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扁平化和生態(tài)化的組織里，領(lǐng)導(dǎo)絕對不能獨(dú)享利益，獨(dú)享權(quán)力，一定要分權(quán)、分利和賦能。

文3400字|閱讀約9分鐘

• 作者 | 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一
• 來源 | 節(jié)選自《長期價(jià)值主義——數(shù)智時(shí)代的贏家思維》，購買圖書請點(diǎn)擊下方“閱讀原文”
• 管理培訓(xùn)咨詢業(yè)務(wù)合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

賦能式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征——從威權(quán)命令驅(qū)動到愿景與正能量引領(lǐng)

在傳統(tǒng)的金字塔式科層制組織管控模式下，組織的運(yùn)行以最高層領(lǐng)導(dǎo)為單一中心，各級領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能是指揮、命令、監(jiān)督控制。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于單一威權(quán)中心的職位層序所賦予的職權(quán)，職位越高，權(quán)力和資源集中度越大，老板是綠皮火車頭，火車跑多快，全靠車頭帶。但在生態(tài)戰(zhàn)略思維、平臺化組織與人才合伙機(jī)制中，組織是多中心與多動力的“動車組”，每節(jié)車箱都自帶動力驅(qū)動。組織的運(yùn)行是一切以客戶為中心，領(lǐng)導(dǎo)者的核心職能是洞察客戶需求與趨勢，指明組織前進(jìn)的方向，創(chuàng)新機(jī)制，激活組織價(jià)值創(chuàng)造動能。領(lǐng)導(dǎo)不再是高高在上的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，而是賦能式領(lǐng)導(dǎo)。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)難以激發(fā)人才的成就動機(jī)，會抑制組織的活力與創(chuàng)新。

賦能式領(lǐng)導(dǎo)的主要特點(diǎn)是：從威權(quán)命令驅(qū)動到愿景與正能量引領(lǐng)，從老板高高在上決策、集權(quán)力于一身，到老板深入一線洞察市場與客戶，授權(quán)于一線決策；從以老板為中心調(diào)動資源為一線賦能轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化、多中心、多層次依據(jù)一線需求進(jìn)行資源調(diào)配與賦能。

領(lǐng)導(dǎo)就是指明方向、激發(fā)活力、組織賦能。

從威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能式領(lǐng)導(dǎo)要突破這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

1.實(shí)現(xiàn)自我超越

領(lǐng)導(dǎo)賦能化的第一個(gè)關(guān)鍵，是企業(yè)家的自我超越。企業(yè)要適應(yīng)未來新的事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很重要，企業(yè)家的自我超越更重要。

企業(yè)所有人才瓶頸里面，老板才是最大的瓶頸，企業(yè)家自己才是企業(yè)最大的“敵人”。一個(gè)企業(yè)能不能做大，首先來自于企業(yè)家的追求，企業(yè)家要有想做大做強(qiáng)做久的信念，這是企業(yè)成功的前提。

除此之外，企業(yè)家還要進(jìn)行八大轉(zhuǎn)型：

• 第一，所有權(quán)從“我的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兊摹保哑髽I(yè)建立成共同的事業(yè)平臺。
• 第二，企業(yè)文化從“老板文化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織文化”，要確立起組織理性、組織規(guī)則、組織共識。
• 第三，企業(yè)的評價(jià)體系從“老板個(gè)人主觀評價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹?gòu)建客觀評價(jià)體系”，分錢的背后一定要有理性依據(jù)。
• 第四，從“個(gè)人敬畏”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織規(guī)則敬畏”，員工不是怕老板，是怕機(jī)制制度。
• 第五，企業(yè)決策從“老板決策”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭后w決策，責(zé)任共擔(dān)”。
• 第六，企業(yè)家從“盯能人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注人背后的機(jī)制和制度建設(shè)”。
• 第七，員工從“對老板負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩M織與客戶負(fù)責(zé)”。第八，企業(yè)家的追求由“做生意”養(yǎng)家糊口，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪聵I(yè)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

2.能構(gòu)建基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)賦能化的第二個(gè)關(guān)鍵，是構(gòu)建基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。什么是基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力？簡明扼要地講，就是重塑企業(yè)核心價(jià)值觀，建立新的共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論、穩(wěn)定的治理與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束，抓干部隊(duì)伍，包括干部的使命、責(zé)任、能力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧，企業(yè)家個(gè)人能力到互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

力出一孔、利出一孔。文化是組織能力之魂，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力決定組織凝聚力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要從個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧，包含三個(gè)方面的意思：一是高層要研討，要重視研討的過程，而非結(jié)果。就像“華為基本法”，上下幾輪討論修改，耗費(fèi)許多時(shí)日才定稿，但這個(gè)過程讓高層達(dá)成了共識；二是行動學(xué)習(xí)，在不斷學(xué)習(xí)的過程中形成，或者創(chuàng)造群體智慧。第三是高層要持續(xù)進(jìn)行自我批判。

3.敢于重構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)賦能化的第三個(gè)關(guān)鍵，就是重構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。一家企業(yè)如何能夠打造一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的高層團(tuán)隊(duì)，有兩種模式：一種是華為這種模式，從學(xué)生兵入手，培養(yǎng)、錘煉高潛質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生，優(yōu)秀的畢業(yè)生領(lǐng)導(dǎo)人才，然后統(tǒng)一思想，達(dá)成共識；還有一種是像小米雷軍這種模式，搜尋聰明能干的人組建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

為什么小米要學(xué)華為成立干部管理總部？因?yàn)榕囵B(yǎng)人不是靠人力資源部，是靠干部。各個(gè)層次的干部都要擔(dān)起培養(yǎng)人、發(fā)展人的責(zé)任，一家企業(yè)的首席人才官是老板，真正的頂級人才都是靠老板去培養(yǎng)的，而不是靠人力資源部。人力資源部主要幫企業(yè)構(gòu)建“之字形”人才體系，而頂尖人才體系是老板親自構(gòu)建。

比如三星有個(gè)參謀部，頂尖CEO都是來自于參謀部。參謀部的人從哪里來？老板經(jīng)常跑一線，跟年輕人聊天，如果這個(gè)年輕人懂管理又懂業(yè)務(wù)，老板就把他調(diào)到參謀部待上兩年。這些人天天跟老板在一起，全局思維建立起來了，就放到一個(gè)方面當(dāng)“司令”，直接跨級當(dāng)一把手鍛煉。三星三分之二的一把手來自于總參謀部，華為也是這樣。華為的自我批判、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力提升的原創(chuàng)工具和方法。

賦能式領(lǐng)導(dǎo)的核心能力——重構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重構(gòu)主要是體現(xiàn)在6個(gè)方面。

1.高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正是使命驅(qū)動，而不是單一的利益驅(qū)動，整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)真正要志同道合，對未來的發(fā)展要達(dá)成共識。最近我們做得特別多的就是頂層設(shè)計(jì)，我認(rèn)為中國企業(yè)到了新一輪的頂層設(shè)計(jì)時(shí)期，所謂頂層設(shè)計(jì)就是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成對企業(yè)未來的系統(tǒng)思考，對企業(yè)未來的目標(biāo)大家達(dá)成共識。中國企業(yè)現(xiàn)在處于面臨多種選擇時(shí)期，高層團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在存在的問題經(jīng)常是思想不統(tǒng)一，達(dá)不成共識。

2.突破中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目前面臨幾個(gè)主要問題：第一個(gè)是知識結(jié)構(gòu)太單一，學(xué)農(nóng)的全是學(xué)農(nóng)的，學(xué)化學(xué)的全是學(xué)化學(xué)的。現(xiàn)在的人才需要跨界，首先知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)需要跨界。第一個(gè)是知識結(jié)構(gòu)要調(diào)整，第二個(gè)是專業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，第三個(gè)是年輕化的問題。

我多次提到，如果領(lǐng)導(dǎo)班子里“80后”“90后”占不到三分之一，那這個(gè)企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)是有問題的。我最近到很多企業(yè)，深刻感受到企業(yè)高層年齡太大，尤其是國有企業(yè)。如果整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子全是五六十歲的人員，怎么適應(yīng)未來的發(fā)展需求？像任正非就很清楚，45歲強(qiáng)制性退休，就是強(qiáng)制性調(diào)整干部隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就是知識結(jié)構(gòu)太單一，專業(yè)結(jié)構(gòu)太同質(zhì)化，年齡整體偏大，而要打造一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，真正具有跨界融合的領(lǐng)導(dǎo)力，就要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。

3.以開放包容的心態(tài)大膽任用優(yōu)秀人才。在這么一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，真正要用一些優(yōu)秀人才，整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要有開放包容的心態(tài)。現(xiàn)在企業(yè)所面臨的較大問題就是缺少包容開放的心態(tài)，文化不開放不包容，“空降部隊(duì)”一落地都落在“沼澤”地上。還有一個(gè)問題是對有真正個(gè)性的人才不包容。在我們這個(gè)新的時(shí)代，只有多元文化并存，才能實(shí)現(xiàn)“全球人才為我所用”。只有具有開放包容的心態(tài)才能懂得妥協(xié)，才能夠容忍能人的缺點(diǎn)，允許下屬犯錯(cuò)誤，沒有這種心態(tài)，沒法去用那些頂尖的人才。

人才有三種：人物、牛人、能人。人物就是頂尖的天才級創(chuàng)新人才、經(jīng)營人才，這種人才都是有個(gè)性的，如果一家企業(yè)沒有開放包容的心態(tài)，不能包容個(gè)性，還按工業(yè)文明時(shí)期那樣，只要有執(zhí)行能力就行，不需要他有思想，不需要他的個(gè)性，那創(chuàng)新型人才、經(jīng)營人才很難脫穎而出。

4.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要有并生、共生的戰(zhàn)略思維和生態(tài)思維。因?yàn)槲磥淼钠髽I(yè)要么是構(gòu)建生態(tài)，要么是加入生態(tài)，要么是構(gòu)建平臺，要么是被平臺化。任何一家企業(yè)都需要有并生、共生的戰(zhàn)略思維，沒有生態(tài)并生的戰(zhàn)略思維，很難融入到整個(gè)社會化協(xié)作體系當(dāng)中去。

5.團(tuán)隊(duì)要能真正分權(quán)、分利和賦能。未來組織扁平化和生態(tài)化是趨勢，領(lǐng)導(dǎo)必須分享、賦能，絕對不能獨(dú)享利益，獨(dú)享權(quán)力，一定要分權(quán)分利和賦能。

6.在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)里要強(qiáng)調(diào)自我批判和自我超越，整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何開展自我批判，如何讓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠出現(xiàn)自我改變，這是我們所講的一家企業(yè)除了老板本人實(shí)現(xiàn)自我超越之外，關(guān)鍵是要打造一個(gè)面向未來的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)面向未來的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，顯然難以抓住這一輪新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇。