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有利于新業(yè)務(wù)發(fā)育的組織氛圍會體現(xiàn)在授權(quán)文化、容錯文化、高績效但適度競爭的文化、變革文化、人本文化這五個層面。

文5176字|閱讀約13分鐘

作者 | 苗兆光，華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO，訓戰(zhàn)咨詢專家
來源 | 華夏基石管理評論精選集《用企業(yè)文化提升經(jīng)營績效》點擊“閱讀原文”了解詳情
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一個組織氛圍的真相可能是很無情的,它常與企業(yè)鄭重聲明的價值觀相抵觸,與企業(yè)自我期許的信條在不同的概念層次上,可能是南轅北轍、自相矛盾的。

通過重點觀察那些新業(yè)務(wù)做得好的公司,像華為、阿里巴巴、美的,也包括筆者親身參與的萬孚生物、華米科技這些中型企業(yè),發(fā)現(xiàn)有利于新業(yè)務(wù)發(fā)育的組織氛圍會體現(xiàn)在授權(quán)文化、容錯文化、高績效但適度競爭的文化、變革文化、人本文化五個層面。在企業(yè)的組織工作場景中,我們逐一對這五個層面做一番洞察。

1. 授權(quán)文化

筆者有一個體驗,凡是權(quán)力高度集中的組織,在遇到變化時,對它而言是近乎災難的。一個明顯的事實在于:那些高度集權(quán)(甚至獨裁)的企業(yè),通常很難發(fā)育出新業(yè)務(wù),而分權(quán)、授權(quán)做得好的公司更富有擴張力。這是筆者看到的一個事實。

在業(yè)務(wù)航向不變、復雜度沒那么高的時候,高度集權(quán)的企業(yè)是有優(yōu)勢的,一旦環(huán)境改變,需要轉(zhuǎn)變航向時,它就容易被困住。

【案例:格力和美的的授權(quán)文化比較】

格力沒有美的的規(guī)模大,但盈利能力更強。格力的經(jīng)營是什么狀態(tài)呢?它走專業(yè)化路線,在空調(diào)領(lǐng)域特別強,董明珠很有權(quán)威,是管理手段非常強硬的企業(yè)家,做起事業(yè)來虎氣生風。

格力單一業(yè)務(wù)特別強,空調(diào)產(chǎn)品確實達到了世界級的高水平,毛利也很高,在這個家電大品類沒人能競爭過它。格力在管理風格上是一個高度集權(quán)的公司,在開辟新業(yè)務(wù)方面障礙重重。到目前為止,它還沒找到成功培育新業(yè)務(wù)的辦法,車沒做起來,做別的也屢屢遇到問題。筆者的判斷是,格力如果想尋找可靠的第二增長極,突破新業(yè)務(wù)發(fā)展困境,要改變的不僅僅是業(yè)務(wù)的做法,更深層的是組織問題。

美的走的是另一條路線,業(yè)務(wù)非常豐富。相比格力,它從來就不缺擴張的能量,年銷售額只有20多億元時就有五大事業(yè)部,產(chǎn)品多達幾百種。美的不用擔心構(gòu)建新業(yè)務(wù)增長極的問題,但它有一個什么問題呢?用方洪波自己的話來說是:“每項業(yè)務(wù)都有一個泰山壓頂。在它每個產(chǎn)品領(lǐng)域,前面都有一個比自己強的對手,美的基本上都是單項業(yè)務(wù)的老二、老三,或者老四,因此,它永遠拿不到最豐厚的利潤?！边@是美的與空調(diào)單品霸主格力的主要區(qū)別。

從以上企業(yè)案例,我們可得出一個站得住腳的結(jié)論:授權(quán)型的組織文化更適合新業(yè)務(wù)的發(fā)育。企業(yè)家真正要思考的,是怎么能在企業(yè)里培養(yǎng)出分權(quán)、授權(quán)、容錯式創(chuàng)新的文化?要做出什么樣的改變,這種組織的“場”或“氛圍”才能培育出來?

2. 容錯文化

(1) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)是一項風險性事業(yè),每個環(huán)節(jié)都容易出錯。老業(yè)務(wù)尚有模式可循,做新業(yè)務(wù)更易犯錯,那么,在犯錯和執(zhí)行紀律之間,是不是犯錯就要給予紀律處分?最關(guān)鍵的問題是,如果企業(yè)不能容錯,只強調(diào)整齊劃一的紀律,那么新業(yè)務(wù)就很難長起來,也很難長大。

如果組織里有支持創(chuàng)新的容錯文化,有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入,以極大的努力追求項目創(chuàng)意的成果。大家知道,做新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)同等艱辛,有時要把自己的身家都押上去,如果做砸了,不僅榮譽、利益與己無關(guān),就連現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況都無法維持。新業(yè)務(wù)擔風險的同時,一旦成功,利益也特別高,經(jīng)濟收入和在組織里的地位都將不可同日而語。正是這種高預期激勵著不甘平庸的奮斗者、樂于冒險者。新業(yè)務(wù)做得好的公司都有一個特征:干部顧慮少、愿意張羅事兒。

新業(yè)務(wù)做得不好的企業(yè)則表現(xiàn)為:干部很緊張,不會輕易張羅事兒,因為怕犯錯,在老板面前很有壓力。

【資料:企業(yè)怎樣搭建一種容錯的環(huán)境——“雙元知識理論”】

“雙元知識理論”說的是一個人如果想讓職業(yè)生涯走向高端,取決于兩個方面:一方面是深度。它使你在一個專門領(lǐng)域更精深,不管做手機、汽車,還是做房地產(chǎn),都能在自己的行業(yè)里越做越好,成本不斷降低,品質(zhì)不斷提升,性能和體驗又好。要在這些專業(yè)方向上不斷進步,知識一定要向縱深發(fā)展,這是深度的一元。

另一方面是廣度。不斷突破原來的知識領(lǐng)域,往更廣博的境界去提升、跨越,這是廣度的一元。

深度的一元和廣度的一元合起來,此所謂“雙元知識”。

對一家企業(yè)也是如此,在知識領(lǐng)域縱深這一元的努力,有利于在存量業(yè)務(wù)上做得更精深,以此去打敗競爭對手,在廣度這一元的努力,使企業(yè)有能力攻入新知識領(lǐng)域,拓展新業(yè)務(wù)。從這個角度看新業(yè)務(wù),它主要是由“雙元知識”的第二元——知識的廣度支撐的。

企業(yè)的經(jīng)營是在深度和廣度這兩個知識領(lǐng)域去擴展的,很多時候企業(yè)兼顧不好對兩個知識“元”的把握,縱深方向的努力相對單純,容易堅持,對廣度的追求難度更大,而新業(yè)務(wù)的拓寬更關(guān)乎打開知識橫向的界面。

(2) 怎么做到對承載未來重要價值的新業(yè)務(wù)容錯?怎么培育持續(xù)創(chuàng)新的長期主義導向?筆者覺得要抓住兩點。

第一點,領(lǐng)導者的思想要開放,對局部新業(yè)務(wù)的成敗要看得開,不要太緊張。那些帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前沖鋒的領(lǐng)導者,可以用三個詞形容他們的思想高度:第一個詞是“灰度”。他們看人的時候能保持客觀上的平衡,不會把一個人看得特別對,也不會把一個人看得特別錯,有錯的時候能給予一定的理解,從下屬的錯誤中也會努力發(fā)現(xiàn)積極的東西。有這種可貴品質(zhì)的領(lǐng)導者,不僅有高度,且足見其心性的寬廣。第二個詞是“中庸”,第三個詞是“度”。創(chuàng)新是九死一生的事,很多時候企業(yè)領(lǐng)導者不能僅“以成敗論英雄”,要用短期評價、長期評價和價值觀評價的全面尺度對新業(yè)務(wù)團隊做評估,悉心保護有沖勁的組織生態(tài)。

第二點,績效考核的技術(shù)也應改進。所謂考核,考的都是客觀事實,有一是一,有二是二?？己耸轻槍κ虑?針對客觀目標。一個人有沒有在客觀上完成規(guī)定的業(yè)績指標,達到規(guī)范的作業(yè)標準,這只是對其做出綜合評價的一個方面(即考核的結(jié)果)。

什么是評價?評價是針對人本身的。同樣的外在表現(xiàn),背后的原因各有不同。同樣是遲到,可能是因為孩子生病、家人有緊急情況需要陪護,這類情況是可以理解的。同樣是業(yè)績沒完成,就像現(xiàn)在大家普遍面臨的困境,疫情發(fā)生了,銷售目標都完成不了。同樣是業(yè)績突出,有人是拼命干出來的,有的人可能是撞了大運……

企業(yè)對干部、員工,除了考核客觀上的業(yè)績表現(xiàn),還要對工作態(tài)度、價值觀立場等主觀因素做評價。硬性指標的考核與對人的評價必須結(jié)合起來,要做綜合評定,不能只取一端,輕斷一個人的升降、去留。很多企業(yè)把考核與評價混為一體,只知道拿業(yè)務(wù)的當前結(jié)果去卡做事情的人,沒有容錯的空間,如此結(jié)果只能是眾人皆視承擔新業(yè)務(wù)為畏途。

3. 高績效但適度競爭的文化

(1) 用高績效牽引的企業(yè)很多,其中能做好創(chuàng)新的卻只有少數(shù)。原因是什么?

我們觀察一些抓高績效的公司,發(fā)現(xiàn)他們在管理上一個自覺很厲害的規(guī)則就是末位淘汰,讓人人都感到巨大的壓力。這種公司里的人事關(guān)系非常緊張,高績效導向帶來的是惡性競爭。這是走向邪途的企業(yè)“狼文化”,不僅攻擊對手,還咬自己的同類。

自己人相互惡性競爭的公司,這種組織氛圍很難培育起新業(yè)務(wù)。當老業(yè)務(wù)的強大勢力圍攻處于萌芽期的新業(yè)務(wù)時,后者只能束手待斃。片面強調(diào)高績效導致的惡性競爭、唯當前業(yè)績的投機主義,把很多企業(yè)困住了。這樣的組織環(huán)境猶如沙漠、沼澤,文化土壤板結(jié)、缺乏養(yǎng)分,新業(yè)務(wù)步步艱險。

保持一種高績效和適度競爭相平衡的價值導向和文化氛圍,培育良性競爭的組織土壤,緩和企業(yè)內(nèi)部的競爭關(guān)系,同時對新業(yè)務(wù)嘗試保持容錯的開放態(tài)度,是善于創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)的文化牽引之道。

(2) 怎么做到引導良性競爭?

筆者提出兩點建議,供大家在實踐中參考:一是強調(diào)團隊高績效,要將個人置于團隊之中。高績效一定是對團隊整體的要求,華為、阿里巴巴、美的強調(diào)的都是團隊績效。在這些理念先進的標桿企業(yè),每個人不要期望在團隊沒有好績效的情況下,自己能“鶴立雞群”。這些企業(yè)的做法是把獎金發(fā)給團隊,團隊再對個人進行二次分配。個人績效與團隊整體表現(xiàn)密切關(guān)聯(lián)。如果團隊整體績效不達標,會嚴格控制團隊內(nèi)部的個人評優(yōu)比例。團隊的績效太差,團隊負責人是會被連鍋端的。

二是要有價值觀評價。即使獎金只關(guān)注績效結(jié)果,在對干部的提拔上,價值觀評價也是極為重要的一個維度。評價干部有無作為,一定要進行價值觀評價。價值觀考核能有效地緩和對立性的內(nèi)部競爭,能把各項業(yè)務(wù)牽引到與團隊利益、公司總利益一致的立場,有利于培養(yǎng)主動協(xié)同、主動支持新業(yè)務(wù)的企業(yè)文化。

4. 變革文化

筆者一向認為,企業(yè)唯有變革才能長久。但企業(yè)的變革是一件艱難的事,因為變革最根本的是人的變革,但變革又是逆人性的。人從本性上是不愿意變化的,通常而言,人更傾向于與熟悉的事、熟悉的人相處。我們說一個人熱愛還是不熱愛做某件事,不熱愛往往因為還不熟悉,做著吃力不討好,所以不熱愛;如果已經(jīng)熟能生巧,從里面體驗到成就感和自我價值,就會變得熱愛了。

一家企業(yè)要保持活力,一定是個吐故納新的組織。但糾結(jié)在于:這個淘汰的過程是否缺乏“人情味”?從日常生活的情義來看,為了隊伍迭代“殺人如麻”的企業(yè)家形同“忘恩負義”者,早期共患難的一些人現(xiàn)在掉隊了,跟不上新業(yè)務(wù)的形勢,得讓他們離開。對一家想繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)而言別無選擇,因為只有無法達到新要求的老人出列,組織才能完成換新血的人才梯隊重構(gòu)。

我們在管理得法的企業(yè)都能看到一種持久不懈的變革文化。如聯(lián)想的“復盤”,但客觀而言,它的復盤文化現(xiàn)在有一些變質(zhì)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)稱之為“反思”“迭代”。阿里巴巴有“反思會”,華為有“批判和自我批判”,變革基因、變革精神已經(jīng)深入這兩家卓越企業(yè)的骨髓。豐田把改進、變革叫“回頭看”,這是一種不斷進行精益改進、把自己的能力逼到極致的企業(yè)文化。

這種做法都是在增強企業(yè)日常變革的意識和能力,在點點滴滴中培養(yǎng)、強化變革精神、變革意志。

5. 人本文化

為什么有的企業(yè)創(chuàng)新人才濟濟一堂,而有的企業(yè)在新機會、新風口面前一籌莫展,只能“沉舟側(cè)畔千帆過”?要么是找不到有想法的人;要么是好不容易有了想法,但沒人能把它實現(xiàn)。變革的內(nèi)部第一推動力是人的洞見、創(chuàng)意。如果沒有人,沒有想法,就沒有新業(yè)務(wù)。

【案例:為什么這些好企業(yè)里的人才一撥一撥地長出來】

華為的高層團隊與阿里巴巴相似,現(xiàn)在的17位董事會成員中,其中6位在1992年前就加入了華為。那時華為年銷售收入只有1億元。這家小規(guī)模的企業(yè),人才素質(zhì)能有多高?但正是這個早期核心團隊,在近30年的風風雨雨中,一直在領(lǐng)導華為向前發(fā)展。

美的更是良將如潮,從美的出去的人才,僅在快消領(lǐng)域就有大批的優(yōu)秀經(jīng)理人,其中的佼佼者成功創(chuàng)立了自己的企業(yè)。

為什么這些優(yōu)秀企業(yè)里的人才一撥一撥地成長起來?他們是把全社會的商業(yè)精英都攬過去了嗎?不是職場牛人擠破門地去了這幾家公司,而是因為他們有重視人才、善于投資人的企業(yè)人本文化,不斷搭建人才梯隊,使新業(yè)務(wù)從人的身上獲得了用之不竭的推動力。

筆者接觸過的優(yōu)秀企業(yè)家,他們基本上都有一個共識:再大的事業(yè)都是人才干出來的,只要有核心團隊在,肯定能找到值得做的事情。在新業(yè)務(wù)和人才的關(guān)系之間,這個洞察是有深刻道理的。

企業(yè)要讓人處于有活力、想干事的狀態(tài)。優(yōu)秀企業(yè)一個很重要的特點就是舍得對人才投入。

筆者去一些企業(yè)跟管理層聊大力培養(yǎng)人才時,老板們難免擔心:“企業(yè)本來財力有限,我對管理層投了重資。如果他們有本事了,我管不住了,好不容易培養(yǎng)的人走了怎么辦?”

老板怎么突破這個障礙呢?從根本上看,這還是老板自己的障礙。我們要把企業(yè)做好,領(lǐng)導者做的很多事本身就是逆人性的。明知有風險,但為了企業(yè)升級、人才能力的升級是繞不過去的一道坎。這就對企業(yè)家的心力、胸懷提出了特別高的要求。

筆者經(jīng)常給有這種擔憂的老板講道理:“好比一群狼里總有一兩只白眼狼,這是正?，F(xiàn)象。你應該這么想,養(yǎng)大十只狼,走掉兩只白眼狼,還有八只狼?？扇绻迅刹慨斞蝠B(yǎng),養(yǎng)了十只羊,八只狼和十只羊?qū)﹃?誰能干過誰?”

企業(yè)家要突破擔心人才變成白眼狼的思想障礙。我們看到很多華為出來的人,到處給企業(yè)講怎么做IPD,做這件事的幾乎都是華為出來的人。你想想,華為花了多少錢培養(yǎng)他們,結(jié)果他們出來這么干,而且很可能在幫華為的競爭對手干。正因為不進則退的競爭,所以企業(yè)一定要培養(yǎng)人,舍得對人才投資,唯有優(yōu)秀人才才是推動事業(yè)往前走的根本動力。

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