企業(yè)成長中的變革阻力是文化問題。在企業(yè)變革中表面上是利益調整的矛盾，深層次是文化融合問題，表現為兩方面：一是文化與戰(zhàn)略融合問題；二是母子文化融合問題。實踐中，文化與戰(zhàn)略的融合可能更多體現為戰(zhàn)略落地問題，但母公司與分、子公司之間，尤其是集團與各產業(yè)板塊之間的文化理念、文化慣性等要進行融合，需要對企業(yè)文化體系進行系統(tǒng)架構、分項設計，做到集團文化融合子公司文化的同時，又兼顧到各子公司文化適合自身業(yè)態(tài)特色。

因此，企業(yè)變革頂層設計中一項重要的內容即是進行文化基因再造。將主流文化與亞文化及多元文化整合、融合，最后形成企業(yè)內大多數人認同的強勢價值觀體系，并成為一致的行為方式的判斷標準和意識導向。

第一步：文化基因再造的整體思路及方法

通過企業(yè)文化診斷、學習和討論，進行文化解凍，激發(fā)求變欲望

1.基于過去經驗的文化傳承與揚棄

企業(yè)成長過程中，一方面，企業(yè)優(yōu)秀的做法與最優(yōu)實踐得不到系統(tǒng)總結、提煉與升華，大家對企業(yè)過往為什么成功看法不一，沒有形成優(yōu)秀文化傳承與共識；另一方面，許多管理者習慣于成功經驗，缺乏自我批判與創(chuàng)新精神，在管理變革與提升表現“文化慣性”。

因此，基于現實，對過去的成功經驗一方面需要傳承，另一方面需要走出成功經驗陷阱，做到文化基因傳承與揚棄并舉。通過企業(yè)文化診斷、學習和討論，進行文化解凍，激發(fā)求變欲望；系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展脈絡，總結以往的成功經驗以及成功經驗發(fā)揮作用的約束條件。

2.基于現實問題的文化診斷與修正

基于企業(yè)文化診斷，深入分析企業(yè)經營管理中存在的主要問題及問題與行為方式、思維方式、背后的價值觀念的相關性，確認問題產生的原因及解決問題方式，形成新的價值主張與處理問題基本原則，糾正目前不合適的理念及相關的舉措。

3.基于未來戰(zhàn)略的文化訴求與創(chuàng)新

分析戰(zhàn)略實現所需的文化要求，確認現實文化狀態(tài)與戰(zhàn)略實現所需文化狀態(tài)的差距；同時系統(tǒng)研究標桿企業(yè)和競爭對手的企業(yè)文化，挖掘其文化中可供借鑒的優(yōu)秀部分，構成文化新的元素。

基于未來的事業(yè)，要充分滿足利益相關者文化訴求，由老板個人文化到全員的文化、對外開放合作的文化，增加文化張力。

第二步：優(yōu)秀文化傳承與問題文化修正

必須通過經營管理制度與全員行為 “深挖”，才能梳理出相關的理念元素

1.文化頂層梳理維度

理念是日常行為判斷與選擇標準，企業(yè)文化的核心是理念，一切有理念出發(fā)，但理念本身看不見、摸不著，必須通過經營管理制度與全員行為“深挖”，才能梳理出相關的理念元素。

根據華夏基石的方法，企業(yè)理念一般是在“重大事件”中更容易被發(fā)現，這些“重大事件”一般體現在表1：

2.理念梳理后按照標準分類

按照上表的“關鍵事件”梳理出匹配的理念后，進行判斷與分類，主要基于是否“支持未來核心能力形成”、“現在與未來績效”兩個判斷標準進行分類，具體按照“可傳承的文化”、“需要變革的文化”、“需要灰度處理文化”進行分類：

傳承文化：基于企業(yè)的現在與未來，過去的成功經驗與優(yōu)秀文化還繼續(xù)發(fā)揮作用的部分，需要傳承與發(fā)揚。

變革文化：基于企業(yè)的現在與未來，有些文化已經失效、造成現實問題矛盾或者阻礙企業(yè)未來發(fā)展，則需要修正與變革。

灰度文化：基于企業(yè)的現在與未來，有些文化一部分失效但同時一部分繼續(xù)有用，則需要把握“度”的平衡，不走兩個極端，比如企業(yè)短期導向與長期導向平衡的問題：

成長企業(yè)在生存期，必須關注“業(yè)績”才能活下來，但是也留下了“短期導向”的文化烙印，以業(yè)績論英雄，過度關注短期目標達成，因此，長遠戰(zhàn)略性行為或者是未來才能夠產生業(yè)績和效益的行為，因為短期很難見效，所以往往被忽視。

3.基于經營管理活動中提煉文化的步驟

企業(yè)文化產生的必要條件在于企業(yè)成員在相當長的一段時間里保持相互間交往，并且無論從事何種經營活動均獲得相當的“成就”。這種“成就”促使大家對類似場景下的決策會自覺遵守這些“判斷標準”，當他們在處理所遇到的問題時，不斷重復使用的這些解決問題“基本準則”，通過長期應用這些“準則”都取得了成就，就會產生全員的“信條”，長期不斷重復，不斷產生效果，就形成全員思維與行為習慣，這就形成了企業(yè)文化。

因此，基于經營管理行為推導文化元素，要按照“基于場景假設的策略與行為、取得成就、成為信條”這一邏輯出發(fā)，深挖這些場景下的文化元素，具體見表2：

上面提及的是，通過企業(yè)經營管理活動中取得大家有目共睹的“成就”促進企業(yè)文化的形成，在企業(yè)成長實踐中，企業(yè)小的時候，沒有那么多經營管理決策需要員工參與，企業(yè)員工更多的是在日常工作行為中取得“成就”，促進企業(yè)文化的形成。

特別在企業(yè)早期，企業(yè)文化是不成文的，企業(yè)有無形的價值觀主導員工的思維與行為方式，但這些價值觀寫不出來，甚至也說不出來，大家很少公開討論這些隱藏的價值觀，但老員工在日常工作行為中表現淋漓盡致，更多時候以一個個成功的案例故事表現出來，因此早期的文化更多是“做出來”了，“我不知道價值觀是什么，但我一直就是這么做的，大家也認同，老板也認可”。

因此，基于日常行為推導文化元素，按照“基于場景假設的策略與行為、取得成就或嘉獎、成為信條”這一邏輯出發(fā)，深挖這些場景下的文化元素，具體見表3：

5.優(yōu)秀文化傳承

按照上述步驟梳理文化理念，按照下表進行匯總，對梳理理念對未來核心能力、企業(yè)經營績效繼續(xù)發(fā)揮作用的，予以傳承，見表4：

6.問題文化修正

第一、對問題文化修正，基本方法與優(yōu)秀文化梳理原理基本一樣，一般來說，企業(yè)問題文化診斷，要尋找問題背后的“問題”，也就是文化歸因（理念）下面直接給出案例進行說明，具體見表5：

第二、企業(yè)文化診斷要基于文化結構進行，比如從現有制度、現實組織行為、個人行為進行診斷，這樣更全面。

第三步：基于戰(zhàn)略的文化推導

抓住關鍵排序，分解戰(zhàn)略策略

 根據戰(zhàn)略的文化推導可以采用兩種方法，一種是按照戰(zhàn)略報告關鍵詞排序進行確定；另一種方法是按照戰(zhàn)略報告重大策略進行演繹，下面給出具體案例，見表6、表7：

第四步：各方文化融合訴求與融合

員工的文化訴求和企業(yè)家思想提煉

 企業(yè)在成長過程中，事業(yè)擴張帶來的不同背景的員工文化融合、國際化與跨文化融合、業(yè)務多元化與文化整合等問題，必須重新塑造滿足利益相關方文化訴求。

1.員工的文化訴求

根據問卷調查、員工研討會、文化評估模型，對大部分文化訴求進行分析梳理，比如通過“奎因模型”來推導，見表8：

2.企業(yè)家思想植入

根據企業(yè)家講話材料、企業(yè)家訪談等渠道，對企業(yè)家講話按照專業(yè)模塊進行分類梳理，見表9（寧波金田銅業(yè)為例）：

第五步：文化理念設計

企業(yè)文化理念先根據不同維度提取理念核心元素（關鍵詞）并排序，從中選取適合的方案

 1.確定理念結構

這里所說的企業(yè)文化理念結構，一般包括核心理念與基本理念兩大維度，在核心理念部分直接采用一級結構，具體包含企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價值觀；基本理念部分則因企業(yè)而異，一般采用兩級結構（如海爾），少部分企業(yè)采用三級結構（如華為）。

對于基本理念的一級結構，一般基于企業(yè)核心能力、價值鏈及重要管控環(huán)節(jié)進行設置，如華為基本理念一級結構包括經營政策（價值鏈）、組織政策與人力資源政策（核心能力）、基本控制政策（重要管控環(huán)節(jié)）；對于二級結構，則對應一級結構并按照專業(yè)職能或重要度進行細分，如華為人力資源政策對應的二級結構，包括人力資源管理準則、員工的義務與權力、考核與評價，是基于重要度來細分；當然有些企業(yè)則按照選、用、育、留設置，是基于人力資源管理的專業(yè)環(huán)節(jié)來細分。在實際操作中，一般借鑒華為范式的基礎上進行簡化處理，按此原則舉例如下，見表10：

2.理念文化元素關鍵詞確定

根據華夏基石方法論，企業(yè)文化理念先根據不同維度提取理念核心元素（關鍵詞）并排序，從中選取適合的方案（對于多業(yè)態(tài)企業(yè)，核心理念要統(tǒng)一，對各板塊的理念可以通過經營理念體現，或者由各板塊依據核心理念進行自主制定），見表11：

3. 理念內涵詮釋

根據華夏基石的觀點，企業(yè)文化理念內容表達不同于廣告語，一般追求原汁、原味，不需要人工添加任何味精，要100%的真實，只有真實，才可能被信賴，理念才可能變成信念，在這方面很多企業(yè)陷入誤區(qū)，盲目追求個性化、時尚化，企業(yè)文化理念是較長時間不變的，如《華僑城憲章》中明確指出10年不變，因此要精準表達為要。

關于價值觀表達的維度，可以按照“是什么、為什么、做什么”中1-3個維度表達，這里以“客戶至上”價值觀詮釋演示，見表12：

• 注：本文編選自劉建兆所著《從10億到100億的企業(yè)頂層設計》，網上有售。

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