01
集團管控的定義
集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制、資源協(xié)調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程的達到最佳運作效率的管理體系。通過一系列組織制度體系的設計，包括組織的結構、匯報關系、權利分配、職責定義、組織流程和制度的設計等等，為整個管理活動創(chuàng)造一個良好的運作機制環(huán)境，確保企業(yè)的管理活動在一個受控的環(huán)境下進行，從而加強企業(yè)的執(zhí)行力，提高企業(yè)的運行效率，降低企業(yè)的運作風險。
從管控的主題和對象上看，可以簡單劃分成以下幾種情況：
(1)母公司對子公司的管控；這是目前最為常見的集團管控形式；
(2)母公司對分公司的管控；分公司與子公司的不同之處在于，分公司不具備獨立法人資格，在法律意義上可以更多的分享集團公司的資源；
(3)母公司對供應鏈、聯(lián)盟的管控；這種情況一般僅在超大型的集團公司才存在，也才具備這樣的能力，比如沃爾馬對其龐大供應鏈的管控。
02
集團管控的模式劃分
集團管控的模式的核心是集權和分權的選擇，集團管控模式最為傳統(tǒng)的劃分方法是“三分法”：即財務控制型，戰(zhàn)略控制型，運營控制型三種集團管控的基本模式，在此基礎上還衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；
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財務控制型
財務控制型（又稱為產權控制型或者金融控股型）；是指集團總部與下屬公司之間通過投資形成產權關系，集團總部僅作為投資決策中心，以財務指標考核為主要的管理方式，將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上，而對子公司的具體生產經營基本不予過問；重點關注下屬單位的盈利情況和自身投資回報狀況；這種管控模式一般被多元化經營的集團公司所采用，其特點是管控目標明確，經營方式靈活，快速適應市場環(huán)境變化。這種方式一般產權比較清晰，子公司成為完全獨立的經營主體，更能調動子公司的積極性；但這種方式一般信息反饋緩慢、不通暢，容易導致對子公司失去實際的控制。
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戰(zhàn)略控制型
戰(zhàn)略控制型（又稱職能控制型），企業(yè)集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制。集團總部對子公司管理力度較強，但是子公司有一定的自主權，集團總部制定包括大多數(shù)活動的職能政策。集團總部在集團核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上具有決策批準權，并對主要業(yè)務流程進行監(jiān)控，檢驗集團戰(zhàn)略在技術上和操作上的合理性。
這種管控模式強化了集團在職能管控方面的優(yōu)勢，有利于發(fā)揮管理上的協(xié)同效應。在實行這種管控模式的集團中，要求各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性較高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾，培養(yǎng)管理人員、品牌管理、經驗的分享等等。
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運營控制型
運營控制型（又稱操作控制型或經營控制型），是指集團對旗下的企業(yè)實行運作經營上的統(tǒng)一管理和協(xié)調，總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，對企業(yè)資源進行集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。采用運營控制性的企業(yè)集團直接管理各種生產經營活動和具體業(yè)務，集團對子公司在戰(zhàn)略、組織管理、運營管理、預算、資金、人力資源、技術研發(fā)等諸多方面進行全面統(tǒng)一的管理，而子公司自行決策事務的可能性很小，集團對子公司授權也非常有限，甚至子公司不是獨立的利潤中心，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。
這種管控模式有利于發(fā)揮和放大企業(yè)集團的運營優(yōu)勢，協(xié)同效應降低了運營成本，提高了運營效率。
