企業(yè)面臨的外在環(huán)境和市場(chǎng)正在快速變動(dòng)當(dāng)中，而且變動(dòng)幅度愈來(lái)愈大，速度也愈來(lái)愈快。因此，許多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員都質(zhì)疑營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的必要性，他們認(rèn)為長(zhǎng)期規(guī)劃根本跟不上市場(chǎng)變化的速度；即使訂定了周延的計(jì)劃，也往往在執(zhí)行的途中，因?yàn)榍閯?shì)的變化而導(dǎo)致原定計(jì)劃不再有效。
然而，正因?yàn)榄h(huán)境變動(dòng)如此劇烈，如果組織缺乏有效的長(zhǎng)期規(guī)劃，沒(méi)有明確的焦點(diǎn)和方向，將造成內(nèi)部共識(shí)無(wú)法凝聚、人心渙散的嚴(yán)重后果。因此，企業(yè)必須以動(dòng)態(tài)的、前瞻性的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃來(lái)取代傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃。
戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與不斷變動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做戰(zhàn)略性的配適。因此，管理階層需要對(duì)未來(lái)可能的演變與發(fā)展，做出前瞻性、系統(tǒng)性的思考，并配合環(huán)境變化，及時(shí)修正組織的目標(biāo)與政策，以確保組織能夠預(yù)見(jiàn)及快速因應(yīng)環(huán)境的變化，掌握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃還可使組織所有成員有共同的焦點(diǎn)和共識(shí)，對(duì)未來(lái)走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其職、各盡本分。
事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)在組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，也扮演非常重要的角色，而營(yíng)銷(xiāo)策略與整體戰(zhàn)略間也存在很多重疊之處。營(yíng)銷(xiāo)可以在以下三個(gè)層面協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃工作：
一、營(yíng)銷(xiāo)觀念是戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)哲學(xué)。營(yíng)銷(xiāo)的核心觀念是顧客至上，強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客需要和創(chuàng)造顧客價(jià)值，這正是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略必須具備的內(nèi)涵。
二、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)作為組織面對(duì)顧客、中間商和競(jìng)爭(zhēng)者的第一線(xiàn)，是最了解市場(chǎng)變動(dòng)、顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的部門(mén)。因此營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者及顧客的資料搜集與評(píng)估是整體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要投入。
三、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃人員，發(fā)掘具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并對(duì)這些機(jī)會(huì)做出評(píng)估。
愿景、使命、目標(biāo)：戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)三動(dòng)力
組織的核心愿景、使命和目標(biāo)，是戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的三大推動(dòng)力。
首先，為了凝聚組織各部門(mén)的共識(shí)，高層管理者應(yīng)提出一個(gè)清晰的愿景，以鼓舞性的文字指出組織未來(lái)的方向，以及所要追求的理想。美國(guó)迪斯尼樂(lè)園的愿景陳述是“迪斯尼樂(lè)園是一個(gè)帶給大家歡樂(lè)的園地，不論老少都能共同體驗(yàn)生命之奇與探險(xiǎn)之趣，并因此更能感受人生美好之處”，而可口可樂(lè)公司的愿景則是“將可口可樂(lè)放在全世界每一位消費(fèi)者唾手可得之處”。
有了愿景之后，接著要把它轉(zhuǎn)化成組織的明確使命。組織使命應(yīng)當(dāng)具體且可以達(dá)成，避免讓員工和社會(huì)大眾覺(jué)得遙不可及；此外，使命還應(yīng)該是令人鼓舞的和獨(dú)特的，讓員工感受到他們是一個(gè)有價(jià)值的、獨(dú)特的群體之一員，以調(diào)動(dòng)員工的積極性。
接著，在組織使命的引導(dǎo)下，還要設(shè)定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能衡量組織達(dá)成其使命的程度，常用的指標(biāo)包括財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客滿(mǎn)意度、創(chuàng)新、服務(wù)品質(zhì)、員工滿(mǎn)意度等等。組織目標(biāo)應(yīng)力求具體，并盡可能以數(shù)字來(lái)衡量。
愿景、使命和目標(biāo)是戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的核心，有了明確的組織目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的方向和目的也就豁然開(kāi)朗了。
戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程
戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，透過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)分析與規(guī)劃，將資源分配到相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，以確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列過(guò)程。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)可分為規(guī)劃、執(zhí)行和控制三個(gè)階段（見(jiàn)圖一）。
第一，規(guī)劃階段。規(guī)劃是一種預(yù)估未來(lái)情勢(shì)、決定未來(lái)目標(biāo)、研擬可行戰(zhàn)略與方案的過(guò)程。因此，戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中的規(guī)劃階段也包括情勢(shì)分析、訂定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略、研擬營(yíng)銷(xiāo)組合方案等四個(gè)步驟。
情勢(shì)分析。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的第一步，是檢討組織目前面臨的情勢(shì)，采用的主要工具是SWOT分析。SWOT分析是在客觀評(píng)估并了解組織內(nèi)、外部環(huán)境相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，分析組織所擁有的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（strengths）和劣勢(shì)（weakness），以及面對(duì)的外部機(jī)會(huì)（opportunities）與威脅（threats）。
內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是指組織能夠加以控制的內(nèi)部因素，如財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、人力資源、產(chǎn)品特色等。任何優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析，都必須以顧客為焦點(diǎn)。
外部機(jī)會(huì)和威脅則是指組織無(wú)法加以控制的外部因素，包括競(jìng)爭(zhēng)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、科技和人口環(huán)境等，這些因素皆非組織所能掌握的，但卻對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作有重大的影響。例如，油價(jià)上漲是任何企業(yè)都無(wú)法控制的，但卻會(huì)顯著增加廠商的產(chǎn)銷(xiāo)成本，如不能妥善因應(yīng)，將成為廠商的一大威脅；而目前全球高漲的環(huán)保意識(shí)，對(duì)于那些比競(jìng)爭(zhēng)者更重視污染防治的廠商而言，無(wú)疑將是一大成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
除了對(duì)當(dāng)前情勢(shì)的收集和分析外，情勢(shì)分析還應(yīng)把關(guān)于未來(lái)的假定包含在內(nèi)。例如未來(lái)的景氣狀況、通貨膨脹、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)方案等。
訂定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的內(nèi)容包括鎖定的主要市場(chǎng)、主打的特定產(chǎn)品、對(duì)新市場(chǎng)或新產(chǎn)品的規(guī)劃，以及具體的財(cái)務(wù)或市場(chǎng)占有率指標(biāo)等。
制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的主要難點(diǎn)之一是，到底應(yīng)該專(zhuān)心于耕耘現(xiàn)有市場(chǎng)還是去開(kāi)拓新的市場(chǎng)或產(chǎn)品線(xiàn)。具體的戰(zhàn)略選擇有以下四種：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及多元化（見(jiàn)圖二）。
市場(chǎng)滲透是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)中，以更積極的營(yíng)銷(xiāo)努力來(lái)增加現(xiàn)在產(chǎn)品的銷(xiāo)售量或市場(chǎng)占有率。例如，可以鼓勵(lì)現(xiàn)有的顧客增加購(gòu)買(mǎi)次數(shù)和購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，或是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客搶過(guò)來(lái)等。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)則是把現(xiàn)有的產(chǎn)品銷(xiāo)售到新的市場(chǎng)，以爭(zhēng)取新的顧客群體。譬如打開(kāi)新的地區(qū)市場(chǎng)、進(jìn)入新的銷(xiāo)售渠道，或是把營(yíng)銷(xiāo)宣傳的對(duì)象擴(kuò)大到其它消費(fèi)族群等。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就是針對(duì)現(xiàn)有的顧客，開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品或改良的產(chǎn)品，以增加銷(xiāo)售量。
如果現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)缺乏繼續(xù)成長(zhǎng)或獲利的機(jī)會(huì)，或是在現(xiàn)有體系之外存在更佳的機(jī)會(huì)，則可考慮采取多元化的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化又分為垂直整合（廠商并購(gòu)其渠道商或供貨商，以取得更大的供應(yīng)鏈掌控權(quán)）、集中多元化（在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，推出有關(guān)聯(lián)性的新產(chǎn)品線(xiàn)），和綜合多元化（推出與現(xiàn)有產(chǎn)品或顧客毫無(wú)關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品或服務(wù)）等三種類(lèi)型。
發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略。在制定總體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織可以發(fā)展出具體、可操作的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。其中最重要的就是STP（區(qū)隔─選定目標(biāo)─定位）技術(shù)。由于顧客的數(shù)量太多、分布太廣，彼此的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)與行為也大相徑庭，營(yíng)銷(xiāo)者的資源有限，不可能滿(mǎn)足所有顧客的需求，因此只能選擇市場(chǎng)中的某一區(qū)隔，做為全力爭(zhēng)取的目標(biāo)市場(chǎng)，此即目標(biāo)行銷(xiāo)。
為了選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)，首先必須把整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔化，將一個(gè)異質(zhì)性高的大市場(chǎng)，根據(jù)某些區(qū)隔化的基礎(chǔ)原則，區(qū)隔成若干同構(gòu)型較高的小市場(chǎng)。市場(chǎng)區(qū)隔化的基礎(chǔ)可分為地理基礎(chǔ)、人口基礎(chǔ)、行為／心理基礎(chǔ)等。例如，日本豐田汽車(chē)主要以中等所得的家庭為目標(biāo)市場(chǎng)，但其子品牌雷克薩斯（Lexus）卻是針對(duì)高所得的消費(fèi)者。哈雷機(jī)車(chē)（Harley-Davidson）則依照生活型態(tài)把顧客分為七個(gè)群體；諾基亞則根據(jù)消費(fèi)者的使用情形、生活型態(tài)和個(gè)人偏好，把消費(fèi)者區(qū)分為六大族群：基本型、表現(xiàn)型、古典型、時(shí)尚型、尊貴型、溝通型，并針對(duì)這六種人的需求推出不同的手機(jī)。
在依照上述原則對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔化后，接下來(lái)就要考慮本身的條件以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，決定所要采取的目標(biāo)市場(chǎng)策略，并選擇所要爭(zhēng)取和服務(wù)的特定目標(biāo)市場(chǎng)。此即STP中的目標(biāo)（targeting）階段。
營(yíng)銷(xiāo)者可以選擇四種目標(biāo)市場(chǎng)策略：無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)、差異營(yíng)銷(xiāo)、集中營(yíng)銷(xiāo)以及利基營(yíng)銷(xiāo)。
無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)就是忽略不同區(qū)隔市場(chǎng)的差異性，將整個(gè)市場(chǎng)視為一個(gè)單一的、同質(zhì)的市場(chǎng)，因此只提供一種產(chǎn)品和一套營(yíng)銷(xiāo)方案。福特汽車(chē)早年的T型車(chē)，以及可口可樂(lè)早期提供的單一口味、單一包裝的飲料產(chǎn)品，都是無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)的例子。無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省成本，然而隨著市場(chǎng)區(qū)隔日益細(xì)化以及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的不斷增加，多數(shù)企業(yè)早已揚(yáng)棄了無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)方式。
差異營(yíng)銷(xiāo)策略是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上的區(qū)隔市場(chǎng)內(nèi)營(yíng)運(yùn)，且分別為每個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)方案，這也是目前多數(shù)大型企業(yè)采用的營(yíng)銷(xiāo)策略。在差異營(yíng)銷(xiāo)策略下，由于對(duì)各個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)的運(yùn)作更有針對(duì)性，通常能比無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造出更高的單位銷(xiāo)售額。不過(guò)這種營(yíng)銷(xiāo)策略也會(huì)產(chǎn)生較高的生產(chǎn)成本、管理成本、推廣成本等。
當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)者可用的資源較少，不足以同時(shí)應(yīng)付多個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)時(shí)，可采用第三種策略──集中營(yíng)銷(xiāo)，也就是只選取一個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)，集中所有資源，追求該區(qū)隔市場(chǎng)中的最大銷(xiāo)售額與市場(chǎng)占有率。許多頂級(jí)精品業(yè)者如古姿（Gucci）、卡地亞（Cartier）等，都是采用集中營(yíng)銷(xiāo)策略，鎖定占整體消費(fèi)者比例不到2%的頂級(jí)消費(fèi)族群，作為服務(wù)對(duì)象。在集中營(yíng)銷(xiāo)策略下，企業(yè)更容易在此區(qū)隔市場(chǎng)建立聲譽(yù)，且由于生產(chǎn)、配銷(xiāo)和推廣的專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)能夠享有營(yíng)運(yùn)上的經(jīng)濟(jì)性。但集中營(yíng)銷(xiāo)策略的風(fēng)險(xiǎn)也較高，若是目標(biāo)市場(chǎng)突然發(fā)生變化，或是有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，對(duì)企業(yè)將造成重大打擊。
如果營(yíng)銷(xiāo)者的資源實(shí)在太少，連單一區(qū)隔市場(chǎng)也很難滿(mǎn)足，則可考慮選擇一個(gè)或若干個(gè)比區(qū)隔市場(chǎng)更小的利基市場(chǎng)（niche market），然后全力在這些利基市場(chǎng)中爭(zhēng)取領(lǐng)先地位。然而，利基營(yíng)銷(xiāo)并非弱小企業(yè)的專(zhuān)利，一些規(guī)模大、資源多的企業(yè)也會(huì)采取利基營(yíng)銷(xiāo)策略，以爭(zhēng)取新的市場(chǎng)或顧客。例如耐克（Nike）除了足球、籃球、慢跑等主流運(yùn)動(dòng)裝備外，也為較小的利基市場(chǎng)如冰上曲棍球、越野自行車(chē)等，提供專(zhuān)用的產(chǎn)品。
在決定了所要耕耘的目標(biāo)市場(chǎng)后，下一步就是為產(chǎn)品或服務(wù)尋找合適的定位（Positioning），以取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)越地位。所謂定位，是指營(yíng)銷(xiāo)者的產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心中的位置，良好的定位應(yīng)具有獨(dú)特性，能與競(jìng)爭(zhēng)者的定位有所差異，更要對(duì)目標(biāo)顧客具備足夠的吸引力。
定位的方法也有很多種，可以依照產(chǎn)品本身的屬性、使用者特性、產(chǎn)品用途，乃至于以競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)為自己定位。例如萬(wàn)事達(dá)卡是以用途來(lái)定位“日常交易中最有用的信用卡”，七喜把自己定位為“非可樂(lè)”。
研擬營(yíng)銷(xiāo)組合方案。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的最后一步，就是把營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為營(yíng)銷(xiāo)組合方案，這樣才能把規(guī)劃落實(shí)為行動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)組合（marketing mix）是指營(yíng)銷(xiāo)者用來(lái)影響目標(biāo)市場(chǎng)的各種營(yíng)銷(xiāo)工具的結(jié)合，一般可分為產(chǎn)品（product）、渠道（place）、價(jià)格（price）和推廣（promotion）四類(lèi)，統(tǒng)稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)4P。
其中產(chǎn)品決策包含產(chǎn)品的品質(zhì)、特征、式樣、品牌名稱(chēng)、售后服務(wù)等；渠道決策主要指渠道的長(zhǎng)度、涵蓋區(qū)域、后勤支持等；價(jià)格決策有各種標(biāo)價(jià)、折扣、付款期限、信用條件等；而推廣決策則是廣告、人員銷(xiāo)售（personal selling）、直效營(yíng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)和公共關(guān)系的統(tǒng)稱(chēng)。
第二，執(zhí)行階段。在發(fā)展出營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)組合方案后，企業(yè)還必須建立一個(gè)有效的、能夠執(zhí)行各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與方案的營(yíng)銷(xiāo)組織。營(yíng)銷(xiāo)組織的規(guī)模可以差異甚大，大型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可能有數(shù)以百計(jì)的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員，分別負(fù)責(zé)細(xì)部的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和執(zhí)行工作；而小型企業(yè)也許連獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)部都沒(méi)有，僅由一、兩位營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)全部工作。
但無(wú)論規(guī)模大小，管理高層必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)付出足夠的重視，在戰(zhàn)略規(guī)劃中詳細(xì)考慮營(yíng)銷(xiāo)工作的需求，并讓營(yíng)銷(xiāo)人員參與到戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行工作中來(lái)，這樣方能體現(xiàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的作用。
第三，控制階段?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化極端快速與劇烈，因此在營(yíng)銷(xiāo)方案付諸執(zhí)行之后，常會(huì)因?yàn)榻M織內(nèi)外的環(huán)境因素發(fā)生變化，導(dǎo)致原有的戰(zhàn)略和方案不再適當(dāng)。為了確保營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略能時(shí)時(shí)跟上環(huán)境變遷的速度，還需要有一個(gè)回饋和控制的系統(tǒng)，由相關(guān)人員隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)變化以及營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)的效果，將信息隨時(shí)回饋給營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃人員，及時(shí)做出修正。
避免戰(zhàn)略惰性
在戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃中，戰(zhàn)略惰性（strategic inertia）是一個(gè)值得重視的問(wèn)題。許多企業(yè)因?yàn)椴扇〉膽?zhàn)略與外在環(huán)境搭配良好，而獲得了成功。此時(shí)，管理階層很容易產(chǎn)生惰性，不愿意去改變這些過(guò)去行之有效的戰(zhàn)略，即使這些戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)最新的環(huán)境情勢(shì)。
管理階層傾向于相信，過(guò)去成功的戰(zhàn)略是最能滿(mǎn)足顧客需求的戰(zhàn)略，沒(méi)有其它戰(zhàn)略可以替代。就像被丟進(jìn)溫水里慢慢煮熟的青蛙，那些曾經(jīng)帶來(lái)成功的戰(zhàn)略，最終可能慢慢把企業(yè)推向死亡。
顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)都在不斷改變，一旦環(huán)境發(fā)生重大變化，一切戰(zhàn)略都可能變得不再靈光。因此，成功的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)有賴(lài)管理階層不斷進(jìn)行分析研究，并隨著顧客需要和競(jìng)爭(zhēng)者的改變，而及時(shí)調(diào)整本身的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略惰性的危害。因此，戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的“回饋與控制”可以說(shuō)是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)；而戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)也絕非靜態(tài)的過(guò)程，而是一個(gè)不斷循環(huán)、永無(wú)休止的動(dòng)態(tài)體系。
