COSO委員會在今年9月公布的新版企業(yè)風險管理框架中，最大的一個變化就是不再孤立的談風險管理工作，而是將其作為一個文化、能力和實踐，更好的融入企業(yè)管理中，為企業(yè)實現(xiàn)其各層面的管理目標而服務。為了更好的體現(xiàn)這種融入，新框架中介紹了一個“風險概況圖”并出現(xiàn)數次，用來解釋一個用以關聯(lián)風險和績效的曲線。
一、最基本的風險績效曲線介紹
下圖就是最基本的COSO的風險績效曲線，用橫軸表示績效（Performance），縱軸表示風險（Risk），一條藍色曲線繪制了不同績效目標下需承擔的風險概況。紫色的豎線是目標線，指的是績效目標設定的大小。紅色的橫線表示的是主體的風險偏好，包含了對風險類型和風險量的描述。
藍色曲線與紫色目標線的交點指的是在既定的績效目標下，需要承擔的相應的風險概況；藍色曲線和紅色風險偏好線的交點即承擔的風險達到風險偏好時，可以實現(xiàn)的績效目標；或者說當績效目標增長到某一特定值時，主體承擔的相應風險達到風險偏好的總量。
如果主體的績效目標設定在了風險偏好以上的藍色曲線對應的X軸的績效值，那將是一種被視為冒險和激進的績效目標。
二、為了體現(xiàn)風險與績效關系，舍棄了風險承受度的概念
為了更好的展示風險和企業(yè)績效之間親密無間的關系，COSO也是下了血本，生生的把風險承受度的概念給刪除了，要知道這個概念在風險管理領域可是深入人心的概念。COSO為了使風險和績效可以直接掛鉤，“不讓中間商賺差價”，必須把能省的都省掉，所以風險承受度的含義就被整合進了風險偏好，而啟用了“可接受的績效波動范圍”作為承受度（容忍度）的新概念。
在上圖中，橙色虛線中，與橫軸的兩個交點之間的距離，即是代表不同的績效值，代表著“可接受的績效波動范圍”，這就是原來對于“風險承受度”概念的直接外現(xiàn)。
三、什么是績效
COSO本次框架更新雖然畫出了風險績效曲線，但是并沒有詳細定義Y軸的績效（Performance）到底是什么，只是對績效管理進行了定義：
績效管理：對實現(xiàn)或超過戰(zhàn)略和商業(yè)目標所做付出的度量。
既然風險要和績效掛鉤，我們還是有必要探討下績效到底是個什么東西？
我翻閱了全球的一些具有代表性的企業(yè)風險管理相關文件，這個詞的上鏡率并不高，目前還沒有風險管理文件對績效下定義，為什么？
因為績效本來就不屬于風險管理的范疇，績效管理在企業(yè)管理體系中也可以稱作是一個歷史悠久的獨立子體系，它的出現(xiàn)比系統(tǒng)的風險管理理論還要早，為什么？
因為績效是企業(yè)經營管理中的核心部分，如果用我們前面談到的三道防線的概念，企業(yè)的績效目標應該是所謂的第一道防線最需要達到的核心目標（當然廣義的績效不僅局限于第一道防線），也可以說企業(yè)運行的短期目標就是要實現(xiàn)所設定的績效，用以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，進而支持企業(yè)愿景和使命的實現(xiàn)。
在國際標準化組織ISO發(fā)布的9000系列族譜中，在《基礎和術語》一文中對績效進行了定義：
Performance: Measurable result.
績效：可度量的結果。
西方對績效有兩種不同的理解，其中之一代表是伯納丁(Bernardin)，其在1984年發(fā)表的文章中《Performance appraisal : assessing human behavior at work》中把績效定義為“對在特定時間段和特定工作或活動中產生的結果的記錄”，認為績效就是結果。以墨菲（Murphy）為代表的另一種觀點，就像其在1990年發(fā)表的《Performance pay and top-management incentives》中論述的那樣，認為績效是組織中的某種工作和組織目標有關的一組行為。顯然，ISO組織采取的是第一種對績效的定義。
我們不必揪這些字眼兒，從中文的角度通俗來看：績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的一系列的考核指標，包括目標管理和職責要求；效就是效率、效果、態(tài)度、行為、方法，是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標。績效就是組織對期望的結果或行為的一種度量，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？梢允嵌康囊部梢允嵌ㄐ缘?。
前些年，中國國家標準委參考了美國國家質量獎的相關做法，引進了卓越績效評價概念，將領導力、戰(zhàn)略、客戶與市場、資源、過程管理、分析與改進、結果等七個方面作為衡量一個企業(yè)績效的是否卓越的內容。市面上其實有許多關于績效管理的書籍和課程，大的框架概莫能外，此處不再詳細展開。
四、風險績效曲線的理解要點
1、關于X軸與Y軸
COSO的內容里所有的風險績效圖都是X軸為績效，Y軸為風險，但其實質含義并不限于此。
X軸展示的是績效，如上面對績效的介紹，它的體現(xiàn)可以是多種多樣的，既可以是定性的，也可以是定量的；既可以是一個單獨的考核指標，也可以是一個綜合的考核指標。
Y軸雖然寫的是風險，但是除了可以表達風險之外，還可以根據圖形要表達的目的和X軸的關聯(lián)關系，用風險回報、在險值或其他風險相關的內容代替。
2、關于風險曲線的形狀
我們看到COSO都是用一條藍色的上揚曲線代表的風險曲線，但是上揚的斜率不同，代表的意義也不同，比如斜率越大，曲線越陡，說明績效增長帶來的風險增量越大；而斜率越小，曲線越緩，說明業(yè)績增長帶來的風險增量越小。在創(chuàng)業(yè)公司和新興市場更多的是第一種情況，而在大型企業(yè)和成熟市場，更多的是后一種情況。
另外，我們看到作為績效軸的X軸隨著績效的增加，其承擔的Y軸的風險也在增加，每一個曲線上的點都是在當前X軸績效水平下需承擔的Y軸風險總量。但是需要特別注意的是繪制曲線上的點對應的X軸的績效變化值，不是指不同情境下的績效值，而是指不同時點下的績效變化值。
3、關于固有風險和剩余風險
由于圖形中涉及到了Y軸的風險加總，那么有一個概念需要明確，就是固有風險和剩余風險。圖形中的風險刻畫指的是固有風險，如果考慮到采取了風險應對（控制、轉移、分擔、對沖、轉換等）后的剩余風險，原曲線必然會變化。如采取了風險應對后的圖可能變成如下所示：
4、關于風險偏好和風險容量
紅色的風險偏好橫線并不是揭示的主體能夠承擔的最大風險量，而一個主體的風險容量（Risk Capacity）才是一個主體能夠承擔的最大風險量。
一般的情況下，一個主體的風險容量都會高于風險偏好，這樣的主體給自己留一個時間和空間，可以在小概率事件發(fā)生導致突破風險偏好后，不至于馬上出現(xiàn)不好應付的緊急情況。
如果一個主體的風險偏好和風險容量相等，那就說明主體沒有預留空間，風險一旦超過風險偏好即超過了主體的最大風險容量，這是一種比較激進的做法，通俗來講就是沒有給自己留后路，稍有風吹草動都會對主體的抗風險能力產生重大挑戰(zhàn)。
還有一種情況，即主體的風險偏好設定高于了風險容量，這是一種更加激進的做法，績效目標的設定有非常大的概率超出自己最大風險承受能力。主體出現(xiàn)這樣的情況一種可能是不明確自己的風險容量到底是多少；還有一種可能性就是鋌而走險，通俗講就是為了掙錢不要命。據統(tǒng)計，中國民營企業(yè)平均壽命僅為3年左右，與其不知能駕馭多少風險或超額承擔了風險有直接關系。我們再看看那些為了達到快速擴張的目的，利用高杠桿融資運作，市場稍有變化就導致資金鏈斷裂的企業(yè)，大概也都是屬于此類吧。
5、風險與績效建立了“關聯(lián)意識”是要點
風險績效曲線的核心價值在于其建立了風險和績效的關聯(lián)意識，我在2016年對COSO風險管理框架征求意見稿寫評論文章時就提出來了，這更多的是一個“示意圖”。這樣的關聯(lián)關系我們在前些年探索的過程中其實早就有過類似的嘗試，如在投資項目的風險評估中，把相關風險進行量化最后得出投資回報率的波動范圍及置信區(qū)間，這其實就是風險和績效關聯(lián)的思路。
所以企業(yè)要想真正繪出這條綜合的風險績效曲線其實是非常困難的，我建議如果有想嘗試的企業(yè)可以先從最簡單、最易衡量、最方便關聯(lián)其風險的績效指標入手，進行探索。
雖然COSO承諾為了使其更具操作性，日后會發(fā)布實施指南來指導企業(yè)更好的實施，但我對這些指南的實用性仍然持保留態(tài)度，因為沒有充足的實踐來反復摸索和完善，是不可能得出一個完美的理論指南的。目前受幾個大型集團的邀請，我也在協(xié)助他們進行風險績效曲線的研究和嘗試，已經形成一些有益的探索，期待這個“意識關聯(lián)”會慢慢的在實踐的基礎上做到真正的“實質關聯(lián)”。
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