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輪崗是企業(yè)內(nèi)部有組織、有計(jì)劃、定期進(jìn)行的人員職位調(diào)整。是保持員工能力提升與持續(xù)成長(zhǎng)的有效手段。

較為大型的企業(yè)或成長(zhǎng)較快速的企業(yè)，由于職位設(shè)置的數(shù)量或類別較為豐富，崗位上的技能也具有多元化的特點(diǎn)，對(duì)人才能力的需求也比較高，因此，采取輪崗措施也具有一定的必要性。

企業(yè)輪崗究竟是怎樣推行的？我們以豐田、聯(lián)想公司的管理實(shí)踐為例，了解輪崗制度這種人才培養(yǎng)的有效方式。

輪崗一直是豐田引以為豪的一種人才培養(yǎng)方式，提倡員工技能多樣化，通過崗位輪換來培養(yǎng)員工的多技能，提高作業(yè)者的能力，讓他們追求有價(jià)值的工作，并且有助于員工之間相互理解作業(yè)內(nèi)容，更好的互相幫助；對(duì)員工來說，這也是職業(yè)發(fā)展的主要渠道。

在豐田，員工能力高低的一個(gè)重要的評(píng)價(jià)要素就是能勝任崗位的多少。你勝任的崗位多，說明你工作的復(fù)雜程度高，工作能力強(qiáng)（表1—1）。豐田輪崗的方式培養(yǎng)一線操作人員的多功能工，即可以操作多種機(jī)械的員工。這種方式的輪崗主要經(jīng)過以下幾個(gè)階段。

表1—1豐田公司的崗位勝任表

圖1—2豐田公司的輪崗實(shí)踐

聯(lián)想集團(tuán)提倡以經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的方式培養(yǎng)后備人才，認(rèn)為絕大多數(shù)學(xué)習(xí)和發(fā)展都發(fā)生在工作中，最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`的發(fā)展，因?yàn)闀x升不僅僅依靠潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)，這樣做能夠保證管理者用最短的時(shí)間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任時(shí)間。

聯(lián)想輪崗的基本原則有：上輪下不輪。如果上級(jí)輪崗，則下級(jí)不能輪崗，反之亦然，相隔時(shí)間至少半年；輪崗人員至少要滿足下列條件之一：高績(jī)效員工；高潛力員工；被列為后備培養(yǎng)對(duì)象。輪崗人員的職責(zé)定位于新崗位，原崗位的職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，保證輪崗效果的達(dá)成。在2009年，為了讓輪崗更有針對(duì)性，聯(lián)想人力資源針對(duì)公司高級(jí)副總裁進(jìn)行了深度訪談，識(shí)別出一個(gè)基層管理者成長(zhǎng)為高層管理者必須有如下九種能力提升經(jīng)歷，如表2—1所示。

表 2—1 高管必備的九種能力提升經(jīng)歷

需要注意的是，雖然一般意義上的輪崗都是在組織內(nèi)部進(jìn)行，但為了滿足組織發(fā)展對(duì)人才能力的進(jìn)一步訴求，輪崗也有一定的突破與創(chuàng)新，比如超出組織范疇的輪崗，與組織之外價(jià)值鏈上的企業(yè)做人才互換。比如可口可樂中國區(qū)就有類似的管理實(shí)踐，作為內(nèi)陸總經(jīng)理儲(chǔ)備人才培養(yǎng)的高潛力員工在財(cái)務(wù)、采購部門工作四年之后，會(huì)有機(jī)會(huì)被安排去香港的裝瓶廠工作一年，在那里帶領(lǐng)70名員工承擔(dān)銷售發(fā)展的工作任務(wù)。這些跨價(jià)值鏈的工作機(jī)會(huì)使人才的能力得以快速提升，對(duì)公司業(yè)務(wù)有更全面的了解，也能在未來為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。