什么事情是必須做的？什么事情是符合組織利益的？

文3250字|閱讀約9分鐘

• 作者 | 那國毅

• 來源 | 摘選自《百年德魯克》，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)發(fā)表

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什么是要事？德魯克提出了關(guān)于要事的兩個(gè)關(guān)鍵問題。

什么事情是必須做的？

什么事情是符合組織利益的？

注意，這個(gè)問題可不是問“我想要做什么”，而是問“有哪些事情我們不得不去做”。認(rèn)真地思考和對待這個(gè)問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。

1981年，杰克·韋爾奇掌管美國通用電氣時(shí)，他特別想做的事情是海外擴(kuò)張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。在回答“什么事情是必須做的”這個(gè)問題時(shí)，人們列出的緊急任務(wù)幾乎總會(huì)不止一個(gè)。但是，卓有成效的管理者不會(huì)因此而分心。只要有可能，他們就會(huì)集中精力完成一個(gè)任務(wù)。

在提出“什么事情是必須做的”這個(gè)問題之后，卓有成效的管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并且牢牢地抓住不放。

對于CEO來說，第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義公司的使命；對于事業(yè)部的負(fù)責(zé)人來說，第一要?jiǎng)?wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力如何之大，都會(huì)暫緩實(shí)施。需要注意的是，在完成了最初確定的第一要?jiǎng)?wù)之后，卓有成效的管理者又會(huì)重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那個(gè)清單上的第二要?jiǎng)?wù)。因?yàn)闀r(shí)間和環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了變化，他會(huì)想：現(xiàn)在，什么事情是必須做的？提出這個(gè)問題通常會(huì)導(dǎo)致新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)的確定。

杰克·韋爾奇每隔五年就會(huì)自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了新的優(yōu)先順序。但是，杰克·韋爾奇在決定未來五年應(yīng)把工作重點(diǎn)放在何處之前，會(huì)把另外一個(gè)問題考慮清楚，他會(huì)自問在這個(gè)清單最前面的兩三項(xiàng)要?jiǎng)?wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項(xiàng)。確定了之后，他就會(huì)在這項(xiàng)任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。卓有成效的管理者會(huì)努力關(guān)注那些自己特別擅長的事情，因?yàn)樗麄冎栏邔庸芾碚叩目冃Q定了企業(yè)的績效，高層管理者做得好，企業(yè)才能做得好；高層管理者碌碌無為，企業(yè)也將一事無成。

卓有成效的管理者不會(huì)問，這是否對股東、股票價(jià)格、員工或者管理者有利。但是，他們知道，要想讓某個(gè)決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動(dòng)力量，必須要得到他們的支持（至少是默許）。他們自然也知道，股票價(jià)格不僅對股東重要，對企業(yè)也同樣重要，因?yàn)槭杏蕸Q定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者的利益。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的”這個(gè)問題，并不能保證管理者做出正確的決策。因?yàn)?，哪怕最?yōu)秀的管理者也是人，是人就免不了會(huì)犯錯(cuò)誤、心存成見。但是，如果不提出這個(gè)問題，做出錯(cuò)誤的決策就幾乎是必然的。

德魯克說，如果卓有成效有什么秘訣的話，那就是專注、要事優(yōu)先、每次只做一件事。

為什么要專注？這不但是出于管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點(diǎn)所決定的。其理由是：要做的重要貢獻(xiàn)非常多，但可做貢獻(xiàn)的時(shí)間卻十分有限。如果對管理者的工作做一番分析的話，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)重要的工作沒完沒了；如果再看一下管理者的時(shí)間，也會(huì)發(fā)現(xiàn)要完成這些重要任務(wù)的時(shí)間實(shí)在少得可憐。不管管理者把自己的時(shí)間管理得多么好，他的絕大部分時(shí)間都不屬于他自己，他仍然總是被時(shí)間不夠這個(gè)問題所困惑。

管理者越是想做出重大的貢獻(xiàn)，他就越需要有一整段的時(shí)間。他越是想從忙忙碌碌轉(zhuǎn)變?yōu)橹v究效益，就越需要重視持續(xù)不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時(shí)間做保證，是很難產(chǎn)生效益的。然而，即使想要爭取到半天或兩周時(shí)間來從事會(huì)產(chǎn)生效益的工作，也需要有很強(qiáng)的自我控制能力和對別人說“不”的堅(jiān)強(qiáng)決心。

出于同樣的道理，管理者越是努力地去發(fā)揮人的長處，他就越會(huì)覺得需要抓住重要的機(jī)會(huì)，把主要精力集中在人員的長處和優(yōu)勢上面。因?yàn)檫@是取得成果的唯一方法。我們多數(shù)人即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地只做一件事，也不見得真能做好；如果想在同一時(shí)間內(nèi)做兩件事，那就更不必談了。要有效利用人類的才能，最好的辦法莫過于集中個(gè)人所有才能于一件事務(wù)上。正因?yàn)楣芾碚呙鎸Φ氖聞?wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。

我也是德魯克專注理念的受益者。2000年11月29日，德魯克給我的結(jié)業(yè)論文評了一個(gè)“優(yōu)”，但他給我論文的批語是：“但是，你要做的事情太多了，太多了，你的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)是什么？”我在論文中寫道，我回國后要做七八件事情。我認(rèn)為自己從德魯克的課上學(xué)到了許多知識，仿佛可以戰(zhàn)天斗地。德魯克給我提的這個(gè)問題太寶貴了，我一定要善用他的智慧。我從美國一直想到中國，我的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問題，首先要知道我所服務(wù)的機(jī)構(gòu)的使命是什么。當(dāng)時(shí)我在北京光華管理研修中心（現(xiàn)為北京彼得·德魯克管理研修學(xué)院），負(fù)責(zé)德魯克面授課程的項(xiàng)目。北京光華管理研修中心的使命是：為中國的管理者和創(chuàng)業(yè)者提供全世界最優(yōu)良的管理知識和管理工具。什么是全世界最優(yōu)良的管理知識？德魯克的管理思想無疑是世界上最優(yōu)良的管理知識。怎樣把德魯克的管理思想傳播給中國的管理者和創(chuàng)業(yè)者？我們需要什么樣的承載德魯克管理思想的產(chǎn)品？德魯克60多歲的時(shí)候拍攝了兩部管理教學(xué)片，我把這兩部管理教學(xué)片譯成中文，并邀請了國內(nèi)著名的配音演員為這兩部管理教學(xué)片配音。這樣在一個(gè)半月的時(shí)間內(nèi)，我和我的團(tuán)隊(duì)就打造了第一門德魯克面授課程《經(jīng)理人與組織》，并在2001年2月16日，在深圳為一家金融機(jī)構(gòu)成功講授了德魯克的管理課程，在中國開創(chuàng)了德魯克管理思想產(chǎn)品化的先河。用今天的話來說，這是一個(gè)“從零到一”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的過程。在這一過程中，我學(xué)到了很多。感謝德魯克醍醐灌頂?shù)膯栴}，讓我在迷霧中找到了自己工作的重點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。這對我的人生也同樣具有重要的意義。自此，我定義了我的個(gè)人使命：在全球傳播并實(shí)踐德魯克管理思想。20多年來，我的時(shí)間和資源都用于實(shí)現(xiàn)這一使命，讓生命與使命同行。在這一過程中，我不但幫助客戶發(fā)展，而且個(gè)人也得到了成長，過著有意義的生活。

德魯克對于專注有著深刻的人生體驗(yàn)，他在自傳體回憶錄《旁觀者》中寫道：“只有像他們這樣一心一意地追求，才能真正有所成就。其他的人，就像我一樣，或許生活多姿多彩，卻白白浪費(fèi)青春。像富勒和麥克盧漢這樣的人，才可能讓他們的使命成真，而我們卻興趣太多，心有旁騖。我后來悟到，要有所成就，必須在使命感的驅(qū)使下，'從一而終’，把精力投注到一件事上?！彼闹腋媸牵簩Ｗⅲ瑢Ｗ?，再專注。

ServiceMaster在放棄已經(jīng)不再有價(jià)值的過去方面的具體做法是，公司每個(gè)月第一個(gè)星期一的早晨，從最高層到各個(gè)領(lǐng)域的主管，公司所有的管理層召開一個(gè)關(guān)于放棄的會(huì)議。每一次會(huì)議專注檢討企業(yè)的一個(gè)部分：這個(gè)月的首個(gè)星期一檢討企業(yè)的某項(xiàng)服務(wù)，下個(gè)月的首個(gè)星期一檢討公司有業(yè)務(wù)活動(dòng)的某個(gè)區(qū)域，再下個(gè)月的首個(gè)星期一則討論某種服務(wù)的組織方式，如此等等。在這一年里，公司用這種方式對各個(gè)方面進(jìn)行了全面的考察，包括人事政策。在一年內(nèi)，可能會(huì)做出三四個(gè)關(guān)于公司服務(wù)內(nèi)容的決策，以及五六個(gè)關(guān)于如何改變公司服務(wù)方式的決策。但是，每年也會(huì)通過這些會(huì)議產(chǎn)生三五個(gè)新想法。每個(gè)月都要把這些要改變某種事情的決策向所有的管理層成員通報(bào)一下，不管是要放棄什么東西，放棄做某件事情的某種方式，還是要制造什么新產(chǎn)品。而且所有管理層成員每年要匯報(bào)兩次，關(guān)于這些會(huì)議產(chǎn)生了什么實(shí)際成果，采取了哪些行動(dòng)，取得了什么效果。推陳是為了出新，放棄是創(chuàng)新的必要前提。放棄是為了解放組織的資源，尤其是將組織最稀缺的資源—高績效的人用于創(chuàng)新。

德魯克的忠告是：“要想集中精力、全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主人，而不會(huì)成為它們的奴隸?！?/strong>