致，言行一致是贏得員工信任的最佳途徑。
最后，我想再一次強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于能否促使他人獲得成功。
第二部分 9.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（1）
“世界上最聰明的人聘用世界上最聰明的人?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則34E領(lǐng)導(dǎo)
韋爾奇將領(lǐng)導(dǎo)者分為A、B、C三類，A類是他最青睞的一些人，這些人滿懷激情、勇于承擔(dān)責(zé)任、思想開(kāi)闊并且富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不僅自身充滿活力、精力充沛，而且能夠激發(fā)員工以高度的熱情投入到工作中。同樣，他們不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，而且能夠使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。
他們正是韋爾奇所定義的4E領(lǐng)導(dǎo)：擁有充沛的活力（Energy）；能夠激勵(lì)（Energize）他人從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；具備出色的決斷力（Edge），能夠?qū)?wèn)題作出準(zhǔn)確的判斷；能夠堅(jiān)持不懈地執(zhí)行（Execute）并實(shí)現(xiàn)自身的承諾。
最初，韋爾奇強(qiáng)調(diào)3E領(lǐng)導(dǎo)——活力充沛、激勵(lì)他人以及決斷力。后來(lái)，他發(fā)現(xiàn)有一些經(jīng)理人盡管完全符合3E標(biāo)準(zhǔn)，但卻總是無(wú)法令他真正滿意，最終他意識(shí)到3E領(lǐng)導(dǎo)遺漏了一項(xiàng)重要的條件，那就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的能力——執(zhí)行力。于是，他又增加了第四個(gè)E。這就是4E領(lǐng)導(dǎo)力的由來(lái)。
但是，在韋爾奇看來(lái)，4E還不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)該具備的全部條件，要成為真正杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，在具備4E的基礎(chǔ)上，還需要具備一個(gè)P——激情（Passion），一個(gè)人有沒(méi)有激情是其能否成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。
一流領(lǐng)導(dǎo)者與二流領(lǐng)導(dǎo)者之間的差別正是是否擁有激情。
（1）選擇具有旺盛精力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于員工的成功。
（3）激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)之一。
（4）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備出色的決斷力和銳意進(jìn)取的精神。
（5）執(zhí)行力決定著競(jìng)爭(zhēng)力。
（6）是否擁有激情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的重大差別。
4E領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是最出色的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦某個(gè)企業(yè)擁有了4E領(lǐng)導(dǎo)者，它將獲得飛躍式的發(fā)展。韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句著名的話：“世界上最聰明的人聘用世界上最聰明的人?！蔽蚁嘈旁谒壑校邆?E特征的領(lǐng)導(dǎo)者就是“世界上最聰明的人”。
第二部分 10.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（2）
韋爾奇已經(jīng)取得了巨大的成功，而今，我們需要思考的問(wèn)題是：我們的企業(yè)如何才能夠取得同樣的成功？換句話說(shuō)，我們?nèi)绾尾拍軌虺蔀橐晃?E領(lǐng)導(dǎo)者？
要回答這一問(wèn)題，我們需要對(duì)四個(gè)“E”展開(kāi)分別闡述。
一、成為精力旺盛并且充滿活力（Energy）的領(lǐng)導(dǎo)者
活力充沛是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)，沒(méi)有它，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法激發(fā)員工的潛能，就無(wú)法使員工投入到高效的工作中去。
那么，如何才能成為活力充沛的領(lǐng)導(dǎo)者呢？韋爾奇為我們提供了四個(gè)關(guān)鍵詞：奉獻(xiàn)、激情、聚焦和學(xué)習(xí)。
1奉獻(xiàn)
具備奉獻(xiàn)精神是一個(gè)人能夠成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的根本前提。只有將自身所從事的工作視為事業(yè)的人才會(huì)具備奉獻(xiàn)精神。一旦某個(gè)人具備了奉獻(xiàn)精神，他將會(huì)對(duì)工作投入高度的熱情，將企業(yè)發(fā)展視為一切的重心。為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，他愿意付出一切。
2激情
很多人在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)會(huì)考察候選人的領(lǐng)袖魅力，而忽視候選人所擁有的激情。韋爾奇在談?wù)摰筋I(lǐng)袖魅力時(shí)引用了管理學(xué)大師彼得·德魯克的觀點(diǎn)：領(lǐng)袖魅力對(duì)于實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)幾乎不起任何作用。德魯克曾經(jīng)用肯尼迪為例來(lái)證明這一論斷。肯尼迪是美國(guó)歷史上最具領(lǐng)袖魅力的總統(tǒng)之一，但是他幾乎沒(méi)有取得任何偉大的成就。
韋爾奇認(rèn)為激情的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了領(lǐng)袖魅力。他認(rèn)為，“激情并非表面上的炫耀和張揚(yáng)，激情來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處。”“激情是一種燃料，它能夠激發(fā)出員工的潛力?！?/p>
3聚焦
活力充沛的人都具備一個(gè)明顯的特征：聚焦。他們意識(shí)到只有將時(shí)間和精力集中起來(lái)才能夠取得最大的成就，因此，他們總是選擇適合自身能力和符合自我興趣的工作，他們?nèi)夹欧顚I(yè)主義。為了集中精力和時(shí)間，他們會(huì)放棄無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值的各項(xiàng)工作。
4學(xué)習(xí)
幾乎所有的成功者都會(huì)告訴我們學(xué)習(xí)的重要性，韋爾奇也不例外。事實(shí)上，一個(gè)人的學(xué)習(xí)力決定著他未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。
奉獻(xiàn)、激情、聚焦和學(xué)習(xí)是一個(gè)人具備活力的重要標(biāo)志，你擁有它們，就已經(jīng)成功一半了。
第二部分 11.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（3）
二、成為能夠激勵(lì)（Energize）員工的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的成功取決于員工的成功，無(wú)法激勵(lì)員工以高度的熱情投入到工作之中，通常很難取得預(yù)期的成功。唯有懂得激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
韋爾奇說(shuō)得很直接：“如果你本身不具備造就他人的能力，那你就沒(méi)有資格成為領(lǐng)導(dǎo)者。你需要水和肥料?！薄八头柿稀币馕吨?lì)方式，韋爾奇在自傳中曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他的主要任務(wù)就是一手拿著水，一手拿著肥料，在通用電氣公司四處走動(dòng)。他將激勵(lì)他人視為最重要的職責(zé)之一。
那么，“水和肥料”到底是什么？領(lǐng)導(dǎo)者又應(yīng)該如何激勵(lì)員工呢？
韋爾奇提供了一系列有效的方式，正是這些方式使他取得了輝煌的成就。
1通過(guò)制定明確的目標(biāo)激發(fā)員工的活力
領(lǐng)導(dǎo)力的根本就在于描繪愿景并帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)愿景。韋爾奇認(rèn)為愿景是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最能夠激發(fā)人心的部分。因?yàn)樵妇罢故镜氖瞧髽I(yè)的未來(lái)，它包含著一種創(chuàng)造性和參與性。一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)能夠給員工傳達(dá)一種特殊的感覺(jué)：他們?cè)趨⑴c一項(xiàng)偉大而持久的事業(yè)。
韋爾奇對(duì)變革時(shí)期目標(biāo)的重要性作了重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：“在變革時(shí)期，你制定的目標(biāo)越清晰，員工的激情就越容易被激發(fā)出來(lái)，變革成功的可能性也就越大?！?/p>
2通過(guò)創(chuàng)新激發(fā)員工的活力
在韋爾奇看來(lái)，沒(méi)有什么比新的構(gòu)想更能夠激發(fā)員工的熱情。在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20多年里，他始終認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)活力的源泉。當(dāng)然，他也認(rèn)識(shí)到自己并不需要提出所有的新見(jiàn)解和新觀念，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于鼓勵(lì)和激發(fā)他人提出更多的創(chuàng)意和好點(diǎn)子。韋爾奇深深知曉：“沒(méi)有什么比自己的想法得到實(shí)施并為企業(yè)帶來(lái)巨大成功更使人興奮的了。”
為你的員工提供一個(gè)寬松、良好的創(chuàng)新平臺(tái)，并告訴他們“英雄就是那些有想法的人，我希望我們都能夠成為英雄!”
3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織激發(fā)員工的活力
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是激發(fā)員工活力的另一個(gè)重要方式。當(dāng)然，員工的學(xué)習(xí)必須圍繞著他們所面對(duì)的問(wèn)題展開(kāi)。只有將學(xué)習(xí)與員工的工作和職責(zé)結(jié)合起來(lái)，才能夠真正激發(fā)他們的活力。
要將員工的學(xué)習(xí)與工作結(jié)合起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷詢問(wèn)他們以下一些問(wèn)題。
（1）在未來(lái)的半年（或一年）內(nèi)，你希望達(dá)成什么樣的目標(biāo)？你打算如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？
（2）要實(shí)現(xiàn)你所設(shè)定的目標(biāo)，需要進(jìn)行哪些提升和改進(jìn)？
（3）你是如何理解失敗的？又是采取何種方法避免失敗的？
……
學(xué)習(xí)型組織還有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)可以激發(fā)員工的活力，即互動(dòng)和分享。互動(dòng)可以使所有人都處于積極思考的狀態(tài)，從而使得新想法和好點(diǎn)子源源不斷。分享則能促使員工不斷去思考和實(shí)踐，因?yàn)槿狈α怂伎己蛯?shí)踐，他們根本無(wú)從分享。
第二部分 12.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（4）
4運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工的活力
韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得運(yùn)用精神激勵(lì)，但是要使得激勵(lì)真正有效，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)同樣必不可少。他在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司期間，就將物質(zhì)激勵(lì)作為一項(xiàng)重要的手段以激發(fā)員工的活力。在自傳中，他宣稱：“在通用電氣公司中只有一種貨幣：通用的股票。不同數(shù)量的通用股票會(huì)依照工作表現(xiàn)的不同而進(jìn)行分類發(fā)放?！痹谕ㄓ秒姎夤荆憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工總是能得到與他們所作出的貢獻(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
5運(yùn)用重大措施激發(fā)員工的活力
當(dāng)企業(yè)處于沉悶階段，員工都表現(xiàn)得頹廢無(wú)力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找一些機(jī)遇，采取重大的措施激發(fā)員工的活力。例如，韋爾奇對(duì)美國(guó)無(wú)限廣播公司的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，韋爾奇不斷采取“整頓、出售或者關(guān)閉”策略，使得通用電氣“經(jīng)歷了太多的混亂和沮喪”。韋爾奇知道要改變這一現(xiàn)狀，就必須采取一項(xiàng)重大措施。對(duì)美國(guó)無(wú)限廣播公司的收購(gòu)最終使韋爾奇如愿以償，一舉改變了通用電氣公司的不良?xì)夥铡ｍf爾奇永遠(yuǎn)都記得在這次并購(gòu)成功之后的一次業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)議上，大廳里參加會(huì)議的500多人全體起身向他歡呼致意的情形。
6利用公司優(yōu)勢(shì)激發(fā)員工的活力
任何企業(yè)、任何人都具備自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是挖掘這些優(yōu)勢(shì)，并充分運(yùn)用這些優(yōu)勢(shì)激發(fā)員工的活力。很多企業(yè)采取各種手段傳播自身的優(yōu)勢(shì)，使得員工充滿自豪感。同樣，如果某位領(lǐng)導(dǎo)者能夠挖掘出員工獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，并使得他們的優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，他一定能夠激發(fā)出員工的活力。
三、做一位銳意進(jìn)取且富有決斷力（Edge）的領(lǐng)導(dǎo)者
銳意進(jìn)取、富有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者具有競(jìng)爭(zhēng)精神，他們知道速度的重要性，追求簡(jiǎn)潔，并且充滿自信。在需要進(jìn)行的決策面前，他們毫不猶豫，絕不會(huì)像其他領(lǐng)導(dǎo)者那樣在問(wèn)題面前表現(xiàn)得不知所措。
韋爾奇非常喜歡運(yùn)用體育比賽來(lái)形容商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，他認(rèn)為只有贏才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出路。做生意的根本就在于贏：在市場(chǎng)中贏得顧客；在競(jìng)爭(zhēng)中贏得更高的效率；通過(guò)贏為股東們創(chuàng)造更多的價(jià)值，也為社會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富和就業(yè)機(jī)會(huì)。而這一切離不開(kāi)第三個(gè)E——Edge，我們來(lái)看一看如何擁有第三個(gè)E。
1在矛盾中堅(jiān)持自身的決斷
韋爾奇始終堅(jiān)持自己在通用電氣公司中所進(jìn)行的一切變革，盡管有很多措施被員工認(rèn)為是無(wú)情和冷酷的，甚至外界還給了他很多不好聽(tīng)的稱號(hào)，如“中子彈杰克”和“最強(qiáng)硬老板之首”等。但是，韋爾奇認(rèn)為這一切都源于經(jīng)營(yíng)中的矛盾，企業(yè)希望發(fā)展，就不得不進(jìn)行變革。這就如同那個(gè)充滿哲學(xué)意境的詞——舍得。一個(gè)人不懂得舍棄，就不會(huì)有收獲，一家企業(yè)同樣如此。
因此，很多時(shí)候，無(wú)論外界有多少抗議，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該向韋爾奇學(xué)習(xí)：堅(jiān)持自己的決定。當(dāng)然，前提是這一決定能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2在人員的決斷上采取區(qū)別對(duì)待方式
領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)便是要讓最好的、最具才華的員工在企業(yè)內(nèi)得到充分的發(fā)展。要做到這一點(diǎn)，有一個(gè)客觀的前提條件：讓適合的人留下來(lái)，而請(qǐng)那些不適合的人離開(kāi)。韋爾奇對(duì)這一點(diǎn)深有體會(huì)，因此，他在整個(gè)通用電氣公司內(nèi)推行區(qū)別對(duì)待政策，即在他心目中員工與員工是不同的，而不同的根本在于他們?yōu)楣緞?chuàng)造的價(jià)值不一樣。
韋爾奇采用了很多種方式對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，但是最成功也最引人關(guān)注的是“20—70—10活力曲線”，即將員工分為三類，最好的占20%，中等的占70%，差勁的占10%，前兩者往往能夠安然無(wú)恙，而最后的那10%則一定會(huì)被淘汰。
韋爾奇認(rèn)為區(qū)別對(duì)待就是要“走極端”——在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的同時(shí)開(kāi)除差勁的員工。
3敢于挑戰(zhàn)極限
“要看一個(gè)人未來(lái)的成就有多大，最好的辦法就是看他的理想，只有那些理想高遠(yuǎn)的人才能夠取得真正意義上的成功?！边@是一位西方哲人的論斷，韋爾奇對(duì)此極為推崇。他在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的過(guò)程中，始終堅(jiān)持做一件事情：鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者去爭(zhēng)取“量子突變式的重大突破”，而不要過(guò)于謹(jǐn)慎保守?！爸挥胁粩嗵魬?zhàn)極限的人，才能夠真正實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值?！笔聦?shí)上，如果回顧韋爾奇的眾多決策，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他自身就是一位不斷挑戰(zhàn)極限的領(lǐng)導(dǎo)者。在他提出要使通用電氣公司保持穩(wěn)定持續(xù)的增長(zhǎng)時(shí)，很多評(píng)論家認(rèn)為他的這一目標(biāo)只是空中樓閣，說(shuō)說(shuō)而已，但是最終韋爾奇做到了；當(dāng)他提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略時(shí)很多人難以接受，但他同樣做到了。
只有敢于不斷挑戰(zhàn)極限的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績(jī)和成果。
第二部分 13.法則3 4E領(lǐng)導(dǎo)（5）
四、做一位注重執(zhí)行（Execute）且崇尚結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者
執(zhí)行力的重要性不言而喻，可以說(shuō)沒(méi)有執(zhí)行就不可能成功。韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備執(zhí)行能力尤其關(guān)注，他甚至舉行研討會(huì)來(lái)探討一個(gè)富有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的能力和條件。最終，他得出了結(jié)論：一位富有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者必須注重以下五點(diǎn)。
1注重工作成果
成果說(shuō)明一切，無(wú)論你有多么美好的構(gòu)想，如果沒(méi)有切切實(shí)實(shí)的成果，就僅僅是在做白日夢(mèng)。
2培養(yǎng)專業(yè)技能
韋爾奇討厭那些抱著“隨便試試”態(tài)度的人，他認(rèn)為一位領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握一種專業(yè)技能，而且要在這項(xiàng)技能方面成為專家。
3富有責(zé)任感
每個(gè)人都必須為企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)，但是最根本的是作為領(lǐng)導(dǎo)者你首先要對(duì)自己負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)，有一條永恒不變的法則：只有那些富有責(zé)任感的人才能夠與企業(yè)一同成長(zhǎng)和發(fā)展。
4不斷挑戰(zhàn)自我，贏得關(guān)注
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是在不斷地否定自我，他們知道一旦沉湎于自身的過(guò)去，將再也得不到發(fā)展和成長(zhǎng)，而這也意味著他們的職業(yè)生涯到此即將終止。
5選擇導(dǎo)師，并四處尋找學(xué)習(xí)的榜樣
學(xué)習(xí)力決定競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)一個(gè)人失去學(xué)習(xí)力時(shí)，他就失去了與他人競(jìng)爭(zhēng)的能力。韋爾奇是一位對(duì)學(xué)習(xí)極其鐘情的領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅會(huì)向大師學(xué)習(xí)，如他始終保持謙遜的態(tài)度向德魯克請(qǐng)教；同時(shí)，他也向身邊的人學(xué)習(xí)，包括一位年輕的互聯(lián)網(wǎng)玩家和他的第二任妻子簡(jiǎn)。
關(guān)于執(zhí)行的重要性，韋爾奇也作了闡述，他認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“執(zhí)行應(yīng)該成為一項(xiàng)紀(jì)律，應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，這一過(guò)程包括討論企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施方式，并且在執(zhí)行過(guò)程中不斷提出質(zhì)疑，而執(zhí)行者必須百折不撓地堅(jiān)持到底，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，直到實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果?！?/p>
——韋爾奇已經(jīng)將執(zhí)行視為企業(yè)文化的一部分。
第二部分 14.法則4 面對(duì)現(xiàn)實(shí)（1）
“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)歸根結(jié)底只有一句話：面對(duì)現(xiàn)實(shí)，果斷行動(dòng)?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則4面對(duì)現(xiàn)實(shí)
在擔(dān)任通用電氣公司CEO的頭幾年，韋爾奇將推行“面對(duì)現(xiàn)實(shí)并采取行動(dòng)”視為自身的重要職責(zé)之一。他通過(guò)各種方式向員工傳遞這樣一種信息：要在新的通用電氣（韋爾奇擔(dān)任CEO之后的通用電氣）公司中獲得成功，任何人都不必要刻意將自己改造成某個(gè)特定的類型。不管你是什么長(zhǎng)相、什么個(gè)性，都可以成為通用電氣公司的英雄。你需要去做的只有一點(diǎn)：面對(duì)現(xiàn)實(shí)并果斷采取行動(dòng)。
韋爾奇非常清楚要將通用電氣公司打造成一家世界一流的企業(yè)，就必須時(shí)刻面對(duì)現(xiàn)實(shí)。但是，在這一理念的實(shí)際推廣中，他發(fā)現(xiàn)并非想象中那么容易。面對(duì)現(xiàn)實(shí)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)絕非如此。讓人們從現(xiàn)實(shí)的實(shí)際出發(fā)，而不是從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或是主觀的想象出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)事物真實(shí)的面目，對(duì)于誰(shuí)來(lái)說(shuō)都不是一件容易的事情，包括韋爾奇。
很多時(shí)候，人們總是會(huì)沉湎于自欺欺人的幻覺(jué)之中，他們堅(jiān)持一己之見(jiàn)，直到失敗水落石出般地浮現(xiàn)出來(lái)。因此，韋爾奇提醒員工：“在商業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程之中，盡可能不要與希望打賭?！币?yàn)?，往往希望越大失望就越大?/p>
要避免這種錯(cuò)誤，韋爾奇認(rèn)為只有一個(gè)辦法，那就是在企業(yè)內(nèi)提倡“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的態(tài)度，營(yíng)造出一種氛圍鼓勵(lì)員工認(rèn)清事物的本質(zhì)，以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決實(shí)際問(wèn)題，而不是自以為是地一意孤行。
韋爾奇指導(dǎo)所有員工從全新但客觀中肯的角度重新審視了通用電氣公司的業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上制定了新的通用電氣公司發(fā)展戰(zhàn)略，包括“數(shù)一數(shù)二”等著名戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)不懈的努力，通用電氣公司最終發(fā)展成為韋爾奇所希望的樣子，他在自傳中將這一過(guò)程稱做“公司重構(gòu)”。
韋爾奇在回憶錄中談?wù)摰健懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)”時(shí)，將這一功勞歸結(jié)為他的母親，他說(shuō)在進(jìn)行通用電氣公司“重構(gòu)”的過(guò)程中始終牢記著一句話：“不要欺騙你自己，事情本來(lái)就是這個(gè)樣子?！倍@句話正是他母親在多年之前反復(fù)教導(dǎo)他的。
（1）放棄主觀臆斷和自以為是，客觀地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
（2）勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)并積極采取行動(dòng)。
（3）根據(jù)現(xiàn)實(shí)而非自我感覺(jué)制定應(yīng)對(duì)策略。
（4）適應(yīng)外界不斷的變化。
（5）迅速行動(dòng)。
韋爾奇通過(guò)“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理念取得了卓越的成效，使通用電氣公司在各種變化面前表現(xiàn)得從容自如。他幾乎每時(shí)每刻都在宣講“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，只要一有機(jī)會(huì)，他就會(huì)將“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”所取得的成就一遍又一遍的向每一位員工講述。他花費(fèi)了20年的時(shí)間，終于使“通用人”接受了“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”這一理念。
與韋爾奇一樣，要在企業(yè)內(nèi)推行“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，就必須堅(jiān)持不懈地在企業(yè)的每一個(gè)角落反復(fù)宣講它。直到有一天，所有的員工都能夠理解并且接受這一理念。
這僅僅是其中一項(xiàng)事務(wù)。要使員工積極面對(duì)現(xiàn)實(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你至少還需要注意以下四個(gè)要點(diǎn)。
第二部分 15.法則4 面對(duì)現(xiàn)實(shí)（2）
一、首先要鼓勵(lì)他人勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)
很多人像風(fēng)暴中的鴕鳥(niǎo)一般，以為只要將頭埋在沙子里，風(fēng)暴就會(huì)消失，然而事實(shí)絕非如此。對(duì)外界的變化視而不見(jiàn)和自以為是只是自欺欺人的表現(xiàn)。
那么，為什么人們不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)呢？
韋爾奇認(rèn)為有兩個(gè)原因：①人們總是以自我為中心，沉湎于主觀想象和經(jīng)驗(yàn)之中，認(rèn)為自己看到或認(rèn)識(shí)到的就是現(xiàn)實(shí)，而事實(shí)往往恰恰相反；②現(xiàn)實(shí)并不總是令人喜悅，相反，很多時(shí)候會(huì)使人遭遇挫折并因此而沮喪。這時(shí)人們便會(huì)刻意地回避現(xiàn)實(shí)，但是，回避并不能改變現(xiàn)實(shí)。
因此，韋爾奇告訴我們：“把頭埋在沙子里，等待你的只有失敗。成功的唯一方法就是勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)并采取積極的行動(dòng)?！?/p>
二、根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況制定行動(dòng)策略和措施
不同的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求是不一樣的，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利的企業(yè)必定是那些能夠根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況不斷改變應(yīng)對(duì)措施和策略的企業(yè)。韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20多年里，始終堅(jiān)持這一觀點(diǎn)。
在20世紀(jì)80年代初期，剛剛上任的韋爾奇面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是通用電氣公司必須將資源運(yùn)用到最強(qiáng)大的業(yè)務(wù)上，否則，它將很難在行業(yè)中持續(xù)保持領(lǐng)先地位，更無(wú)法獲得長(zhǎng)久的發(fā)展和增長(zhǎng)。于是，韋爾奇制定了“整頓、出售或者關(guān)閉”策略，這一策略的目的是使通用電氣公司在其涉足的所有產(chǎn)業(yè)中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的地位。
20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是傳統(tǒng)的制造業(yè)遭遇激烈競(jìng)爭(zhēng)（尤其是來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)）和發(fā)展瓶頸，這時(shí)通用電氣公司需要取得在其他業(yè)務(wù)方面的進(jìn)步，于是，韋爾奇決定收購(gòu)美國(guó)無(wú)限廣播公司，這項(xiàng)收購(gòu)花費(fèi)了63億美元。韋爾奇的目的很明確：通過(guò)這項(xiàng)收購(gòu)激發(fā)員工的斗志并尋找一片藍(lán)海市場(chǎng)，以避開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。
到了20世紀(jì)80年代后期，韋爾奇發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的現(xiàn)實(shí)：一線員工最具備解決問(wèn)題的發(fā)言權(quán)。于是，他制定了“群策群力”策略，使通用電氣公司中的每一位員工都能成為企業(yè)發(fā)展的助燃劑。
20世紀(jì)90年代中期，韋爾奇又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)公司現(xiàn)實(shí)，那就是通用電氣公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量還存在著很大的提升空間，同時(shí)，在成本控制方面，他們做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。于是，他決定導(dǎo)入六西格瑪質(zhì)量控制體系。
20世紀(jì)90年代后期，韋爾奇最初忽略了互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，但是在第二任妻子簡(jiǎn)的引導(dǎo)下，他很快認(rèn)識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)的作用，于是他成了電子商務(wù)的狂熱推動(dòng)者。
“如果你能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)并迅速采取行動(dòng)，你就擁有了在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并獲取勝利的機(jī)會(huì)。”韋爾奇在回顧自己的經(jīng)歷時(shí)，這樣總結(jié)道。
在這里，我想從另一個(gè)角度進(jìn)行詮釋：領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)外界的不斷變化制定相應(yīng)的策略和措施，就必須具備超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，并且要善于迅速歸零，拋棄固有的觀念。就像韋爾奇一樣，要能夠在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)時(shí)迅速拋棄“互聯(lián)網(wǎng)無(wú)用論”，而成為“電子商務(wù)的狂熱推動(dòng)者”。
第二部分 16.法則4 面對(duì)現(xiàn)實(shí)（3）
三、掌握迅速適應(yīng)變化的七項(xiàng)規(guī)則
韋爾奇告訴我們：企業(yè)面對(duì)的最大的現(xiàn)實(shí)就是變化無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生?！懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出的最重要的要求就是適應(yīng)變化。對(duì)此，韋爾奇為我們提供了適應(yīng)變化的七項(xiàng)準(zhǔn)則。
1直面變化
對(duì)待變化最好的方式就是承認(rèn)變化、適應(yīng)變化，并使其成為企業(yè)文化的一部分。“變化始終都會(huì)存在，因此我們無(wú)須諱莫如深。我們需要將變化視為慣例而非例外?！痹陧f爾奇看來(lái)，變化是企業(yè)永恒的主題。因此，擺在我們面前的只有一個(gè)選擇：直面變化。
2向員工闡述針對(duì)變化所制定的新的行動(dòng)策略
根據(jù)變化制定新的行動(dòng)策略，并且將它們準(zhǔn)確、翔實(shí)地傳達(dá)給所有員工。使員工行動(dòng)起來(lái)，不僅需要告訴他們?yōu)槭裁匆袆?dòng)，還需要告訴他們應(yīng)該如何行動(dòng)。
3生動(dòng)地描繪發(fā)展前景
描繪企業(yè)美好的前景是激發(fā)員工積極性的有效策略之一。同時(shí)，讓員工看到未來(lái)的景象，并圍繞這一景象制定衡量成功的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以促使大家朝著同一個(gè)方向努力，并能夠在成功到來(lái)時(shí)清楚地認(rèn)識(shí)到它。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)也將是評(píng)估績(jī)效的根本依據(jù)。
4保持坦誠(chéng)
坦誠(chéng)、開(kāi)誠(chéng)布公、相互信任和“無(wú)邊界”，描繪了韋爾奇心目中的理想企業(yè)。尤其是在企業(yè)遭遇急劇變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持高度的坦誠(chéng)，告知員工真實(shí)的情況，并激發(fā)大家一起努力奮戰(zhàn)渡過(guò)難關(guān)。在這一點(diǎn)上，思科的錢(qián)伯斯做得非常出色，在思科陷入困境時(shí)，他沒(méi)有選擇回避（回避也毫無(wú)意義），而是對(duì)所有的“思科人”坦誠(chéng)相待，并將自己的年薪降為一美元以激發(fā)大家共同應(yīng)對(duì)危機(jī)。
5身體力行地進(jìn)行新策略與新觀念的推廣
當(dāng)一項(xiàng)新的策略和解決方案形成時(shí)，韋爾奇總是充滿激情地對(duì)之進(jìn)行推廣，他會(huì)在通用電氣公司的每一個(gè)角落反復(fù)強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)舉措的意義和價(jià)值。例如“數(shù)一數(shù)二”、“全球化”和“六西格瑪”策略。韋爾奇一遍又一遍地宣講，以至于有一天當(dāng)他“提到這幾個(gè)詞時(shí)都開(kāi)始惡心了”。
6把握變化所帶來(lái)的機(jī)遇
每一次變化都意味著新的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是迅速及時(shí)地把握住這些機(jī)遇。韋爾奇是這方面的行家，他總是能夠積極主動(dòng)地挖掘出變化背后的機(jī)遇，然后采取他一貫的手法——收購(gòu)，進(jìn)行迅速擴(kuò)張。韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司期間實(shí)現(xiàn)的大部分增長(zhǎng)都是因?yàn)樗翡J地把握住了變化背后的機(jī)遇。
7變化永遠(yuǎn)都不會(huì)結(jié)束
這一規(guī)則無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)，當(dāng)有人問(wèn)韋爾奇變化、混亂、挫折以及沮喪何時(shí)才能夠到頭時(shí)，韋爾奇的答案是：永遠(yuǎn)都不會(huì)到頭！因?yàn)樽兓肋h(yuǎn)都不會(huì)結(jié)束。問(wèn)題的重點(diǎn)不是如何擺脫變化，而是改變你的思維方式。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化，并且挖掘出變化背后所隱藏著的機(jī)遇。
第二部分 17.法則4 面對(duì)現(xiàn)實(shí)（4）
四、迅速行動(dòng)
在韋爾奇看來(lái)，直面現(xiàn)實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是面對(duì)現(xiàn)實(shí)之后所采取的行動(dòng)。而對(duì)行動(dòng)的要求則是：永遠(yuǎn)都不嫌快。
20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇受邀到哈佛商學(xué)院給那里的MBA講課，一些學(xué)員問(wèn)他在擔(dān)任通用電氣CEO的頭幾年里最后悔的事情是什么，韋爾奇回答說(shuō)：“我行動(dòng)得還不夠快！”
后來(lái)，韋爾奇在自傳中也認(rèn)為自己可以做得更快一些：“我應(yīng)該做得更快。我對(duì)改革過(guò)于猶豫不決了，許多決定花費(fèi)了我太多的時(shí)間，如果我只花4年、3年，甚至是1年不到就可以作出決定，那該多好啊！我應(yīng)該早點(diǎn)兒醒悟過(guò)來(lái)?！?/p>
總體來(lái)說(shuō)，在韋爾奇看來(lái)，“面對(duì)現(xiàn)實(shí)并采取行動(dòng)”包含以下五個(gè)方面的內(nèi)容。
（1）通過(guò)反復(fù)宣講使面對(duì)現(xiàn)實(shí)成為企業(yè)文化的一部分。
（2）勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不管現(xiàn)實(shí)有多么糟糕。
（3）根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況制定應(yīng)對(duì)策略。
（4）迅速適應(yīng)變化并采取行動(dòng)措施。
（5）迅速行動(dòng)，決不拖泥帶水。
第二部分 18.法則5 數(shù)一數(shù)二（1）
“數(shù)一數(shù)二絕不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，它是實(shí)實(shí)在在的要求！”
——杰克·韋爾奇法則5數(shù)一數(shù)二
“數(shù)一數(shù)二”是韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司初期提出的一個(gè)最重要的理念。
韋爾奇希望自己領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司能夠?qū)崿F(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長(zhǎng)”，而對(duì)他來(lái)說(shuō)最大的阻力來(lái)自于“通用人”對(duì)自身的認(rèn)識(shí)：通用電氣公司是美國(guó)排名前十位的大企業(yè)，是美國(guó)人心目中的偶像，而且?guī)缀跛孀愕拿恳豁?xiàng)業(yè)務(wù)都有贏利。但是，在韋爾奇看來(lái)這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樗庾R(shí)到“一項(xiàng)業(yè)務(wù)如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的有效方案，它終將有一天會(huì)陷入困境，只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題?！彼J(rèn)為“目前的通用電氣公司只不過(guò)是一家聯(lián)合大企業(yè)——經(jīng)營(yíng)的行業(yè)多而形成的規(guī)模大，但是很多產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有特別出色的競(jìng)爭(zhēng)力”。
要改變這種現(xiàn)狀，韋爾奇知道必須提出新的理念和戰(zhàn)略，“數(shù)一數(shù)二”由此誕生。
韋爾奇第一次談及“數(shù)一數(shù)二”是在1981年9月的一份通用電氣公司的內(nèi)部刊物上，這一次并沒(méi)有引起過(guò)多的關(guān)注。他首次公開(kāi)提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是在1981年12月8日，經(jīng)過(guò)了8個(gè)月的思考（自韋爾奇擔(dān)任CEO之日算起），韋爾奇決定向公眾宣告他理想中的“新通用電氣公司”，他要告訴大家他希望將通用電氣公司帶向何處。他談及的話題關(guān)系到通用電氣公司的戰(zhàn)略和愿景。
那天，很多華爾街的金融分析師都到場(chǎng)了，他們希望聽(tīng)到通用電氣公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況以及所取得的成就。韋爾奇的演講使得他們感到無(wú)所適從。但是，有一點(diǎn)是非常清晰的，那就是從此通用電氣公司不再是一家平庸的聯(lián)合大企業(yè)，它將轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)在其所涉足行業(yè)中都處于“數(shù)一數(shù)二”位置的企業(yè)。韋爾奇這樣描述他心目中理想的通用電氣公司：
“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持在自己所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置，無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都數(shù)一數(shù)二……”
韋爾奇還提出“成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求”。他相信一旦做到這一點(diǎn)，這一理念（指“數(shù)一數(shù)二”）一定會(huì)給世界帶來(lái)許多嶄新的獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)業(yè)?？傊f爾奇希望“通用電氣公司成為拉動(dòng)國(guó)民生產(chǎn)總值的火車(chē)頭，而不是被動(dòng)的其他車(chē)廂。”
當(dāng)然，無(wú)論多么美好的戰(zhàn)略和愿景都必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)才具有價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”，韋爾奇始終處于思考狀態(tài)，最終他得到了答案，那就是著名的“三環(huán)”戰(zhàn)略和圍繞著“三環(huán)”而展開(kāi)的“整頓、關(guān)閉或者出售”策略。這使得“數(shù)一數(shù)二”成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。
（1）為什么要實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略？
（2）“數(shù)一數(shù)二”理念的由來(lái)。
（3）如何做到“數(shù)一數(shù)二”？
（4）及時(shí)修正戰(zhàn)略中存在的問(wèn)題。
（5）如何在你的企業(yè)中運(yùn)用“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略？
“數(shù)一數(shù)二”策略使韋爾奇取得了杰出的成就，當(dāng)然，我們更關(guān)心如何在自己的企業(yè)中運(yùn)用這一戰(zhàn)略。為了將“數(shù)一數(shù)二”策略運(yùn)用到更多的企業(yè)中，我對(duì)韋爾奇實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的過(guò)程進(jìn)行了剖析，將之分為三個(gè)部分：①為什么要實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略；②“數(shù)一數(shù)二”理念的由來(lái)；③韋爾奇是如何使通用電氣公司實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的？
第二部分 19.法則5 數(shù)一數(shù)二（2）
一、韋爾奇為什么要實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
針對(duì)這一問(wèn)題，韋爾奇提供的答案非常明確。
1掌握自己的命運(yùn)
在韋爾奇看來(lái)，處于第四或是第五甚至是第三位置的企業(yè)很難掌握自己的命運(yùn)，“第一名打個(gè)噴嚏，你就會(huì)得肺炎”。但是如果你是第一名，你就能夠掌握自己的命運(yùn)了。
2尋求持續(xù)的發(fā)展
從韋爾奇向他的前任雷吉書(shū)面保證自己有資格擔(dān)任通用電氣公司CEO的那一天起，他就將實(shí)現(xiàn)“持續(xù)性的贏利增長(zhǎng)”作為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，盡管在那個(gè)時(shí)候，很多人認(rèn)為只要公司能夠贏利就已經(jīng)足夠了，他們根本不會(huì)考慮從利潤(rùn)低、增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)。韋爾奇卻認(rèn)為只有擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣公司才能夠獲得持久的增長(zhǎng)和發(fā)展。
3使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力
“在激烈的產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有平庸者生存的空間?！碑?dāng)時(shí)，美國(guó)企業(yè)面臨著來(lái)自亞洲尤其是日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，很多產(chǎn)業(yè)都處于疲軟狀態(tài)，韋爾奇意識(shí)到如果不能夠迅速改變狀況，通用電氣公司將陷入全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的困境。
二、“數(shù)一數(shù)二”理念的由來(lái)
這不是一個(gè)核心問(wèn)題，但它給了我們兩點(diǎn)啟發(fā)：①應(yīng)該不斷總結(jié)自身成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)；②向更富有思想的人請(qǐng)教。
“數(shù)一數(shù)二”理念正是源于韋爾奇始終堅(jiān)持的這兩點(diǎn)。在自傳里，韋爾奇談道：“這一核心理念來(lái)自于自己早先管理企業(yè)的種種歷練，我有過(guò)成功的經(jīng)驗(yàn)，也有過(guò)失敗的教訓(xùn)?！蓖瑫r(shí)，他還謙遜地談到了德魯克——“數(shù)一數(shù)二”理念的支持者。經(jīng)過(guò)雷吉的介紹，韋爾奇拜訪了德魯克，此后，他始終將自己視為德魯克的忠實(shí)弟子。他寫(xiě)道：“正是在德魯克提出的一系列嚴(yán)峻問(wèn)題的啟發(fā)下，‘?dāng)?shù)一數(shù)二’理念才得以明確化?！碑?dāng)時(shí)，德魯克問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果當(dāng)初你不在這家公司，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”如果答案是否定的話，“你打算如何處置這家公司？”這個(gè)問(wèn)題直接促使了“數(shù)一數(shù)二”理念以及韋爾奇后來(lái)所采取的“三環(huán)”戰(zhàn)略和“整頓、出售或者關(guān)閉”策略的形成。
三、韋爾奇是如何使通用電氣公司實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的
這是最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，在對(duì)韋爾奇眾多的闡述進(jìn)行分析之后，我將答案總結(jié)為以下五個(gè)核心行動(dòng)。
1四處宣講“數(shù)一數(shù)二”
在推行任何一項(xiàng)新理念時(shí)，韋爾奇都會(huì)身體力行、全力以赴地對(duì)之進(jìn)行四處宣講，直到該理念成為所有“通用人”所奉行的原則。
2運(yùn)用“三環(huán)”戰(zhàn)略確定應(yīng)該保留的業(yè)務(wù)
“三環(huán)”戰(zhàn)略是韋爾奇1983年1月在一次雞尾酒會(huì)的餐巾紙上畫(huà)下的，他畫(huà)了三個(gè)圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業(yè)務(wù)：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。他告訴其他人他將整頓、出售或者關(guān)閉沒(méi)有包括在這三個(gè)圓圈內(nèi)的業(yè)務(wù)?！叭h(huán)”戰(zhàn)略令韋爾奇頗為自得，后來(lái)《福布斯》雜志還刊登了關(guān)于“三環(huán)”戰(zhàn)略的封面故事。
這里，我們需要注意的一點(diǎn)是：韋爾奇在決定“三環(huán)”戰(zhàn)略之前，已經(jīng)對(duì)通用電氣公司所涉足的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行了翔實(shí)的分析和評(píng)估，而非一時(shí)心血來(lái)潮。更重要的是他的分析和評(píng)估是以某項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)時(shí)的事實(shí)而不是歷史為基礎(chǔ)的。
“三環(huán)”戰(zhàn)略體現(xiàn)了韋爾奇的“舍得”觀念，只有放棄那些不能夠產(chǎn)生重大價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，才能夠?qū)⒏嗟馁Y源運(yùn)用到對(duì)通用電氣公司發(fā)展具有決定性意義的產(chǎn)業(yè)上。
第二部分 20.法則5 數(shù)一數(shù)二（3）
3整頓、出售或者關(guān)閉不適應(yīng)通用電氣公司發(fā)展的產(chǎn)業(yè)
韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”的策略在整個(gè)美國(guó)企業(yè)界都頗受關(guān)注，而且由于他堅(jiān)持不懈地實(shí)施這一策略，“贏得”了“中子彈杰克”和“美國(guó)十大最強(qiáng)硬老板之首”的雙重稱號(hào)，盡管他很不喜歡這兩個(gè)稱號(hào)，但是媒體還是很快將之傳播開(kāi)來(lái)。
在這一舉措上，我關(guān)注的核心是韋爾奇“整頓、出售或者關(guān)閉”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，因?yàn)檫@能夠給我們更多的啟發(fā)。韋爾奇在提出“三環(huán)”戰(zhàn)略時(shí)，曾經(jīng)談及他要整頓、出售或者關(guān)閉的業(yè)務(wù)是“這些業(yè)務(wù)要么處于行業(yè)邊緣、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，要么就是市場(chǎng)前景暗淡，或者根本不具備任何戰(zhàn)略價(jià)值?！本唧w可以分為如下幾類。
（1）無(wú)法掌握自己命運(yùn)的業(yè)務(wù)。例如，被韋爾奇出售的通用電氣公司中央空調(diào)業(yè)務(wù)。
（2）與通用電氣公司整體經(jīng)營(yíng)理念不一致的企業(yè)或業(yè)務(wù)。例如，猶他國(guó)際公司。這是一家贏利能力很強(qiáng)的企業(yè)，而且是前任雷吉的一項(xiàng)創(chuàng)舉，但由于它所涉足的焦炭和天然氣業(yè)務(wù)贏利狀況起伏不定，不符合韋爾奇所確定的通用電氣公司理念——他希望通用電氣公司中的每一位員工都能夠感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，而且這種貢獻(xiàn)要看得見(jiàn)、摸得著、數(shù)得清。
（3）門(mén)檻很低、競(jìng)爭(zhēng)激烈，并且贏利能力低下的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司傳統(tǒng)的家電業(yè)務(wù)。對(duì)家電業(yè)務(wù)的出售引起了“通用人”的憤怒，他們責(zé)問(wèn)韋爾奇：“不做電熨斗和烤箱，我們還是通用電氣公司嗎？”
（4）回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)，韋爾奇花費(fèi)了兩年多的時(shí)間。
4避開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，尋找藍(lán)海，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿和介入
韋爾奇一直在尋找可以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)槿毡編Ыo通用電氣公司的沖擊太大了，韋爾奇承認(rèn)“日本人難以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世紀(jì)80年代早期，韋爾奇找到了三個(gè)行業(yè)：食品、制藥以及廣播電視。美國(guó)的農(nóng)業(yè)處于世界領(lǐng)先地位，同時(shí)人人都需要吃飯；制藥行業(yè)則有著很高的贏利率；但是，政府對(duì)外國(guó)所有權(quán)的限制使得廣播電視行業(yè)更加具備吸引力。最終，韋爾奇先后進(jìn)入了這些產(chǎn)業(yè)。尤其是為了進(jìn)入廣播電視行業(yè)，他不惜花費(fèi)63億美元收購(gòu)了美國(guó)無(wú)線廣播公司，當(dāng)然這一收購(gòu)的回報(bào)也是巨大的。
5并購(gòu)所需要的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”
這一點(diǎn)在通用電氣公司的金融服務(wù)業(yè)務(wù)方面得到了最大化的體現(xiàn)。為了確保金融服務(wù)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，韋爾奇所任命的加里·溫特將自己扮演成一位勇猛作戰(zhàn)的騎士，他希望在他所有到達(dá)過(guò)的地方都插上一面旗幟，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告訴員工不要為一些“小傷亡”而耿耿于懷。他說(shuō)：“我們會(huì)取得最終的勝利，你們必須奪取更多的陣地。”
加里先后在美國(guó)本土、歐洲以及其他地區(qū)收購(gòu)了10多家銀行和從事金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)。
盡管“數(shù)一數(shù)二”理念為通用電氣公司的成功貢獻(xiàn)了無(wú)可比擬的價(jià)值，但是任何事物都有其固有的缺點(diǎn)，“數(shù)一數(shù)二”也不例外。
“數(shù)一數(shù)二”理念的缺點(diǎn)在于“它有可能束縛住經(jīng)理人的思維，限制了一些人的視野?！币?yàn)椋芏嗳丝梢酝ㄟ^(guò)將市場(chǎng)范圍定義得足夠狹小來(lái)確保自身業(yè)務(wù)數(shù)一數(shù)二的地位。這是一位美國(guó)陸軍軍事學(xué)院的上校提出來(lái)的觀點(diǎn)，韋爾奇立即就喜歡上這個(gè)觀點(diǎn)，于是他采取了迅速的行動(dòng)。他的行動(dòng)就是：重新定義市場(chǎng)份額。
這一行動(dòng)策略來(lái)源于幾位克羅頓維爾的學(xué)員，他們傳達(dá)了那位上校的觀點(diǎn)，并制作了8個(gè)示意圖。在圖上，他們推薦了“思維定式變革”方案。他們認(rèn)為需要對(duì)通用電氣公司所有產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)行重新定義，從而使得沒(méi)有任何一個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額超過(guò)10%，這將迫使每一個(gè)人都以一個(gè)全新的態(tài)度看待自己的企業(yè)。韋爾奇非常喜歡這個(gè)想法，兩周之后，他就迫不及待地在高級(jí)管理年會(huì)上宣講了“重新定義市場(chǎng)份額”策略。
“重新定義市場(chǎng)份額”策略打開(kāi)了經(jīng)理人的眼界，燃起了他們的雄心。結(jié)果或許是最好的證明：在此后的五年里，通用電氣公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度翻了一番，盡管業(yè)務(wù)種類還是那些，但全部注入了新的活力。營(yíng)業(yè)收入從1995年的700億美元增長(zhǎng)為2000年的1300億美元?！按偈雇ㄓ秒姎夤境晒Πl(fā)展的因素有很多，但是，這一新的思維方式（重新定義市場(chǎng)份額）無(wú)疑發(fā)揮了極其重要的作用?！表f爾奇在自傳中這樣說(shuō)道。
第二部分 21.法則5 數(shù)一數(shù)二（4）
最后，我們來(lái)談?wù)勊蓄I(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心的話題：如何在你的企業(yè)中貫徹“數(shù)一數(shù)二”理念？我認(rèn)為，任何企業(yè)導(dǎo)入“數(shù)一數(shù)二”都離不開(kāi)韋爾奇的五步行動(dòng)策略。
第一步，像韋爾奇一樣，在你的企業(yè)中反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二”理念。
第二步，對(duì)企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行全面梳理，將它們分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。對(duì)于那些專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，則要對(duì)其產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場(chǎng)區(qū)域、客戶、渠道等關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，將那些不能夠產(chǎn)生利潤(rùn)又不具備戰(zhàn)略價(jià)值的業(yè)務(wù)全部劃歸為非核心業(yè)務(wù)。
第三步，放棄那些沒(méi)有價(jià)值的業(yè)務(wù)。很多人在放棄時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決，總認(rèn)為放棄了一些業(yè)務(wù)會(huì)使企業(yè)規(guī)?？s小。事實(shí)恰恰相反，當(dāng)你將資源集中在企業(yè)內(nèi)真正富有價(jià)值的業(yè)務(wù)上時(shí)，你將發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到了大大加強(qiáng)，發(fā)展速度也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以往。
第四步，通過(guò)挖掘市場(chǎng)需求和創(chuàng)新尋求藍(lán)海市場(chǎng)。最好的競(jìng)爭(zhēng)策略就是“壟斷”——獨(dú)自享用一片適合自己的市場(chǎng)。當(dāng)然，在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，要找到這樣的市場(chǎng)又談何容易。因此，企業(yè)就必須具備出色的創(chuàng)新能力，以規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)。
第五步，通過(guò)各種方式尋求合作以實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”，包括并購(gòu)。韋爾奇說(shuō)得好：“當(dāng)你處于第四或第五的位置上時(shí)，你就應(yīng)該不斷進(jìn)行兼并，直到你成為第一或是第二?！?/p>
最后，我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：當(dāng)你在一個(gè)小池塘中做一條大魚(yú)太久之后，你將失去足夠的能力與來(lái)自池塘之外的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。因此，要真正獲得成功，就必須放寬眼界，去廣闊的海洋中遨游。
第二部分 22.法則6 群策群力（1）
“距離工作最近的人最了解工作?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則6群策群力
通用電氣公司是一家學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)的企業(yè)，它所運(yùn)用的許多管理方法和舉措都來(lái)源于其他公司，如六西格瑪管理就來(lái)源于摩托羅拉公司。但是，“群策群力”卻是通用電氣公司首創(chuàng)的管理方法之一。
1988年9月的一個(gè)下午，韋爾奇心情沉重地離開(kāi)了克羅頓維爾（通用電氣公司的學(xué)習(xí)基地），他感覺(jué)到難以忍受了。那天的座談會(huì)進(jìn)行得非常好，學(xué)員們?cè)谡n堂上盡情傾訴著他們?cè)趯?duì)公司進(jìn)行改革時(shí)所遇到的種種挫折。而韋爾奇難以忍受的原因是：為什么公司的其他地方不能夠出現(xiàn)克羅頓維爾這樣的坦誠(chéng)和熱情呢？
他決定讓克羅頓維爾的課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)。當(dāng)他乘坐的直升機(jī)在費(fèi)爾菲爾德著陸時(shí)，他心里已經(jīng)有了答案。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的充實(shí)和完善，他在飛機(jī)上所構(gòu)想的計(jì)劃成了通用電氣公司一項(xiàng)新的改革方案，被稱做“群策群力”計(jì)劃。
韋爾奇認(rèn)為“群策群力”的關(guān)鍵點(diǎn)在于參與其中的每個(gè)人都能夠自由、坦誠(chéng)地發(fā)表各種看法，即“群策群力”首先是進(jìn)行有效溝通的方法。之所以克羅頓維爾的課堂能夠保持高度的坦誠(chéng)和熱情，是因?yàn)楸M管韋爾奇是學(xué)員們的“老板”，但他卻很少能夠影響他們的職位升遷。因此，韋爾奇決定不讓公司的領(lǐng)導(dǎo)組織“群策群力”會(huì)議，而是邀請(qǐng)公司之外的經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專業(yè)人員來(lái)組織這些會(huì)議。
其次，“群策群力”是高效、快速解決企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)問(wèn)題的方法。因?yàn)樗梢允∪ス具\(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中不必要的工作，它要求所有的參加“群策群力”會(huì)議的經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)作出決定和提供答案。如果有一些問(wèn)題不能夠當(dāng)場(chǎng)作出回答，也應(yīng)該在一個(gè)約定的時(shí)間限內(nèi)完成。
再次“群策群力”能夠積極釋放出員工的能量。在“群策群力”會(huì)議上，任何人都不能夠?qū)T工的建議和構(gòu)想置之不理。當(dāng)員工看到自己的想法迅速得以實(shí)施時(shí)，他們將會(huì)更加積極地提出更多的構(gòu)想。韋爾奇希望員工成為公司真正的主人。
最后，“群策群力”還是通用電氣公司企業(yè)文化的重要組成部分，它強(qiáng)調(diào)和提倡無(wú)障礙溝通、人人平等、速度以及授權(quán)等。在一個(gè)推行“群策群力”的企業(yè)里，官僚主義毫無(wú)容身之地。對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)，“群策群力”構(gòu)想的主要目的之一就是要消滅通用電氣公司內(nèi)部的官僚主義。
（1）尊重企業(yè)中的每一位員工。
（2）創(chuàng)造高度坦誠(chéng)的溝通環(huán)境和條件。
（3）為實(shí)施“群策群力”提供足夠的支持。
（4）設(shè)定明確的“群策群力”目標(biāo)。
（5）及時(shí)解決“群策群力”會(huì)議所反映出來(lái)的問(wèn)題。
（6）最大化地釋放出員工的潛力，使他們成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。
（7）傾聽(tīng)一線員工的想法，并迅速采納實(shí)施。
（8）舉行盡可能多的“群策群力”會(huì)議。
第二部分 23.法則6 群策群力（2）
一、“群策群力”的目標(biāo)
1贏得員工的信任
通過(guò)向員工表示企業(yè)確實(shí)需要他們的想法和解決問(wèn)題的辦法，韋爾奇逐漸在通用電氣公司中贏得了員工的信任。
2賦予員工權(quán)力
“群策群力”真正賦予員工以權(quán)力，員工的意見(jiàn)常常成為解決問(wèn)題的主要方法。這是對(duì)傳統(tǒng)管理觀念的一種顛覆，傳統(tǒng)管理從不鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)。
3消除多余的、不必要的工作
“群策群力”要求經(jīng)理及時(shí)作出決定，從而避免了很多冗余、繁雜的程序，使公司內(nèi)部形成高效的流程化運(yùn)營(yíng)。
4創(chuàng)建一種平等、自由、坦誠(chéng)相待的企業(yè)文化
韋爾奇利用“群策群力”打破了存在于通用電氣公司內(nèi)多年的壁壘，拆除了部門(mén)與部門(mén)之間、人員與人員之間的墻壁，從而形成了“無(wú)邊界”的企業(yè)文化。
圍繞著四大目標(biāo)，我們來(lái)談一談“群策群力”的實(shí)施?！叭翰呷毫Α钡膶?shí)施分為兩個(gè)部分：①實(shí)施“群策群力”計(jì)劃的要求；②“群策群力”會(huì)議的具體運(yùn)作。
二、實(shí)施“群策群力”計(jì)劃的要求
1尊重每一位員工
“群策群力”的目的在于最大限度地釋放出員工的潛力，那么，一個(gè)最重要的前提條件便是“尊重每一位員工，虛心聽(tīng)取他們的建議”。韋爾奇認(rèn)為“群策群力”的可行性在于“世界上每一個(gè)人都渴望得到發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)，而且也應(yīng)當(dāng)?shù)玫健！?/p>
因此，在實(shí)施“群策群力”計(jì)劃的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)每一位員工充滿敬意，虛心聽(tīng)取他們的建議并及時(shí)采納其中優(yōu)秀的部分。
2創(chuàng)建可以坦誠(chéng)相待的環(huán)境和空間
“群策群力”的關(guān)鍵點(diǎn)在于所有的參與者都能夠暢所欲言，毫不保留自己的觀點(diǎn)，哪怕是一些指責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤的觀點(diǎn)。
韋爾奇知道做到這一點(diǎn)并不容易，同時(shí)，他也知道參與者如果不能夠自由交流并發(fā)表自己的看法，“群策群力”計(jì)劃就根本不可能產(chǎn)生任何價(jià)值。因此，他采取了一種變通的辦法——不讓公司的領(lǐng)導(dǎo)者組織“群策群力”會(huì)議，而是邀請(qǐng)公司之外受過(guò)培訓(xùn)的專業(yè)人員來(lái)引導(dǎo)會(huì)議的參與者。這樣就避免了因領(lǐng)導(dǎo)者參與而影響坦誠(chéng)的不良后果。同時(shí)，由于外來(lái)者不會(huì)對(duì)任何人的談話別有企圖，參與者與他們的交流會(huì)非常輕松和自由。
第二部分 24.法則6 群策群力（3）
3為實(shí)施“群策群力”計(jì)劃提供足夠的支持
任何計(jì)劃的實(shí)施都離不開(kāi)管理層的支持，“群策群力”同樣如此。要使“群策群力”在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該任命一個(gè)或多個(gè)“群策群力”程序經(jīng)理，他（他們）的任務(wù)主要是為“群策群力”計(jì)劃的實(shí)施提供支持，具體如下。
（1）在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“群策群力”計(jì)劃的宣傳，促使企業(yè)所有員工都能關(guān)注和參與“群策群力”計(jì)劃。
（2）為“群策群力”排列先后順利。根據(jù)問(wèn)題的緊急和重要程度進(jìn)行排序，而且為了保證“群策群力”會(huì)議的高效性，他（他們）需要提前安排參與人員并確定主題。
（3）為“群策群力”提供行政支持。行政支持盡管是一些瑣碎的事務(wù)，但是如果處理不好則會(huì)影響整個(gè)會(huì)議的效果。
（4）協(xié)同跟蹤“群策群力”的后續(xù)工作?！叭翰呷毫Α背绦蚪?jīng)理還需要協(xié)助主管經(jīng)理對(duì)“群策群力”會(huì)議的遺留問(wèn)題進(jìn)行檢查和跟蹤考評(píng)，形成第三方監(jiān)督，以確保“群策群力”會(huì)議上所提出的每個(gè)問(wèn)題都能夠得到妥善解決。
（5）強(qiáng)化“群策群力”在員工心目中的影響力。對(duì)“群策群力”會(huì)議所取得的成績(jī)進(jìn)行宣傳，使所有的參與者都能夠感受到被尊重，尤其是那些建議被采納的員工。
4建立明確的“群策群力”目標(biāo)
韋爾奇發(fā)現(xiàn)如果不將參與“群策群力”與員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來(lái)，“群策群力”計(jì)劃幾乎就無(wú)法開(kāi)展。這一情況在通用電氣公司的模仿者身上也發(fā)生過(guò)：他們?cè)噲D讓各業(yè)務(wù)部門(mén)以自愿的原則引入“群策群力”計(jì)劃，結(jié)果非常糟糕。只有領(lǐng)導(dǎo)者確定了明確的參與“群策群力”的要求時(shí)，它才能夠迅速開(kāi)展。例如，“應(yīng)該把1%的時(shí)間投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的獎(jiǎng)金與‘群策群力’的實(shí)施程度相關(guān)”。
5當(dāng)場(chǎng)作出決定
“群策群力”計(jì)劃明顯的與眾不同之處是：韋爾奇堅(jiān)持要求參與會(huì)議的經(jīng)理對(duì)每一項(xiàng)意見(jiàn)都要當(dāng)場(chǎng)作出決定，他們必須對(duì)至少75%的問(wèn)題給予是或不是這樣的明確答復(fù)。如果因?yàn)樾畔⒘私獠粔虻惹闆r導(dǎo)致不能夠當(dāng)場(chǎng)回答，他們也必須在約定的時(shí)限內(nèi)提供答案。任何人都不能對(duì)員工在“群策群力”會(huì)議上提出的建議和想法置之不理。
這樣做有兩個(gè)直接的好處：一是有助于經(jīng)理決策能力的提升，同時(shí)激勵(lì)他們不斷了解和掌握更多的信息，否則根本無(wú)法作出任何決定；二是員工看到自己的想法迅速得到認(rèn)可和采納，將會(huì)以更加積極的態(tài)度參與“群策群力”。員工總是能夠提供切實(shí)可行的解決方案，因?yàn)榫嚯x工作最近的人最了解工作。
6迅速采納并實(shí)施員工提出的優(yōu)秀建議和方法
當(dāng)員工提出切實(shí)可行的解決方案時(shí)，經(jīng)理要迅速采納并實(shí)施。這樣做會(huì)使員工的好點(diǎn)子源源不斷地涌現(xiàn)出來(lái)。而在實(shí)施“群策群力”計(jì)劃之前，這樣的結(jié)果是不敢奢望的。正如通用電氣公司家用電器事業(yè)部的一位員工所說(shuō)：“25年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手勞動(dòng)支付工資。而實(shí)際上，你們本來(lái)還可以擁有我的大腦，而且不需要支付任何工資?！?/p>
7舉辦盡可能多的“群策群力”會(huì)議
基于“群策群力”的價(jià)值，韋爾奇希望在通用電氣公司內(nèi)舉辦更多的“群策群力”會(huì)議?！拔蚁Ｍ總€(gè)公司都能夠進(jìn)行數(shù)百次的‘群策群力’，我知道這是一項(xiàng)工作量巨大的工程，但絕對(duì)值得?！彼诨貞浤嵌螝v史時(shí)對(duì)記錄者這樣說(shuō)道。
在概述中，我們已經(jīng)闡述了“群策群力”的四個(gè)作用：促進(jìn)高效溝通、省去運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無(wú)邊界的企業(yè)文化。那么，這四個(gè)作用依靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)呢？那就是舉辦盡可能多的“群策群力”會(huì)議。
第二部分 25.法則6 群策群力（4）
三、“群策群力”會(huì)議的運(yùn)作
對(duì)于希望在自己企業(yè)中實(shí)施“群策群力”計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“群策群力”會(huì)議的運(yùn)作才是最為關(guān)鍵的部分。
在韋爾奇看來(lái)，“群策群力”會(huì)議有點(diǎn)兒類似于新英格蘭地區(qū)的城鎮(zhèn)會(huì)議，每次大約有40～100名員工受邀參加，他們可以自由談?wù)搶?duì)公司的看法。下面是“群策群力”會(huì)議的運(yùn)作方案。
1一個(gè)典型的“群策群力”會(huì)議應(yīng)該持續(xù)三天左右
2“群策群力”會(huì)議主要分為三個(gè)階段：會(huì)前、會(huì)中和會(huì)后
（1）會(huì)前要做一些準(zhǔn)備工作，具體如下。
1）指明將召開(kāi)“群策群力”會(huì)議的部門(mén)或業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。
2）根據(jù)組織者（通常由外部的顧問(wèn)擔(dān)任）的指示發(fā)放邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)函中要詳細(xì)闡述“群策群力”的內(nèi)涵和價(jià)值，并明確會(huì)議的時(shí)間安排。受邀者是否愿意參會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿而定。
3）發(fā)放確認(rèn)函。確認(rèn)函寄給那些已經(jīng)應(yīng)邀的受邀者，確認(rèn)函中要明確具體的會(huì)議地點(diǎn)。
4）明確會(huì)議的著裝要求。要求所有與會(huì)者都著便裝，目的是為了消除與會(huì)者之間的差別。
（2）會(huì)中時(shí)間為三天。召開(kāi)“群策群力”會(huì)議的地點(diǎn)通常不是辦公區(qū)域，而是選擇一家飯店。辦公區(qū)域不適合進(jìn)行高效溝通，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)在休息時(shí)間溜回自己的辦公室處理一些事務(wù)。有意思的是，盡管在飯店舉行“群策群力”會(huì)議，但是與會(huì)者嚴(yán)禁光顧飯店的健身中心（當(dāng)然也包括其他休閑場(chǎng)所）。因?yàn)闀?huì)議的目的是為了改進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)，而不是改進(jìn)員工的身體狀況。
在會(huì)議期間，組織者還需要完成以下工作。
1）安排人員全天候守在會(huì)議室外，及時(shí)傳達(dá)緊要的工作信息。不緊要的信息則可以在中途休息時(shí)傳達(dá)。這樣做是為了不影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
2）召開(kāi)“群策群力”會(huì)議的地點(diǎn)盡管不在辦公領(lǐng)域，但也不能離得太遠(yuǎn)。因?yàn)?，與會(huì)者可能需要就某項(xiàng)議題征詢員工的意見(jiàn)。當(dāng)然，如果在電話中能夠解決是最佳的選擇。
3）確定一位協(xié)調(diào)人，通常由一位能夠從宏觀層面把握公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況的專家出任。他的任務(wù)是在必要時(shí)打破會(huì)議的僵局和冷場(chǎng)、推動(dòng)各項(xiàng)議題的順利開(kāi)展、鼓勵(lì)與會(huì)者自由坦率地發(fā)表自己的看法。
三天的會(huì)期安排如下。
第一天：
會(huì)議開(kāi)始，由業(yè)務(wù)主管或某位高級(jí)經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，通常包括該業(yè)務(wù)的優(yōu)劣、勢(shì)以及該業(yè)務(wù)在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的地位和價(jià)值。然后，“老板”（介紹人）離開(kāi)會(huì)場(chǎng)并被要求回避?；乇艿脑蚴侨绻麉⑴c其中將會(huì)使會(huì)議氣氛變得沉悶，坦誠(chéng)相待的環(huán)境將被會(huì)破壞。
接下來(lái)，協(xié)調(diào)人將與會(huì)者分為4個(gè)小組，每組8～12人。4個(gè)小組分別在4個(gè)相互獨(dú)立又彼此鄰近的房間里展開(kāi)討論。與會(huì)者被要求針對(duì)4個(gè)方面的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)述：報(bào)告、會(huì)議、測(cè)評(píng)體系和審批程序。
與會(huì)者必須明確表述出哪些報(bào)告和會(huì)議是無(wú)意義的，哪些測(cè)評(píng)和審批程序是可以被取消的。在討論過(guò)程中，所有與會(huì)者都應(yīng)該暢所欲言。
在這一階段，協(xié)調(diào)人的任務(wù)是保證每個(gè)小組都能夠切入正題，并確保不要有兩個(gè)小組或更多的小組在同時(shí)討論同一個(gè)議題。
第二部分 26.法則6 群策群力（5）
當(dāng)然，與會(huì)者所提出的建議也需要進(jìn)行分類，分類的依據(jù)主要有兩點(diǎn)：①實(shí)施的難易程度；②產(chǎn)出比的高低。建議主要分為以下四類。
A.唾手可得的果實(shí)。此類建議最普通、最易實(shí)施，但往往產(chǎn)出較低。
B.珍貴的珠寶。此類建議實(shí)施后的成效會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一類建議。
C.既高又難的建議。此類建議所涉及的問(wèn)題很難識(shí)別，但實(shí)施后能夠?yàn)楣編?lái)很好的成效。
D.棄之不用的建議。此類建議價(jià)值不大但實(shí)施難度很大，最好的辦法是棄之不用。
第二天：
繼續(xù)進(jìn)行深入的討論，以尋找更豐富、更切實(shí)有效的解決方案。另外，各個(gè)小組還可以與公司內(nèi)部的專家聯(lián)系以尋求最佳方案。
第三天：
這一天是討論最為激烈的一天，因?yàn)檫@一天的下午，“老板”會(huì)返回會(huì)場(chǎng)，他要對(duì)與會(huì)者所提出的每一個(gè)解決方案給出確定答案：是、否，或是要求補(bǔ)充更多的信息資料。他只能有這三種選擇。
通常情況下，80%左右的提議會(huì)被“老板”批準(zhǔn)。如此高效率的方式再次證明了企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中存在著很多不必要的環(huán)節(jié)。
（3）會(huì)后，組織者還有很多事務(wù)需要處理。
1）指定某人進(jìn)行記錄并制作備忘錄，在每項(xiàng)提議后面注明行動(dòng)步驟，作為檢查依據(jù)。
2）備忘錄將以最快的速度發(fā)放到與會(huì)者手里，請(qǐng)他們核實(shí)備忘錄是否準(zhǔn)確地反映了“老板”最終的決定。
3）備忘錄還需要發(fā)給參與“群策群力”會(huì)議的每一個(gè)人，以形成公眾監(jiān)督，確保提議最終達(dá)到妥善的實(shí)施。
4）在每一項(xiàng)提議旁注明提議者的名字，他（她）將負(fù)責(zé)跟蹤提議的實(shí)施情況。
5）備忘錄必須是準(zhǔn)確、清晰的描述或提議，而非模棱兩可的語(yǔ)言。
6）組織者為每一項(xiàng)提議都指派一位負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)跟蹤該議題的落實(shí)情況，確保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”會(huì)議就完成了。
第二部分 27.法則6 群策群力（6）
四、“群策群力”會(huì)議的運(yùn)作步驟
根據(jù)“群策群力”會(huì)議的操作方案，我認(rèn)為“群策群力”會(huì)議的運(yùn)作需要以下六個(gè)步驟。
（1）選擇部門(mén)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確定議題。
（2）確定與會(huì)人員。
（3）確定一位協(xié)調(diào)人來(lái)促進(jìn)會(huì)議的順利進(jìn)展。
（4）通過(guò)為期三天的討論，形成各種改進(jìn)方案。
（5）由經(jīng)理人最終確定方案采用與否。
（6）跟蹤改進(jìn)方案的實(shí)施情況，以確保最終效果。
第二部分 28.法則7 持續(xù)變革（1）
“變革是一條沒(méi)有盡頭的路。”
——杰克·韋爾奇法則7持續(xù)變革
在擔(dān)任通用電氣公司CEO的20多年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了太多的變革。這些變革使通用電氣公司不斷整頓、關(guān)閉或出售一些業(yè)務(wù)，大量員工被辭退，與此同時(shí)，韋爾奇卻不斷加大一些看似無(wú)意義的投入，如修建健身中心、賓館和會(huì)議中心等。外界對(duì)他的這些舉動(dòng)感到不解，給了他兩個(gè)令人不快的稱號(hào)——“中子彈杰克”和“美國(guó)十大最強(qiáng)硬老板之首”。
盡管如此，韋爾奇還是堅(jiān)持持續(xù)變革，在他看來(lái)，一家企業(yè)要么不斷進(jìn)行變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣公司成為一家能夠真正適應(yīng)未來(lái)的企業(yè)，因此變革是必須的。
“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、“三環(huán)”戰(zhàn)略、斷然出售缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和前途暗淡的業(yè)務(wù)以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進(jìn)行的每一項(xiàng)變革在今天都已經(jīng)成為企業(yè)界效仿的榜樣。但是，在韋爾奇發(fā)動(dòng)這些變革時(shí)，他面對(duì)著頑強(qiáng)的阻力，幸運(yùn)的是他有著一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的后盾作為支持。后來(lái)，在總結(jié)變革的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他認(rèn)為擁有一支強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)是重中之重。
在實(shí)施“整頓、出售或者關(guān)閉”這些硬措施的同時(shí)，韋爾奇強(qiáng)化了“軟”價(jià)值的重要性，他不斷提高經(jīng)理的工作和生活環(huán)境、提高他們的薪資，并強(qiáng)化通用電氣公司的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業(yè)才能夠贏得未來(lái)。
在對(duì)變革進(jìn)行思考的過(guò)程中，韋爾奇著重思考了這樣一些因素：面對(duì)現(xiàn)實(shí)——要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，就必須不斷進(jìn)行變革；未雨綢繆——不要等到災(zāi)難來(lái)臨時(shí)才進(jìn)行變革，要在危機(jī)發(fā)生之前應(yīng)對(duì)它；在提升公司效率與供養(yǎng)大量無(wú)用的員工之間選擇前者——領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，而非收容無(wú)用之人；先人后事——沒(méi)有執(zhí)行的人，任何變革構(gòu)想都是空想……
正是因?yàn)轫f爾奇不斷推行變革，才使得原本充滿官僚主義氣息的通用電氣公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)充滿朝氣、富有生機(jī)的企業(yè)巨人。用一對(duì)數(shù)字或許能夠更為直接地說(shuō)明問(wèn)題：在韋爾奇任職的20多年里，通用電氣的市值從1980年的130億美元上升為2000年的4500億美元。
(1）變革始終存在，企業(yè)中的所有員工都應(yīng)該正視它。
(2）不要等到不得不變革時(shí)才采取行動(dòng)。
(3）適合的人是變革的根本。
(4）消除一切影響變革的阻力。
(5）不要在變革面前猶豫不決。
(6）“硬”措施與“軟”價(jià)值并舉。
韋爾奇用行動(dòng)告訴我們，變革是必不可少的。那么，如何在企業(yè)中實(shí)施變革呢？
要回答這一問(wèn)題，我們首先應(yīng)該回顧一下韋爾奇在通用電氣公司所進(jìn)行的各項(xiàng)變革。韋爾奇將自己在通用電氣公司發(fā)動(dòng)的變革分為兩大部分：“硬”措施和“軟”價(jià)值。
第二部分 29.法則7 持續(xù)變革（2）
一、“硬”措施
1“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略
為了強(qiáng)化通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)力，韋爾奇設(shè)計(jì)了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心在于運(yùn)用了一個(gè)簡(jiǎn)單卻嚴(yán)格的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須贏得自身所在市場(chǎng)領(lǐng)域中的數(shù)一數(shù)二地位。韋爾奇的這一戰(zhàn)略取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成果：到了1989年，通用電氣公司在所涉足的14個(gè)核心業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上都處于數(shù)一數(shù)二的位置。（詳見(jiàn)法則5：數(shù)一數(shù)二）
2“三環(huán)”戰(zhàn)略
韋爾奇圈定了通用電氣公司的三個(gè)戰(zhàn)略范圍：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。在這三個(gè)范圍之外的其他產(chǎn)業(yè)，都將遭受“整頓、出售或者關(guān)閉”的命運(yùn)。韋爾奇的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：“如果你不在三大領(lǐng)域之內(nèi)，你就很可能會(huì)妨礙公司的整體發(fā)展?！?/p>
3壓平通用電氣公司的“婚禮蛋糕”
通用電氣公司的管理機(jī)構(gòu)被韋爾奇描述為經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)并擁有很多層次的“婚禮蛋糕”。這個(gè)蛋糕在韋爾奇擔(dān)任CEO時(shí)已經(jīng)超乎想象的龐大，成為了官僚主義滋生的溫床，于是他決定使這個(gè)“婚禮蛋糕”變小。1985年，韋爾奇開(kāi)始了被經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得稱做“創(chuàng)造性毀滅”的改革，這一改革的核心是減少通用電氣公司的管理層級(jí)。韋爾奇的成果足以令人矚目：通用電氣公司的管理層級(jí)從最初的29層減少為最終的6層。
韋爾奇對(duì)自己的成就頗為自得：“20世紀(jì)80年代，我們?nèi)コ艘粚佑忠粚拥墓芾韺蛹?jí)，我們推倒了一層又一層瓜分財(cái)富的圍墻，僅僅是裁減公司的高層管理階層，我們就節(jié)省了4000萬(wàn)美元，但那只是對(duì)去除掉抑制因素和阻礙之后所釋放的能量的一種獎(jiǎng)勵(lì)而已?！?/p>
在回顧這段經(jīng)歷時(shí)，韋爾奇唯一的遺憾是“我拖了太久的時(shí)間，我應(yīng)該進(jìn)行得更快一些?！彼J(rèn)為讓那些不愿意變革的人離開(kāi)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是一種解放，“我不應(yīng)該為等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么長(zhǎng)時(shí)間。在很多情況下我都太謹(jǐn)小慎微了。我應(yīng)該將舊體制砸爛得更快一點(diǎn)兒，把弱勢(shì)業(yè)務(wù)出售得更早一點(diǎn)兒。幾乎每一件事都應(yīng)該而且也能夠更快一點(diǎn)兒完成。”
在自傳中，他自我解嘲道：“說(shuō)實(shí)話，這個(gè)所謂的‘美國(guó)最強(qiáng)硬老板’還不夠強(qiáng)硬?！?/p>
在總結(jié)這些“硬”措施時(shí)，韋爾奇對(duì)那些表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者提出了直截了當(dāng)?shù)呐u(píng)：
“對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，關(guān)閉一個(gè)公司或是一個(gè)機(jī)構(gòu)是很困難的事情，沒(méi)有一個(gè)人愿意這樣去做。但有些時(shí)候，很不幸，這容不得你產(chǎn)生半點(diǎn)兒猶豫?！?/p>
二、“軟”價(jià)值
到了1988年，韋爾奇接管通用電氣公司7年之后，他所謂的“硬”措施改革已經(jīng)基本完成，這時(shí)，韋爾奇開(kāi)始將改革的注意力集中到“軟”價(jià)值上來(lái)。在他看來(lái)，通用電氣公司并沒(méi)有達(dá)到他的希望——富有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性以及適應(yīng)性。不久之后，通用電氣公司的第二輪改革開(kāi)始了。這次改革的核心是“人”——“我們的挑戰(zhàn)是改變自己，以面對(duì)無(wú)限的挑戰(zhàn)，因?yàn)閺哪壳翱磥?lái)，并非每一個(gè)處于領(lǐng)導(dǎo)職位上的人都有資格坐在自己的位置上?！?/p>
1開(kāi)展“群策群力”計(jì)劃
這一計(jì)劃的核心在于消除運(yùn)營(yíng)體系中存在的不必要的工作，并且使員工與領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系，更重要的是發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)每一位員工的價(jià)值，使他們成為促進(jìn)通用電氣公司發(fā)展的動(dòng)力之源。（詳見(jiàn)法則6：群策群力）
2崇尚速度、簡(jiǎn)單和自信
韋爾奇認(rèn)為“如果要成為最確定不疑的贏家，就要在20世紀(jì)90年代成為世界上發(fā)展速度最快的、最簡(jiǎn)單以及最自信的公司?！弊非笏俣?、崇尚簡(jiǎn)單，并且培養(yǎng)員工的自信，是企業(yè)成功的根本。
3打造無(wú)邊界企業(yè)
使通用電氣公司成為一家無(wú)邊界企業(yè)是韋爾奇20世紀(jì)90年代的夢(mèng)想之一，他希望能夠打破公司中把人與人之間、企業(yè)與外界之間隔離起來(lái)的壁壘。而無(wú)邊界則能夠消除生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售以及客戶服務(wù)之間的各種壁壘，它會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到國(guó)內(nèi)管理與國(guó)外管理沒(méi)有什么不同。同時(shí)，無(wú)邊界還能促使企業(yè)注重與核心供應(yīng)商的交流，以結(jié)成攜手合作的業(yè)務(wù)聯(lián)盟，從而朝著共同的目標(biāo)邁進(jìn)，使顧客利益最大化。（詳見(jiàn)法則9：無(wú)邊界）
第二部分 30.法則7 持續(xù)變革（3）
4創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)能力決定著一個(gè)企業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，韋爾奇知道要使得通用電氣公司獲得持續(xù)的贏利增長(zhǎng)，學(xué)習(xí)是根本。他接任CEO的初期便決定對(duì)克羅頓維爾進(jìn)行改革，他不僅希望員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行互相分享和學(xué)習(xí)，更希望他們從企業(yè)外部學(xué)習(xí)。他自己就曾向其他優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，如沃爾瑪、摩托羅拉等。將通用電氣公司創(chuàng)建成一家學(xué)習(xí)型企業(yè)是韋爾奇最具深遠(yuǎn)影響力的改革之一。（詳見(jiàn)法則17：打造學(xué)習(xí)型組織）
5促進(jìn)協(xié)同工作
大多數(shù)情況下，各業(yè)務(wù)部門(mén)以及員工之間的不協(xié)同是制約企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。韋爾奇對(duì)自己所進(jìn)行的變革策略感到欣慰：在實(shí)施“群策群力”計(jì)劃和推行“無(wú)邊界企業(yè)”之后，通用電氣公司內(nèi)的協(xié)同狀況得到了極大的改觀。韋爾奇最大的一個(gè)感觸是：在此之前，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)為了爭(zhēng)取有限的資源會(huì)演化成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；如今卻相反，當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)遇到了阻礙或是陷入了困境，其他部門(mén)就會(huì)立刻伸出援助之手。
6鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)不可能
韋爾奇認(rèn)為傳統(tǒng)的管理模式無(wú)法挖掘員工的潛力，因?yàn)樗鼈兛偸窃O(shè)定一個(gè)確保能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，員工往往不需要付出太大的努力就可以實(shí)現(xiàn)。與傳統(tǒng)管理相反，韋爾奇鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)一些不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，他為員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)底線，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)一個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。緊接著，他要求員工圍繞著這個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)展開(kāi)思考，通常員工都能夠想出一些以往不曾想到的好方法和好點(diǎn)子。同時(shí)，韋爾奇改變了評(píng)估員工的方法：凡是能夠達(dá)到底線目標(biāo)的員工和部門(mén)都能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄儑L試并努力過(guò)。這樣做的結(jié)果是：很多看似不可能的目標(biāo)最終都成了現(xiàn)實(shí)。
7推行六西格瑪質(zhì)量管理體系
當(dāng)韋爾奇意識(shí)到通用電氣公司的產(chǎn)品和服務(wù)還存在著極大的提升空間時(shí)，他決定推行六西格瑪管理。在對(duì)六西格瑪不斷加深理解的過(guò)程中，他改變了最初的看法：六西格瑪絕不僅僅是一種提升質(zhì)量的方式，“它還是一種解決問(wèn)題的方式，能夠驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)層把工作做得更好?！表f爾奇還發(fā)現(xiàn)六西格瑪在各個(gè)方面都能夠幫助企業(yè)有所提升和改觀，而且六西格瑪還可以“從根本上改變一個(gè)公司的文化”。（詳見(jiàn)法則12：六西格瑪）
對(duì)韋爾奇所實(shí)施的變革進(jìn)行回顧，使我認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)其實(shí)是一個(gè)不斷完善和充實(shí)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，變革每時(shí)每刻都存在著。正如韋爾奇所說(shuō)：“變革是一條沒(méi)有盡頭的路”。
三、變革的步驟
既然每個(gè)企業(yè)都無(wú)法回避變革，那么，我們來(lái)看看韋爾奇是如何進(jìn)行變革的。韋爾奇認(rèn)為一次成功的變革包含以下四個(gè)核心步驟。
1.在發(fā)動(dòng)變革之前確定一個(gè)清晰的目標(biāo)
很多企業(yè)陷入了為了變革而變革的誤區(qū)，他們將變革當(dāng)做游戲，盲目追求一些新興的管理模式和觀念，而不去考慮是否適合于自身企業(yè)的發(fā)展，這將會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。盡管韋爾奇發(fā)動(dòng)了多得令人眼花繚亂的變革，但他絕不會(huì)毫無(wú)目的地進(jìn)行變革，他知道那樣只會(huì)造成資源浪費(fèi)和員工恐慌。
沒(méi)有目標(biāo)的變革，只能用“愚蠢”二字形容。
2.招募和提拔忠誠(chéng)于變革的追隨者以及能夠適應(yīng)變革的人
很多變革的失敗不是因?yàn)樽兏镱I(lǐng)導(dǎo)者的意愿不好；恰恰相反，失敗的變革往往有著美好的意愿。那么，為什么這些變革還會(huì)失敗呢？答案非常簡(jiǎn)單：反抗者過(guò)多，更重要的是變革者沒(méi)有強(qiáng)有力的支持隊(duì)伍。變革領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄無(wú)知無(wú)畏的天真，并非認(rèn)識(shí)到變革的好處就可以發(fā)動(dòng)變革，變革需要來(lái)自很多方面的支持，而最重要的就是人才。
韋爾奇在發(fā)動(dòng)每一項(xiàng)變革之前，都會(huì)找到那個(gè)能夠發(fā)動(dòng)變革的人，然后這個(gè)人又會(huì)尋找更多的支持者，最終使變革得以成功。例如，為了發(fā)動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的變革，韋爾奇任命丹尼斯·戴默曼——一個(gè)年僅38歲但擁有令人難以置信的機(jī)敏、勇氣和才情的家伙——為財(cái)務(wù)總監(jiān)；法律部門(mén)的變革則交給了本·海涅曼——一個(gè)憲法律師，韋爾奇相信他能夠?qū)ふ业阶顑?yōu)秀的法律人才對(duì)通用電氣公司的法律部門(mén)進(jìn)行變革。
3.清除那些反抗變革的人，即使他們擁有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)也在所不惜
誰(shuí)都無(wú)法爭(zhēng)取到所有人的支持，總有一些人在變革優(yōu)點(diǎn)經(jīng)過(guò)反復(fù)宣講之后仍舊保持著反對(duì)態(tài)度。對(duì)于這些人，通常來(lái)說(shuō)，韋爾奇會(huì)請(qǐng)他們走人。這樣做或許看起來(lái)很無(wú)情，但是，如果你把反抗者繼續(xù)留在組織中，只會(huì)有一個(gè)結(jié)果——他們會(huì)千方百計(jì)地破壞你的變革，最終導(dǎo)致變革失敗。
對(duì)于那些反對(duì)變革的人，領(lǐng)導(dǎo)者只能夠提供兩個(gè)選擇：要么改變，要么走人。
4.將變革過(guò)程中取得的短暫成果展示出來(lái)，以推動(dòng)變革的順利進(jìn)行
要促使變革繼續(xù)進(jìn)行下去，就必須注意不斷展示變革所取得的短期成果。這一方式可以使得員工對(duì)變革的未來(lái)抱以更大的信心，同時(shí)，展示短期成果可以使得觀望者逐漸投入到變革中來(lái)。
第二部分 31.法則7 持續(xù)變革（4）
四、變革的原則
做任何事情都應(yīng)該遵循一些固有的原則，變革也不例外。最后，我們來(lái)關(guān)注一下變革需要遵循的七項(xiàng)原則。
1不要等到不得不變革之時(shí)才進(jìn)行變革，力求做到未雨綢繆
唯有如此，企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對(duì)未來(lái)。
2面對(duì)現(xiàn)實(shí)
現(xiàn)實(shí)對(duì)于積極變革者是美好的，對(duì)于消極變革者卻是殘酷的。
3循序漸進(jìn)，持之以恒
任何變革都不可能一蹴而就，它需要我們付出足夠的耐心和毅力。
4迎接變革而非淺嘗輒止
做任何事情都怕淺嘗輒止、浮于表面，變革自然也不例外。
5謹(jǐn)防官僚主義
變革最大的敵人便是官僚主義，所以，變革就是要革官僚主義的命。
6聚焦
在一個(gè)階段只進(jìn)行一項(xiàng)變革，將所有的資源都集中在這項(xiàng)變革上，確保萬(wàn)無(wú)一失。
7變革永無(wú)終點(diǎn)
第二部分 32.法則8 消滅官僚主義（1）
“官僚主義是生產(chǎn)率的最大敵人?！?/p>
——杰克·韋爾奇法則8消滅官僚主義
在企業(yè)界，韋爾奇看起來(lái)就像一位騎士，而官僚主義則是他不斷挑戰(zhàn)的敵人。直到2000年，他即將從通用電氣公司CEO的位置上退下來(lái)，但還在發(fā)表討伐官僚主義的宣言。
消滅官僚主義已經(jīng)成為韋爾奇畢生的追求，他無(wú)數(shù)次在各種場(chǎng)合高喊“消滅官僚主義，消滅企業(yè)內(nèi)多余的層級(jí)”。同樣，每一次接受采訪，他也要反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。
在韋爾奇接手通用電氣公司時(shí)，這家企業(yè)就像是一艘“超級(jí)油輪”，壯碩無(wú)比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔稀Ｋ鼡碛袠O佳的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)滲透到美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的方方面面。但是，韋爾奇對(duì)此并不滿意，他認(rèn)為通用電氣公司并沒(méi)有與那些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)明顯地區(qū)別開(kāi)來(lái)。他希望它能夠迅速而靈活，即使在風(fēng)口浪尖之上也能夠及時(shí)轉(zhuǎn)向。在他看來(lái)，通用電氣公司應(yīng)該更像一艘快艇。而要做到這一點(diǎn)，韋爾奇面臨的最大阻力是企業(yè)內(nèi)部的官僚主義。
我們從一組數(shù)字就可以看出當(dāng)時(shí)通用電氣公司內(nèi)部官僚主義的嚴(yán)重性：25萬(wàn)余名經(jīng)理管理著整個(gè)企業(yè)，平均每人直接負(fù)責(zé)7個(gè)方面的工作；從生產(chǎn)工廠的總經(jīng)理到CEO之間隔了12個(gè)層級(jí)；130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜；全國(guó)擁有8個(gè)地區(qū)副總裁或“客戶管理”副總裁，而這些副總裁對(duì)銷售卻不直接負(fù)責(zé)。
韋爾奇對(duì)此無(wú)法忍受，他很快就展開(kāi)了針對(duì)官僚主義的斗爭(zhēng)。他開(kāi)始“四處投擲手榴彈，力爭(zhēng)把那些阻礙公司前進(jìn)的傳統(tǒng)和無(wú)聊的會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)炸掉?！倍窢?zhēng)的第一個(gè)核心對(duì)象是企業(yè)內(nèi)陽(yáng)奉陰違的處世哲學(xué)——表面上表示認(rèn)同，也表現(xiàn)得很愉快，但內(nèi)心卻充滿了不滿和不信任，甚至是激烈的批判。這種處世哲學(xué)的結(jié)果必然是當(dāng)面一套，背后一套，最終沒(méi)有任何人值得信任。
斗爭(zhēng)的第二個(gè)核心對(duì)象是企業(yè)內(nèi)過(guò)多的層級(jí)。韋爾奇用毛衣來(lái)打比方，毛衣就像是企業(yè)內(nèi)的層級(jí)，它們都是隔離層，“當(dāng)你穿了4件毛衣外出時(shí)，你就很難感覺(jué)到外面的天氣到底有多冷了。”他還曾經(jīng)用過(guò)樓層和墻壁的比喻：“公司就像是一幢樓房，樓層好比公司的層級(jí)，墻壁則是各職能部門(mén)之間的障礙?！表f爾奇認(rèn)為公司要獲得最佳的經(jīng)營(yíng)效果，就必須拆除樓層和墻壁，并且脫掉所有的毛衣——那些隔離層。
斗爭(zhēng)的第三個(gè)核心對(duì)象是傳統(tǒng)遺留下來(lái)的觀念及一些沒(méi)有任何價(jià)值和意義的會(huì)議。人們總是會(huì)陷入“以往我們?nèi)绾稳绾巍钡膽T性思維，而多余的會(huì)議已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)層最嚴(yán)重的“精力和時(shí)間殺手”。韋爾奇對(duì)這一切采取了“冷酷”的手段，他毫不猶豫地對(duì)它們進(jìn)行了清除，并很快取得良好的效果?！捌瞥切┯绊懽顗牡年愐?guī)陋習(xí)倒也沒(méi)有花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間?！?/p>
隨著與官僚主義斗爭(zhēng)的深化，韋爾奇將“戰(zhàn)火”延伸至通用電氣公司的總部之外，幾乎遍及所有的業(yè)務(wù)部門(mén)。當(dāng)然，也有一些部門(mén)沒(méi)有遭遇這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈兒芸炀捅豁f爾奇出售出去了。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期與官僚主義作戰(zhàn)，韋爾奇意識(shí)到這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或許永遠(yuǎn)都不會(huì)結(jié)束?！肮倭胖髁x就像是制度行為的亡靈，即便你用一根木樁釘穿它的心臟，它還會(huì)從尸體堆里爬起來(lái)?！彼麑⒗^續(xù)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的任務(wù)交給了杰夫·伊梅爾特——他的接任者。
（1）官僚主義是生產(chǎn)率最大的敵人，也是最頑強(qiáng)的敵人。
（2）規(guī)模越大的企業(yè)往往越容易滋生官僚主義。
（3）組建一支與官僚主義作戰(zhàn)的隊(duì)伍。
（4）面對(duì)現(xiàn)實(shí)是解決官僚主義的最佳方式之一。
（5）消除公司內(nèi)造成溝通障礙的任何事物。
（6）消滅官僚主義是一項(xiàng)持久的斗爭(zhēng)，最好將之演化成公司文化的一部分。
（7）不斷宣傳與官僚主義斗爭(zhēng)的成果。
第二部分 33.法則8 消滅官僚主義（2）
韋爾奇與官僚主義的斗爭(zhēng)取得了出色的成績(jī)，到了1987年，通用電氣公司已經(jīng)開(kāi)始慶祝韋爾奇所取得的擺脫過(guò)分臃腫的官僚機(jī)構(gòu)的卓越成就了。外界也逐漸改變了最初對(duì)韋爾奇的看法，《商業(yè)周刊》等刊物發(fā)表了類似這樣的文章：“無(wú)論你喜不喜歡他，韋爾奇成功地把一家美國(guó)大企業(yè)多余的‘官僚贅肉’切除掉了，并且使通用電氣公司以往家長(zhǎng)式作風(fēng)的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐栽谑袌?chǎng)之中獲勝為首要目標(biāo)的文化。越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)開(kāi)始模仿韋爾奇在通用電氣公司的做法?！?/p>
學(xué)習(xí)韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為企業(yè)界的一股潮流。那么，韋爾奇是如何戰(zhàn)勝官僚主義的呢？韋爾奇在他的回憶錄里回顧了與官僚主義作斗爭(zhēng)的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)了以下九條準(zhǔn)則。
1確保企業(yè)中的每一位員工都知道官僚主義這個(gè)敵人
韋爾奇總是通過(guò)各種辦法使得每位員工都知道官僚主義正在消耗著企業(yè)的資源和實(shí)力。在傳達(dá)這一信息的過(guò)程中，他將獲得那些厭惡官僚主義的員工的支持，一旦動(dòng)員了足夠多的員工，他就能夠展開(kāi)與官僚主義的斗爭(zhēng)。
2堅(jiān)決廢除那些影響較壞的陳規(guī)陋習(xí)
韋爾奇廢除的第一個(gè)陳規(guī)陋習(xí)與策劃會(huì)議相關(guān)。通用電氣公司傳統(tǒng)的策劃會(huì)議是對(duì)一些厚厚的策劃書(shū)進(jìn)行評(píng)估，一些人會(huì)給不同的策劃書(shū)進(jìn)行打分排序，評(píng)分的內(nèi)容甚至包括策劃書(shū)的封面。韋爾奇對(duì)此大為惱火，他希望的策劃會(huì)議應(yīng)該由自發(fā)性的交流構(gòu)成，而“策劃書(shū)只是用來(lái)保證談話能夠繼續(xù)下去”。
對(duì)韋爾奇來(lái)說(shuō)，策劃會(huì)議的價(jià)值不在于那些書(shū)面材料，而在于那些參加會(huì)議的員工的頭腦和心靈。他希望能夠在會(huì)議上進(jìn)入他們的靈魂深處，了解他們內(nèi)心真實(shí)的想法。
3取消公司內(nèi)流于形式的會(huì)議
形式主義幾乎在每一家企業(yè)橫行，通用電氣公司也不例外。每年春天，通用電氣公司都要在路易斯維爾舉行一個(gè)家用電器展評(píng)會(huì)。公司內(nèi)的一大幫設(shè)計(jì)者和工程師會(huì)帶著硬紙板和塑料制作的模型前來(lái)參加展評(píng)，他們會(huì)向公司的高層領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)對(duì)各種模型和未來(lái)市場(chǎng)需求的看法。韋爾奇看著這些模型，心里就忍不住開(kāi)始嘀咕：“這些模型到底有多少能夠被實(shí)際生產(chǎn)出來(lái)并擺上銷售柜臺(tái)？”更令他氣憤的是這些模型中有一些往往是他在幾年前的展評(píng)會(huì)上已經(jīng)見(jiàn)到過(guò)的。
最重要的是韋爾奇知道企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者（包括他自己）所提出的意見(jiàn)根本就不起作用。這種例行公事的展評(píng)對(duì)于每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都純粹是浪費(fèi)時(shí)間。他希望“打破這種形式主義怪圈的束縛”，而“領(lǐng)導(dǎo)層扮演‘檢查和批準(zhǔn)’角色的做法必須拋棄”。
4組建一支與官僚主義作斗爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)
如果你希望成為與官僚主義單挑的獨(dú)行俠，韋爾奇會(huì)勸告你趁早回家休息。任何人都不可能單憑一己之力消滅企業(yè)內(nèi)的官僚主義。
1981年，韋爾奇邀請(qǐng)了大約14位高層管理人員到月桂山谷（一家高爾夫俱樂(lè)部）靜養(yǎng)，他試圖通過(guò)這次靜養(yǎng)在企業(yè)高層組建一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這些人里面很多都是韋爾奇的大力支持者，包括兩位副董事長(zhǎng)約翰·伯林蓋姆和埃德·胡德（兩位都是韋爾奇當(dāng)初競(jìng)選通用電氣公司CEO的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、拉里·博西迪（超級(jí)暢銷書(shū)《執(zhí)行》的合著者之一），以及首席財(cái)務(wù)官和人力資源總裁等。即使這14位高層管理人員并非人人都支持他，他也已經(jīng)具備足夠的力量與官僚主義抗?fàn)幜恕?/p>
5讓責(zé)任人承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任
最有效的管理莫過(guò)于讓員工承擔(dān)起自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；然而在很多時(shí)候，正是領(lǐng)導(dǎo)者使員工得以推卸自己的責(zé)任。通用電氣公司最初也存在著這樣的問(wèn)題。韋爾奇剛剛擔(dān)任CEO時(shí)，幾乎每一項(xiàng)重大的資本支出項(xiàng)目都需要他批準(zhǔn)。有很多次，在他簽字之前，已經(jīng)有16個(gè)人簽過(guò)字表示同意了，韋爾奇實(shí)在不知道自己簽字究竟有什么意義。
最好的辦法就是廢除這種繁雜的簽字儀式，韋爾奇正是這樣做的。他的策略是讓責(zé)任回歸到責(zé)任者身上。一旦過(guò)多的領(lǐng)導(dǎo)在報(bào)告上簽字，出現(xiàn)問(wèn)題之后，責(zé)任必定由所有的簽字人員共同承擔(dān)。要改變這一狀況，問(wèn)題的關(guān)鍵就在于將決定權(quán)留給那些離決定最近的人，也只有他們才真正擁有決定的資格。于是，韋爾奇將決定權(quán)還給了他們。
當(dāng)員工知道不能夠再向自己的上級(jí)推脫責(zé)任的時(shí)候，他們就會(huì)承擔(dān)起了自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并以更加嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)每一個(gè)項(xiàng)目。
第二部分 34.法則8 消滅官僚主義（3）
6拆除滋生官僚主義的溫床
1981年秋天，韋爾奇在愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)“扔了一顆炸彈”，徹底改變了這一協(xié)會(huì)的性質(zhì)。起初，這一協(xié)會(huì)是通用電氣公司的一個(gè)管理人員俱樂(lè)部，是所謂的白領(lǐng)階層關(guān)系網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體。在“通用人”的心目中，加入愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)是進(jìn)入管理階層的“通行儀式”。
韋爾奇對(duì)這一協(xié)會(huì)沒(méi)有任何好感，認(rèn)為它是企業(yè)內(nèi)部陽(yáng)奉陰違傳統(tǒng)的集大成者。在他看來(lái)，愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)只是一個(gè)由少數(shù)所謂的精英分子組成的團(tuán)體，“這些人只不過(guò)是想在晚餐聚會(huì)的時(shí)候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼”，從而“露露臉，撈點(diǎn)兒資本。”在某個(gè)具有決定性作用的領(lǐng)導(dǎo)者出席時(shí)，整個(gè)愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)的宴會(huì)大廳就會(huì)人滿為患，熱鬧非凡。反之，如果來(lái)的是一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的演講者，整個(gè)大廳就會(huì)冷冷清清。
韋爾奇毫不留情地對(duì)這個(gè)協(xié)會(huì)一番痛擊，最終告訴他們“如果你們不能夠?qū)崿F(xiàn)什么真正有用的價(jià)值，你們就等著關(guān)門(mén)大吉吧?！焙髞?lái)，愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)改變了原來(lái)的形象，轉(zhuǎn)變成為通用電氣公司的社區(qū)志愿者服務(wù)團(tuán)體。這使得韋爾奇心花怒放。
7改變員工對(duì)職位的認(rèn)識(shí)和看法
韋爾奇發(fā)現(xiàn)：太多的管理者把自己的職位僅僅看做是企業(yè)對(duì)他們所提供服務(wù)的酬勞，是人生事業(yè)的頂點(diǎn)，而不是一個(gè)全新的機(jī)遇。這種看法只會(huì)消磨企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和激情，如果不能夠及時(shí)調(diào)整和改變，它將把通用電氣公司帶向危險(xiǎn)的境地。韋爾奇果斷地采取了措施，他告訴所有的領(lǐng)導(dǎo)者：“并非你今天在這個(gè)位置上，就意味著你明天仍然還在。如果你不能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)，那么，你就必須從這個(gè)位置上退下來(lái)。”
職位不是企業(yè)給你的獎(jiǎng)勵(lì)，而是企業(yè)為你提供全新的舞臺(tái)。
8不斷宣傳與官僚主義斗爭(zhēng)的成果
說(shuō)服更多的員工加入反對(duì)官僚主義的隊(duì)伍，最有效的方法便是讓他們看到斗爭(zhēng)的成果。韋爾奇很幸運(yùn)，對(duì)一些部門(mén)，如核能業(yè)務(wù)部門(mén)和愛(ài)爾梵協(xié)會(huì)的成功改革使他擁有了這一有力的武器，這樣，他就可以更為準(zhǔn)確地向員工宣傳他所希望的通用電氣公司究竟是什么樣子了。
“只要有機(jī)會(huì)，我就把這些故事一遍又一遍地向每一個(gè)‘通用人’講述?！表f爾奇如此說(shuō)道，“漸漸地，人們開(kāi)始聽(tīng)得進(jìn)去了?！?/p>
9即使是最好的企業(yè)也會(huì)存在官僚主義
官僚主義的產(chǎn)生總是悄無(wú)聲息的，領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻保持對(duì)官僚主義的警惕。而且，官僚主義往往能夠在頃刻之間復(fù)活，像一具“亡靈”。因此，韋爾奇認(rèn)為與官僚主義的斗爭(zhēng)是無(wú)休無(wú)止的，它不會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)企業(yè)逐漸變得優(yōu)秀而自動(dòng)消失。直到2000年，在通用電氣公司已經(jīng)成長(zhǎng)為無(wú)可爭(zhēng)議的最佳公司時(shí)，韋爾奇仍然不忘發(fā)表消滅官僚主義的宣言。法則9無(wú)邊界
“無(wú)邊界的理念幫助我們很多平凡的人做出了絕不平凡的事業(yè)。”
——杰克·韋爾奇法則9無(wú)邊界
很多管理學(xué)者認(rèn)為“無(wú)邊界”是韋爾奇對(duì)管理領(lǐng)域作出的最大的貢獻(xiàn)之一。這一觀點(diǎn)獲得了很多管理者的認(rèn)同，因?yàn)椤盁o(wú)邊界”的核心是以往任何管理理念都沒(méi)有觸及的內(nèi)容。韋爾奇認(rèn)為“無(wú)邊界”可以“使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方式和思想，無(wú)論它們來(lái)自哪里。一位同事、一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、一家企業(yè)，或是地球另一端的某家企業(yè)，我們都可以從他們那里分享到最好的思想和經(jīng)驗(yàn)。”在企業(yè)界，“無(wú)邊界”已經(jīng)成為了韋爾奇的標(biāo)志性計(jì)劃。
無(wú)邊界使得通用電氣公司發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。韋爾奇從雷吉手中繼承下來(lái)的是一家典型的“命令加控制型”組織，是一個(gè)充滿了官僚主義氣息的企業(yè)。韋爾奇始終在尋找一種武器以徹底清除通用電氣公司內(nèi)的官僚主義，“無(wú)邊界”就是他所利用的一個(gè)主要武器?！盁o(wú)邊界”的一個(gè)重要功績(jī)就是清除了通用電氣公司內(nèi)的“非本土發(fā)明”觀念。這是一個(gè)根深蒂固的教條觀念，它的意思是除非是自己創(chuàng)造的，其他任何觀點(diǎn)和思想通用電氣公司都不感興趣?！盁o(wú)邊界”的核心理念則是：運(yùn)用一切能夠有效促進(jìn)公司發(fā)展的方法和觀念，無(wú)論它來(lái)自哪里。到了20世紀(jì)90年代，隨著“無(wú)邊界”的推行，通用電氣公司的情況發(fā)生了改變，韋爾奇頗為自得地向外界宣布通用電氣公司已經(jīng)可以運(yùn)用來(lái)自任何地方的新思想和新觀念。他在發(fā)言中向一些企業(yè)表示了謝意，因?yàn)檫@些企業(yè)的新思想曾經(jīng)幫助他們?nèi)〉酶斓陌l(fā)展，它們之中有沃爾瑪、東芝、克萊斯勒以及惠普等。
在通用電氣公司，“無(wú)邊界”使最好的經(jīng)驗(yàn)和觀念得到快速應(yīng)用從而提高了運(yùn)營(yíng)效率。1995年，韋爾奇談到“無(wú)邊界”對(duì)于通用電氣公司的影響時(shí)，自豪地講述了通用電氣公司內(nèi)經(jīng)驗(yàn)是如何相互促進(jìn)的。他列舉了很多例子：來(lái)自照明設(shè)備公司的生產(chǎn)力解決方案、來(lái)自醫(yī)療設(shè)備公司的資產(chǎn)管理“快速反應(yīng)”、來(lái)自金融服務(wù)集團(tuán)的交易效率、來(lái)自航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司的降低“高速客車(chē)”成本的技術(shù)以及來(lái)自塑料公司的全球賬戶管理。而這些還僅僅是很小的一部分，由此，我們窺一斑而見(jiàn)全豹：“無(wú)邊界”對(duì)于通用電氣公司的價(jià)值無(wú)疑是值得贊賞的。
事實(shí)上，“無(wú)邊界”對(duì)任何企業(yè)都能夠產(chǎn)生積極的影響，它能夠幫助我們推倒企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間以及企業(yè)與外部之間的墻壁，從而使得最好的觀念和想法在企業(yè)內(nèi)得到迅速運(yùn)用，不僅各部門(mén)之間相互學(xué)習(xí)，還不斷引進(jìn)其他企業(yè)的優(yōu)秀想法和實(shí)踐?！盁o(wú)邊界”可以使一家企業(yè)成為真正的學(xué)習(xí)型組織。
（1）“無(wú)邊界”意味著打破一切阻隔。
（2）吸收并應(yīng)用來(lái)自任何地方、任何人的好想法和好觀念。
（3）讓好的想法在公司內(nèi)迅速得到運(yùn)用。
（4）“無(wú)邊界”應(yīng)該成為企業(yè)文化的一部分。
第二部分 35.法則8 消滅官僚主義（4）
“無(wú)邊界”被稱為韋爾奇最杰出的創(chuàng)舉之一，它為通用電氣公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。更重要的是韋爾奇認(rèn)為“無(wú)邊界”是一種可以運(yùn)用到任何一家企業(yè)的管理方式。那么，我們應(yīng)該如何在企業(yè)內(nèi)推行“無(wú)邊界”計(jì)劃呢？
要回答這一問(wèn)題，我認(rèn)為要從三個(gè)方面進(jìn)行闡述：①“無(wú)邊界”的由來(lái)；②“無(wú)邊界”的定義；③推行“無(wú)邊界”計(jì)劃需要遵循的原則。
一、“無(wú)邊界”的由來(lái)
“無(wú)邊界”構(gòu)想產(chǎn)生于1989年12月，當(dāng)時(shí)韋爾奇與他的第二任妻子簡(jiǎn)正在巴巴多斯歡度推遲的蜜月。當(dāng)韋爾奇躺在沙灘上時(shí)，看見(jiàn)一位“圣誕老人”從一艘潛水艇里冒出頭來(lái)，這一鏡頭給了他靈感，“無(wú)邊界”一詞由此誕生。
當(dāng)然，更重要的原因是：在“群策群力”計(jì)劃取得巨大成功之后，通用電氣公司內(nèi)的思想交流越來(lái)越活躍。韋爾奇一直在尋找一種方式來(lái)概括這一切，他希望這種方式能夠抓住整個(gè)公司，并能夠把這一方式提升到另一個(gè)層次，讓每一個(gè)人都能夠積極參與分享。
韋爾奇思考的焦點(diǎn)是：如何讓30多萬(wàn)人的智慧火花在每個(gè)人的頭腦里閃耀？就像與8位聰明的客人在一起吃飯一樣，每個(gè)人都了解一些不同的信息和觀念，如果他們都能夠?qū)⒆约簱碛械闹R(shí)與其他人分享，那么每個(gè)人都會(huì)因此得到更多的收獲。韋爾奇希望在通用電氣公司這一龐大的機(jī)構(gòu)做到這一點(diǎn)，這就是“無(wú)邊界”計(jì)劃產(chǎn)生的根本。
從中我們可以分析出重要的一點(diǎn)：任何杰出的創(chuàng)意都是經(jīng)過(guò)反復(fù)思考，最終通過(guò)某一意象的激發(fā)而形成的。問(wèn)題的關(guān)鍵是我們必須全身心投入其中。
二、“無(wú)邊界”的定義
首先，韋爾奇認(rèn)為“無(wú)邊界”是一個(gè)偉大的理念，它會(huì)把通用電氣公司與20世紀(jì)90年代其他世界性的大企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)。
其次，韋爾奇認(rèn)為“無(wú)邊界”可以將所有的障礙全部消除，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間的障礙，還是企業(yè)與外部顧客和市場(chǎng)的障礙。實(shí)現(xiàn)了“無(wú)邊界”之后，通用電氣公司將展現(xiàn)如下景象：工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間的信息能夠自由交流，做到完全透明；“國(guó)內(nèi)”與“國(guó)外”業(yè)務(wù)沒(méi)有任何區(qū)別，在首爾或北京工作，與在紐約和舊金山將一樣從容自如；供應(yīng)商與顧客將成為業(yè)務(wù)流程中的組成部分；種族差異和性別歧視將被完全消除；同時(shí)，在“無(wú)邊界”企業(yè)，員工將把團(tuán)隊(duì)利益放在個(gè)人利益之前。
三、推行“無(wú)邊界”計(jì)劃需要遵循的原則
1不斷地進(jìn)行督促，直到“讓每一根針都動(dòng)起來(lái)”
在推廣“無(wú)邊界”理念之后，韋爾奇迫不及待地在通用電氣公司內(nèi)反復(fù)宣講自己的構(gòu)想和計(jì)劃。他知道任何偉大的設(shè)想，要想得到實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者都必須進(jìn)行持續(xù)不斷地督促、督促、再督促，直到“讓每一根針都動(dòng)起來(lái)”。
這一點(diǎn)往往正是我們所忽視的，我們常常認(rèn)為只要是優(yōu)秀的理念，所有員工都會(huì)積極主動(dòng)地接受和認(rèn)可它，但韋爾奇告訴我們事實(shí)絕非如此。
2分享榮譽(yù)——既獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，又獎(jiǎng)勵(lì)伯樂(lè)
這是一個(gè)非常高明的手段。如果僅僅獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，那么很多杰出的點(diǎn)子和想法就可能浮現(xiàn)不出來(lái)，尤其當(dāng)這些點(diǎn)子和想法出自某位基層員工時(shí)。
作為一個(gè)“無(wú)邊界”企業(yè)，韋爾奇要求通用電氣公司不僅要獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，還要獎(jiǎng)勵(lì)伯樂(lè)，獎(jiǎng)勵(lì)所有甄別、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和完善了好主意的員工。這樣做能夠鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)所有員工一起分享榮譽(yù)，從而使團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力大大加強(qiáng)。
第二部分 36.法則8 消滅官僚主義（5）
3每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)好方法
韋爾奇要求員工敞開(kāi)胸懷，不斷學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)的寶貴的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意，而對(duì)“非本地發(fā)明”的傳統(tǒng)觀念深惡痛絕。最終，通用電氣公司從很多企業(yè)學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)和方法，如從日本企業(yè)那里學(xué)到了彈性生產(chǎn)，這是及時(shí)庫(kù)存的先驅(qū)。“無(wú)邊界”在通用電氣公司最終演化成了一個(gè)實(shí)實(shí)在在的要求：“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)好方法。”后來(lái)，這句話成為了一句鮮明的口號(hào)，出現(xiàn)在世界各地的通用電氣公司的工廠和辦公室的墻壁上。
當(dāng)我們將“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)好方法”作為實(shí)實(shí)在在的要求時(shí)，各種各樣好的想法一定會(huì)不斷地涌現(xiàn)出來(lái)。
4讓“無(wú)邊界”理念成為企業(yè)文化的一部分
對(duì)于通用電氣公司來(lái)說(shuō)，“群策群力”已經(jīng)在公司內(nèi)建立起了學(xué)習(xí)型文化，“無(wú)邊界”則要為這一文化增添新的活力和動(dòng)力。無(wú)邊界恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了韋爾奇所渴望描述的企業(yè)文化，最終成了“通用人”工作中的一部分。韋爾奇更是身先士卒，在每一次會(huì)議上都大聲疾呼著“無(wú)邊界”，人們用“無(wú)邊界”輕松地調(diào)侃一些不肯與他人分享自己想法的員工，或是批評(píng)某個(gè)不愿意把自己手下優(yōu)秀的員工調(diào)到其他部門(mén)去工作的經(jīng)理。
這正是韋爾奇所渴望的境界：所有人都能夠完全領(lǐng)會(huì)“無(wú)邊界”的含義。
5開(kāi)除那些無(wú)法做到“無(wú)邊界”的人，哪怕他擁有出色的業(yè)績(jī)
韋爾奇將“無(wú)邊界”視為通用電氣公司企業(yè)價(jià)值觀的一部分，對(duì)于那些違背價(jià)值觀的人，他從不手軟。
1992年，在一次博卡會(huì)議上，韋爾奇宣布開(kāi)除了5名經(jīng)理人，其中有人便是因?yàn)椴焕斫狻盁o(wú)邊界”而遭到解雇的。韋爾奇自己也感覺(jué)到：當(dāng)他宣布有人是因?yàn)槿狈Α盁o(wú)邊界”行為而被解雇時(shí)，“無(wú)邊界”理念才開(kāi)始真正地深入人心。所有的人都在想：這次又動(dòng)真格的了。從此，“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)好方法”就不再是隨便說(shuō)說(shuō)的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的要求了。
同樣如此，如果我們要實(shí)施“無(wú)邊界”計(jì)劃，毫不留情地開(kāi)除那些無(wú)法做到“無(wú)邊界”的員工無(wú)疑是最好的方式。
6通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系和激勵(lì)措施確保好想法可以在企業(yè)內(nèi)迅速得到交流和推廣
有了好的想法只是“無(wú)邊界”計(jì)劃的第一步，將這些好想法轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐并產(chǎn)生績(jī)效才是“無(wú)邊界”的最終目標(biāo)。
為了促進(jìn)“無(wú)邊界”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，韋爾奇改變了通用電氣公司的薪酬體系，那些積極與他人分享的員工總是能夠得到更多的公司股票期權(quán)。同時(shí)，他創(chuàng)造了一套年度循環(huán)運(yùn)營(yíng)體系（詳見(jiàn)法則24：年度循環(huán)運(yùn)營(yíng)體系），通過(guò)反復(fù)在會(huì)議上向員工灌輸新的理念，最終使得所有員工都接受并實(shí)踐這一想法。
韋爾奇知道僅僅運(yùn)用懲罰是不夠的，卓越的管理離不開(kāi)正面的激勵(lì)和引導(dǎo)。
7學(xué)習(xí)來(lái)自各處的寶貴經(jīng)驗(yàn)和好想法
這方面的例子在通用電氣公司可謂唾手可得。勞埃德·特羅特（通用電氣公司電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)部主管生產(chǎn)的副總裁）發(fā)明了一種“矩陣”，這一“矩陣”可以幫助他從40個(gè)工廠中找到最好的生產(chǎn)管理方式。韋爾奇對(duì)此表現(xiàn)出極大的興趣，并在其他業(yè)務(wù)部門(mén)不斷推廣它，最終“勞埃德矩陣”成了整個(gè)通用電氣公司的熱門(mén)管理工具。韋爾奇也曾從沃爾瑪學(xué)到“快速市場(chǎng)信息反饋”策略，掌握這一策略之后，通用電氣公司的服務(wù)效率得到了迅速的提升。最令韋爾奇感到興奮的是軍事學(xué)院的一位上校認(rèn)為通用電氣公司的“數(shù)一數(shù)二”策略存在著很大的問(wèn)題——通用電氣公司的經(jīng)理人足以聰明到縮小自己的業(yè)務(wù)范圍，從而確保自己可以穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)地位。韋爾奇對(duì)此極其關(guān)注，最終通用電氣公司采取“重新定義市場(chǎng)份額”的措施進(jìn)一步完善了“數(shù)一數(shù)二”策略。
事實(shí)正是如此，只要我們想去挖掘好的想法和點(diǎn)子，就一定能夠獲得。
8激發(fā)公司內(nèi)的良性競(jìng)爭(zhēng)
“無(wú)邊界”實(shí)施一段時(shí)間之后，尋找新點(diǎn)子和新想法的余地會(huì)越來(lái)越小，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取激勵(lì)措施激發(fā)員工持續(xù)的“無(wú)邊界”行為，從而在公司內(nèi)部形成良性的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)到最后好點(diǎn)子會(huì)極其難得，但如果某一個(gè)想法獲得了大家的認(rèn)同，它一定可以使企業(yè)發(fā)生一次蛻變。
我們都懂得“知道并不等于做到”，因此，以上八項(xiàng)原則必須付諸實(shí)踐，并在實(shí)踐中不斷完善，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。我期待更多的企業(yè)推行“無(wú)邊界”計(jì)劃。
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