吉姆·柯林斯在撰寫《基業(yè)長青》以及《從優(yōu)秀到卓越》兩本書時，他的研究樣本選擇標準，除了包括“所在行業(yè)的第一流的機構”“廣受企業(yè)界人士崇敬”“對世界有著不可磨滅的貢獻”外，還有兩個關鍵的定量標準：一是公司存在的時間，其標準是1950年前創(chuàng)立，研究樣本中一半以上的公司創(chuàng)立了近百年或百年以上；二是公司的股票累積回報率，研究樣本公司的該項指標要高于大盤指數(shù)基金的股票累積回報率的15倍以上。然而，許多今天的卓越公司當時還沒有進入作者和公眾的視野，有些甚至還未成立，如亞馬遜、谷歌、臉書、奈飛(Netflix)等。雖然這難免使其研究結論的持久性受到限制，但這兩本書仍不失為經典之作。
《基業(yè)長青》闡述的是卓越公司之所以卓越的原因，但在今天，當初被列入名單的卓越公司還有幾家堪稱卓越？列入名單的消費品類分銷和零售公司正受到網絡購物公司的嚴重沖擊，金融類公司面臨互聯(lián)網金融公司的嚴重沖擊，傳統(tǒng)的汽車制造商正面臨電動汽車、新能源汽車、自動駕駛汽車公司的顛覆性創(chuàng)新的沖擊，酒店業(yè)公司正面臨網上住宿中介公司的沖擊，娛樂業(yè)公司正受到數(shù)字媒體公司的沖擊，傳統(tǒng)的T服務公司正面臨向云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網和人工智能轉型的巨大挑戰(zhàn)。即使是按照《從優(yōu)秀到卓越》一書的標準再次精挑細選的11家卓越公司，其中幾家公司是由于政府的保護才逃過了2008年金融危機，而電路城(Circuit City)公司已經倒閉。
這反映了企業(yè)存在生命周期現(xiàn)象，這是一種大多數(shù)企業(yè)都經歷過的由盛而衰的宿命。
01
企業(yè)生命周期各階段的特征和問題
伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)的《企業(yè)生命周期》一書是較早對企業(yè)生命周期現(xiàn)象進行系統(tǒng)研究的著作。他將企業(yè)生命周期同生物的生命周期類比，將其劃分為八個階段，分別為：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、貴族期、官僚期、死亡期，并對其特征和問題進行了分析，我們將其概述如下。
在孕育期，創(chuàng)始人追求的目標是滿足市場需求，創(chuàng)造價值，做一點有意義的事。沒有夢想的行動無法孕育公司。投資回報率是一個控制因素，而不是推動因素。投資回報率無法成就一家組織，但沒有投資回報率會導致公司死掉。
嬰兒期的企業(yè)關注產品，但在銷售方面的投入遠遠不夠，處于嬰兒期的公司很少有政策、制度、流程或預算這些東西。嬰兒期公司的主要問題是往往忽略現(xiàn)金流，對應收賬款和庫存管理不善，而問題就出在現(xiàn)金流中斷上。
學步期的企業(yè)領導者關注的是銷售，是機會，而不是企業(yè)運作的細節(jié)。嬰兒期的成功使得創(chuàng)始人的欲望膨脹。問題往往出在盲目擴張、進入多個不相關的領域，分散了企業(yè)的資源。
進入青春期，由于復雜性的增加，企業(yè)面臨一系列沖突，包括：老員工和新進入者的矛盾、創(chuàng)始人和職業(yè)經理人的矛盾、公司目標和個人目標的矛盾、規(guī)范性與靈活性的矛盾等。領導者必須下大力氣為公司未來的發(fā)展建立制度、流程、政策，扭轉學步期的混亂狀況。
壯年期是企業(yè)生命周期的最佳階段，也是自控力和靈活性達到平衡的一個階段。處于壯年期的公司不再以某個人的意志為轉移，它已經形成了職業(yè)管理層。指引和領導壯年期公司的是它的愿景——公司之所以存在的理由。壯年期并不是成長的終點，公司的成長仍在繼續(xù)。壯年期的晚期，公司的增速明顯下降，公司不愿再冒大的風險，銷售額雖然還在增長，但是由新產品（如三年內開發(fā)的新產品）創(chuàng)造的收入占比卻在下降，并且不再有突破性的新產品，新產品只是在原來產品的基礎上稍加改進而已。創(chuàng)業(yè)精神可以說是日益消退。
企業(yè)處于貴族期時，就開始衰退了。衰退的最早征兆是公司文化的變化。當謹慎成為考慮問題的主導原則，避險傾向超過冒險傾向，公司文化也就改變了。隨著公司進入衰退階段，權力中心會進一步轉移到財務和法律部門手里，它們的角色是防止公司出錯。處于貴族期的公司大量的決策都需要得到眾多委員會的同意和批準，還有太多的利益集團需要加以照顧并時常需要向它們妥協(xié)。貴族期公司主要不是通過創(chuàng)新，而是通過花錢收購那些有活力的公司來獲得發(fā)展。從壯年期往后，隨著公司逐漸衰退，利潤會變成決定性目標，而銷售則變?yōu)榧s束性目標，經理人的行事方式讓人覺得公司在市場上存在的主要目的就是獲取利潤，他們會削減廣告、促銷以及研發(fā)的開支，為的是使利潤最大化。在這個過程中，他們還清除了那些激發(fā)公司靈活性和活力的因素。
企業(yè)一旦進入官僚期，就走在崩潰的路上了。
02
企業(yè)為什么存在生命周期
企業(yè)為什么存在生命周期？我們可以從熱力學第二定律中得到啟發(fā)。
1850年和1851年，德國物理學家魯?shù)婪颉た藙谛匏?Rudolph Clausius）和英國物理學家羅德·開爾文(Lord Kelvin)提出了熱力學第二定律?？藙谛匏沟谋硎鍪牵翰豢赡馨褵崃繌牡蜏匚矬w傳到高溫物體而不引起其他變化。開爾文的表述是：任何熱力循環(huán)發(fā)動機不可能將熱量全部用于做機械功。
那么，系統(tǒng)不能用于做功的能量怎么表示呢？1850年，克勞修斯首次提出“熵”的概念，用來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度，能量分布得越均勻，系統(tǒng)做功的能力就越低，熵就越大。如果聽任一個系統(tǒng)自然發(fā)展，那么，能量差總是傾向于消除的。所以，熵指的是系統(tǒng)的混亂程度，是對系統(tǒng)中無序或無效能狀態(tài)的度量。熵增加原理也可被表述為：一個孤立系統(tǒng)由非平衡態(tài)趨于平衡態(tài)，其熵單調增大，當系統(tǒng)達到平衡態(tài)時，熵達到最大值。熵的變化和熵增確定了孤立系統(tǒng)自然演進的方向和限度。熵增加原理就是熱力學第二定律。
熱力學第二定律適用的條件是，系統(tǒng)是一個孤立的封閉系統(tǒng)。那么，社會系統(tǒng)，具體談到企業(yè)的話，如果一家企業(yè)處于孤立的封閉狀態(tài)，那么它具有什么樣的特征呢？
作為社會組織的企業(yè)，也有可能是封閉的，從而我們就可以參考熱力學第二定律，對這樣的企業(yè)進行研究。例如，如果企業(yè)只有股東擁有剩余索取權，這個企業(yè)就已經是一個封閉的系統(tǒng)了，因為它把參與價值創(chuàng)造的管理者和員工排除在剩余索取權之外了。反之，如果這個企業(yè)只為從業(yè)者（一般指員工和管理者）謀取利益，而把股東和其他利益相關者均置于可有可無的地位，這個企業(yè)實際上也成為了一個封閉系統(tǒng)。再如，如果一個企業(yè)的人員不流動，不與外部要素市場進行交換，吐故納新，這個企業(yè)同樣會成為一個封閉系統(tǒng)。
還有一個重要的環(huán)境因素，就是技術進步。如果一個企業(yè)在創(chuàng)新上不敢冒險，不敢打破路徑依賴，只進行小修小補，不敢進行徹底的變革，也就是企業(yè)不能與外部環(huán)境不斷地交換信息、能量、資源，跟不上環(huán)境的變化，這個企業(yè)實際上就處于一種孤立的封閉狀態(tài)，這很可能是企業(yè)最嚴重的孤立封閉狀態(tài)。
企業(yè)只要處于孤立的封閉狀態(tài)，聽任它自然發(fā)展，內部要素的能量差異就趨向于消除，最終就會形成能量在組織空間中均勻分布的平衡狀態(tài)。能量分布得越均勻，熵就越大，系統(tǒng)也就越缺乏對外做功的能力。所以，企業(yè)之所以存在生命周期，就是因為企業(yè)系統(tǒng)的自發(fā)演變趨勢越來越處于孤立的封閉狀態(tài)，這樣的系統(tǒng)看似進入了穩(wěn)定的、平衡的狀態(tài)，但實際上是進入了一種最無序、最無效能的狀態(tài)。
企業(yè)處于生命周期的壯年期的后期，即進入了一種穩(wěn)定的平衡狀態(tài)，這表現(xiàn)為一種維持運轉與變革的平衡狀態(tài)。此時的企業(yè)，雖然也會有小的、局部的、改良型的變革，但很難打破已經形成的平衡狀態(tài)。企業(yè)往往是在多年處于生命周期的穩(wěn)定狀態(tài)和平衡狀態(tài)后開始進入停滯、下降和衰退階段的。那么怎么看待平衡狀態(tài)呢？
美國傳統(tǒng)字典(American Heritage Dictionary)上關于“平衡”(equilibrium)的解釋是：表示一種情形，所有起作用的影響互相抵消，因而產生穩(wěn)定、平衡或不再發(fā)生改變的系統(tǒng)。此定義使我們產生疑問：對組織來說，平衡是一種令人滿意的狀態(tài)嗎？經驗告訴我們：平衡應當只是一種暫時狀態(tài)，平衡之后，要么是變革，要么是衰退，因為不進則退。平衡如果成為一種穩(wěn)態(tài)、一種常態(tài)，就說明企業(yè)在走下坡路了，企業(yè)的生命周期就快到盡頭了。
瑪格麗特·惠特利在《領導力與新科學》一書中主張：平衡不是生命系統(tǒng)的終極目標，因為生命系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，它們要與環(huán)境共生存。它們不追求平衡，恰恰相反，開放系統(tǒng)維持著一種非平衡狀態(tài)。只有遠離平衡，開放系統(tǒng)才能夠變化和成長。她贊成伊利亞·普利高津的研究結論：不平衡是系統(tǒng)成長的必要條件。普利高津將這樣的系統(tǒng)稱為“耗散結構”，即耗散掉不能做功的能量，保持變革和創(chuàng)新的秩序。
對企業(yè)來說，建立耗散結構，不是要建立一種平衡的穩(wěn)定狀態(tài)，使各種力量——變革的力量和保守的力量、創(chuàng)新的力量和因循守舊的力量、捕捉機會追求成長的力量與追求財務回報規(guī)避風險的力量、追求短期收益與追求長期收益的力量——相互抵消。而是要在非平衡狀態(tài)中，不斷耗散或放棄舊有的有序形態(tài)，重新建立自身富有活力的形態(tài)。顯然，平衡是熱力學第二定律作用的結果。管理的作用就應該是逆系統(tǒng)的自發(fā)趨勢而動，從外部吸收負熵，抑制內部的熵增，從而保持組織的活力。
所以，企業(yè)要避免進入生命周期的衰退狀態(tài)，就要開放、競爭，與外界交換能量、信息、資源，要遠離平衡態(tài)，建立耗散結構。
對于運用熱力學第二定律解釋企業(yè)生命周期的自發(fā)演變趨勢，我們同惠特利一樣，贊同物理學家弗蘭克·奧本海默的觀點：“如果一個人有一種新的思考方式，為何不應用到他認為可能適用的地方呢？人們如果能夠這樣聯(lián)想，一定非常有趣，這往往會引導我們獲得新的、更深刻的認識?！?/span>
什么是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖癥也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y構呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者和流程優(yōu)化來鞏固。我們通過把我們潛在的能量耗散掉，形成新的勢能。
03
老子云：“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏?！逼髽I(yè)并非只在生命周期的壯年期后才陷入停滯和衰退，早在企業(yè)生命周期的學步期、青春期以及壯年期早期，就已經潛伏著企業(yè)衰退的因素。因此，要延續(xù)企業(yè)的生命周期，應該從生命周期的早期就采取措施，消除那些潛在的、最終可能導致企業(yè)衰落的因素。
伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中指出，學步期的問題往往出在嬰兒期的成功使得創(chuàng)始人的欲望膨脹，開始盲目擴張，進入多個不相關的領域進而分散了企業(yè)的資源。因此，處在學步期的公司越早意識到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。
在青春期，公司應當將領導風格從目標管理(Purposeful，即明確企業(yè)為誰存在，誰是客戶，要滿足客戶的什么需求）和創(chuàng)業(yè)精神(Entrepreneurial，即預測未來需求變化并據(jù)此采取創(chuàng)業(yè)活動調整公司的定位）轉向行政管理(Administration，即制度化、程序化和組織化工作)和創(chuàng)業(yè)精神的結合。當然，公司應當在明確了發(fā)展方向并清晰地表達了使命和愿景后，再引入行政管理角色，否則會過早地抑制公司的成長并模糊對企業(yè)目的的認識，這一點很重要。
進入壯年期之后，公司通常都完成了所有權與管理權的分離，這有利于公司的擴張。但隨著時間的流逝，這種分離的負面影響也日益明顯。管理層越來越關注自身的利益，而不是股東和員工的利益；關注通過加強行政管理以提高效率、降低成本、增加利潤，而不是加大長期投資以實現(xiàn)公司的持續(xù)增長；熱衷于通過大規(guī)模并購而不是創(chuàng)新來實現(xiàn)公司規(guī)模的迅速擴張和進入多元化領域。這種擴張和嬴利欲望并不是真正的創(chuàng)業(yè)精神，因為它與企業(yè)的使命是相違背的。所以，壯年期公司應該警惕創(chuàng)業(yè)精神的喪失，應當擁抱變化和變化帶來的機會。伊查克·愛迪思強調，變化不應該成為異常情況。公司應該對變化有預期、有期盼、有規(guī)劃，并不斷經歷變化。如果公司能以有計劃且可控的方式不斷變化，并在變化過程中保持整合和公司的整體性，公司會一直生存下去。衰退不是不可避免的，它是可以被扭轉的，也是應該被扭轉的。公司的誕生依靠的是想要創(chuàng)辦公司的意識和冒險精神，而公司的衰退，并不是因為技術和生產裝置的落后，而是因為創(chuàng)新、創(chuàng)造和冒險意識的下降。一旦創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和冒險意識開始下滑，公司就開始衰退了。壯年期公司可以通過分權以及成立自主經營的事業(yè)部或子公司來激發(fā)內部的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)活動，創(chuàng)建新生命周期曲線以使公司獲得新生，防止公司陷入路徑依賴的平衡態(tài)。
所以，企業(yè)生命周期不同于生物的生命周期，生物的生命周期是單向的，從生到死，中間沒有循環(huán)反復和新生。而企業(yè)生命周期雖然也遵循著從誕生、強壯，到衰退的生命周期規(guī)律，但也可能由衰退到重獲新生、重整旗鼓。這正是研究企業(yè)生命周期的意義，因為這讓我們可以研究是什么導致了企業(yè)的由盛轉衰，企業(yè)又能如何從衰退中走出來，重獲新生。為什么企業(yè)具有這種不同于生物的特點呢？因為作為企業(yè)組織形式的公司是法人，它是不受人的生命限制的，理論上是可以在一代又一代領導人的傳承中得到延續(xù)的。
問題是，什么是延續(xù)企業(yè)的生命線呢？什么才是企業(yè)彌足珍貴的東西？什么是企業(yè)真正能夠傳承的東西？什么是企業(yè)值得傳承的東西？什么是企業(yè)最難傳承的東西？是核心價值觀，也只能是核心價值觀。這也是領導人更換，但企業(yè)仍然延續(xù)的原因。不繼承創(chuàng)始人成功的核心價值觀，每一代領導人都各自獨創(chuàng)一套價值觀，看起來是在與時俱進，但對企業(yè)的延續(xù)來說，卻是災難性的。企業(yè)繼任領導者既沒有繼承和發(fā)揚創(chuàng)始人的核心價值觀，又沒有創(chuàng)造出超越其任期的可以延續(xù)的企業(yè)精神，是企業(yè)不能延續(xù)的根本原因。這就是繼承與創(chuàng)新的矛盾。解決之道只能是在繼承的基礎上創(chuàng)新，而不是“不返祖”，另起爐灶，推倒重來。
04
技術周期、技術創(chuàng)新與企業(yè)轉型
被《基業(yè)長青》一書作者列入樣板公司名單的“基業(yè)長青”的公司，以及被同一作者的《從優(yōu)秀到卓越》一書列入研究樣本的卓越公司，正面臨基于互聯(lián)網、物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等顛覆性的技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的新業(yè)態(tài)公司的激烈競爭。
例如：金融企業(yè)受到互聯(lián)網金融企業(yè)和數(shù)字貨幣的沖擊，零售企業(yè)受到網絡購物企業(yè)和物流企業(yè)的嚴重沖擊，消費品生產企業(yè)受到消費者需求熱點快速轉換的沖擊，傳統(tǒng)制藥企業(yè)受到生物制藥初創(chuàng)企業(yè)的嚴重沖擊，大型汽車制造企業(yè)受到電動汽車、新能源汽車、自動駕駛技術汽車企業(yè)的顛覆式沖擊等。數(shù)字化企業(yè)的贏家通吃，正把新技術和新商業(yè)模式的創(chuàng)新和競爭引入幾乎所有的傳統(tǒng)產業(yè)。在數(shù)字化時代，所有企業(yè)都面臨數(shù)字化轉型的巨大壓力。
面臨新技術革命、新商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，面臨基于互聯(lián)網的新興公司贏家通吃的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)應當如何應對呢？中小企業(yè)船小好掉頭，大企業(yè)，尤其是一些有幾十年甚至上百年歷史的優(yōu)秀大企業(yè)該怎么應對呢？克服路徑依賴，重拾創(chuàng)業(yè)精神，在文化上回歸創(chuàng)業(yè)原點，是現(xiàn)存企業(yè)，無論是優(yōu)秀企業(yè)還是卓越企業(yè)的唯一選擇。
吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書的研究中提出了幾個重要的結論：
在身處重大的技術創(chuàng)新和管理變革的時代，企業(yè)應采取何種戰(zhàn)略應對？華為公司的實踐表明：聚焦客戶持久的基本需求，堅持依靠創(chuàng)新和運用新技術滿足客戶的基本需求，按照客戶基本的價值主張不斷變革管理，聚焦核心，放開周邊，抓住新技術、新商業(yè)模式創(chuàng)新的機會，在相關領域拓展企業(yè)的投資組合，在為客戶創(chuàng)造價值的過程中推動企業(yè)成長。
以下是華為公司總裁任正非的一段精彩論述。
“華為在通信領域不做資本性的交易，將長期保留通信網絡的開發(fā)、銷售和服務的體系。這個體系將來受社會進步、技術進步的影響，產品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續(xù)開發(fā)，維護這些雞肋產品。
在這些低利產品中，要生存下來，唯有實現(xiàn)高質量、優(yōu)質服務、內部運作低成本和優(yōu)先滿足客戶需求。就像薇甘菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以后切一塊這個優(yōu)質的管理平臺的一部分，獨立出去再種上有上升勢頭的產品，必將很快增值。”
05
戴爾公司的戰(zhàn)略轉型
戴爾公司的轉型
我們從戴爾公司的戰(zhàn)略轉型中可以受到如下啟發(fā)：
一，成功也是失敗之母。越是成功的業(yè)務和商業(yè)模式，越可能形成路徑依賴，成為企業(yè)轉型的障礙。
二，企業(yè)生命周期決定了企業(yè)一定會走到成熟和增長停滯階段，只有真正的戰(zhàn)略轉型才能使企業(yè)重生，重新開始新的生命周期。而戰(zhàn)術性的操作，如為粉飾企業(yè)的增長而并購與自身核心能力不相關的企業(yè)，盲目地進行多元化創(chuàng)新，裁減人員降低成本，不但不能實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型使企業(yè)獲得新生，反而會掩蓋企業(yè)陷入衰退的困境，延誤轉型的時機。
三，通過大規(guī)模收購實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，要有明確的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖不清楚，收購的規(guī)模越大，給企業(yè)造成的負面影響越大。
四，創(chuàng)新和核心技術的積累是戰(zhàn)略轉型成功的關鍵。
五，資本市場對企業(yè)短期業(yè)績的追求，會阻礙戰(zhàn)略轉型。
六，通過退市，避免了戰(zhàn)略轉型可能發(fā)生的巨額債務和虧損給股東造成的嚴重損失，顯示了企業(yè)家高度的責任意識，同時也為大規(guī)模的戰(zhàn)略轉型創(chuàng)造了寬松的外部環(huán)境。
七，只有企業(yè)家才有這種魄力。不僅要承受大規(guī)模收購帶來的沉重的債務負擔和虧損，還要承受跨文化整合的風險。戰(zhàn)略轉型的巨額收購與職業(yè)經理人進行的以規(guī)模擴張為目的的收購完全不同。
本文摘選自《管理政策：矛盾、辯證法與實踐》，黃衛(wèi)偉著，中信出版社，經作者授權刊載。
聯(lián)系客服
