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第四級(jí)：工序級(jí)核算，產(chǎn)品核算到工序加工過程，各生產(chǎn)單元的費(fèi)用匯總到生產(chǎn)工序，進(jìn)行分?jǐn)?。該?jí)核算對(duì)統(tǒng)計(jì)要求非常高，每工序完工必須可計(jì)量。總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理一致確認(rèn)公司的管控需要運(yùn)行到哪一級(jí)。若確定為第一級(jí)，則管控較為粗放，不適合公司的管理提升；若確定為第四級(jí)，則管控太細(xì)，公司的業(yè)務(wù)處理能不能達(dá)到要求？這就要公司管理層從目前企業(yè)的管理能力和管理要求出發(fā)，客觀地分析未來兩年左右企業(yè)管理應(yīng)提升的高度來確定應(yīng)該核算到哪一個(gè)級(jí)別。三、管理平衡是一個(gè)過程在確定管理層級(jí)的過程中，各部門的意見噴涌而出，一場(chǎng)針對(duì)管理考核精細(xì)化的博弈就此展開。每一個(gè)管理者都期望管理能夠細(xì)化到個(gè)人，但是對(duì)生產(chǎn)車間而言，卻非常難于實(shí)現(xiàn)，如果僅是針對(duì)日常員工的差旅費(fèi)用報(bào)銷，公司是可以實(shí)現(xiàn)的，但對(duì)每個(gè)人的加工工時(shí)、準(zhǔn)備工時(shí)、異常工時(shí)的統(tǒng)計(jì)，對(duì)合格品、廢品、返修、返工的統(tǒng)計(jì)等，很難實(shí)現(xiàn)到核算到個(gè)人，特別是對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來說，要耗費(fèi)大量的人工成本來處理統(tǒng)計(jì)工作。另外，即使我們精細(xì)化了核算要求，但對(duì)每個(gè)精細(xì)化核算單元是否會(huì)獲得價(jià)值提升還是無法確定的。3.1管理點(diǎn)建設(shè)針對(duì)企業(yè)信息化實(shí)施維度，我們建議：以產(chǎn)品加工工藝為基礎(chǔ)，建立各部門共同確定生產(chǎn)管理點(diǎn)，提升管理點(diǎn)的管理價(jià)值，達(dá)到管理平衡。各管理點(diǎn)具體分布如圖1所示。圖1  管理點(diǎn)圖示上述管理點(diǎn)是精細(xì)化到工段級(jí)的核算。這要求每個(gè)工段按照生產(chǎn)計(jì)劃辦理材料領(lǐng)用和完工入庫，保管員進(jìn)行賬面統(tǒng)計(jì)?？梢試?yán)格控制生產(chǎn)在制品的規(guī)格明細(xì)和實(shí)際數(shù)量。在產(chǎn)成品需求訂單下達(dá)時(shí)，優(yōu)先平衡半成品庫存，減少原材料采購，降低資金占?jí)?，為管理帶來價(jià)值。如果將來，產(chǎn)品的加工設(shè)備發(fā)生變化，工序間是一個(gè)流的傳遞方式，那么該工段就不會(huì)再產(chǎn)生在制品，那樣在該工段若仍舊使用出入庫統(tǒng)計(jì)和成本核算只會(huì)增加管理成本，則該管理點(diǎn)可以取消。所以，管理點(diǎn)建設(shè)是制造企業(yè)信息化實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，涉及到生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)核算、倉庫統(tǒng)計(jì)、工藝描述和車間考核五個(gè)部門的管理口徑的一致性。四、夯實(shí)管理基礎(chǔ)雖然今天有不少企業(yè)已實(shí)施過一次甚至兩次信息化工作，但我們還是要從夯實(shí)基礎(chǔ)開始，進(jìn)行思維邏輯的調(diào)整與改善。4.1信息化組織建設(shè)很多實(shí)施信息化的顧問對(duì)信息化組織設(shè)計(jì)并不重視，認(rèn)為目前公司是什么組織狀況，拿來使用就可以了，這就為信息化的推進(jìn)埋下了隱患。當(dāng)前企業(yè)的組織基本都是以行政組織為主，在組織架構(gòu)內(nèi)含有副總、總經(jīng)理等職務(wù)信息，或者一人兼幾個(gè)崗位，一個(gè)團(tuán)隊(duì)兼幾個(gè)法人公司的管理。行政組織可以這樣設(shè)置，但對(duì)ERP軟件實(shí)施而言，需要重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控管理，這就要從管理會(huì)計(jì)的核算維度出發(fā)，將行政組織調(diào)整為核算組織，固化到ERP軟件系統(tǒng)中。這種組織的優(yōu)化，公司管理者必須要達(dá)成一致，特別是對(duì)管理點(diǎn)的定義，一些原來不在組織中體現(xiàn)的生產(chǎn)班組，也需要設(shè)計(jì)到信息化管理的核算組織中。具體組織架構(gòu)如表1所示。表1  組織架構(gòu)組織架構(gòu)（費(fèi)用/成本中心定義）序號(hào)一級(jí)部門二級(jí)部門三級(jí)部門四級(jí)部門費(fèi)用中心成本中心利潤中心1XXX分公司是1-1事業(yè)部一是1-1-1營銷中心是1-1-1-1一大區(qū)是1-1-1-2二大區(qū)是1-1-2研發(fā)中心是1-1-2-1結(jié)構(gòu)部是1-1-2-2產(chǎn)品部是1-2生產(chǎn)運(yùn)營中心是1-2-1售后服務(wù)部是1-2-2生產(chǎn)中心是1-2-2-1焊接工段是1-2-2-2裝配工段一是1-2-2-3裝配工段二是1-2-2-4包裝工段是1-3物資部是1-4采購部是1-5財(cái)務(wù)部是1-6質(zhì)量部是4.2物資特征分類今天有些顧問在進(jìn)行信息化建設(shè)時(shí)，認(rèn)為大多數(shù)數(shù)據(jù)都存在于數(shù)據(jù)表中，并且現(xiàn)在普遍使用條碼技術(shù)，簡(jiǎn)單一查就找到物料。其實(shí)沒有那么簡(jiǎn)單，俗話說：“物以類聚，人以群分”。物資特征分類是企業(yè)各部門對(duì)生產(chǎn)資源統(tǒng)一管理的重要一環(huán)，是長(zhǎng)期經(jīng)營活動(dòng)中逐步形成的物資內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的定義，其需要在實(shí)施過程中加以提煉優(yōu)化。特別是物料編碼與物資分類之間的關(guān)系，企業(yè)或?qū)嵤╊檰柦?jīng)常采用大類+小類+流水號(hào)的方式，把分類和編碼關(guān)聯(lián)到一起。其實(shí)一個(gè)物料的分類有很多維度，比如材質(zhì)、供應(yīng)商、價(jià)格等。但顧問往往在實(shí)施時(shí)，會(huì)習(xí)慣將原材料、半成品、產(chǎn)成品分類編號(hào)并關(guān)聯(lián)到物料編碼中，比如：“原材料Y+物資小類+流水號(hào)”。但如果該原材料一半來自采購，一半來自自制，我們的編碼就會(huì)出現(xiàn)一物多號(hào)，出現(xiàn)庫存增加、資金占?jí)旱惹闆r。因此，在分類和物料編碼關(guān)聯(lián)時(shí)，我們需要慎重考慮。4.3信息化編碼建設(shè)信息化不成功的企業(yè)，其首要問題是賬實(shí)不符。導(dǎo)致庫存帳和實(shí)物帳不相符的原因很多，但最重要的是編碼混亂，經(jīng)常出現(xiàn)一物多碼或一碼多物。在實(shí)施中要解決這個(gè)問題，辦法很多，但首先要做的是定義合適的編碼責(zé)任部門和責(zé)任崗位。編碼工作是個(gè)枯燥乏味的標(biāo)準(zhǔn)化工作，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理至關(guān)重要。因此這個(gè)責(zé)任崗位的確定就需要管理者的大力支持。信息化建設(shè)時(shí)，編碼范圍較廣，因此要明確責(zé)任崗位就顯得尤為重要，具體編碼責(zé)任崗位如表2所示。表2  編碼責(zé)任崗位序號(hào)編碼項(xiàng)目對(duì)應(yīng)部門崗位1產(chǎn)成品/委外半成品技術(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)化崗2客戶檔案編碼銷售部門銷售內(nèi)勤3供應(yīng)商檔案編碼采購部門采購內(nèi)勤4原材料技術(shù)部門標(biāo)準(zhǔn)化崗5焊接/組裝半成品工藝部工藝員6科目編碼財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)主管7固定資產(chǎn)編碼財(cái)務(wù)部門核算會(huì)計(jì)4.4 BOM搭建規(guī)則制造業(yè)經(jīng)過20余年的信息化歷程，大家都能理解和接受，企業(yè)的BOM有多種類別，比如說：EBOM（設(shè)計(jì)BOM），PBOM（工藝BOM），MBOM（制造BOM）……，給了很多BOM的定義。但是為ERP服務(wù)的BOM到底是哪一種呢？我們認(rèn)為：是以產(chǎn)品工藝路線為基礎(chǔ)，基于管理點(diǎn)核算的BOM。如圖：在產(chǎn)品BOM構(gòu)成時(shí)，僅僅體現(xiàn)幾個(gè)零件或部件的構(gòu)成關(guān)系，但不是管理點(diǎn)要求的，不辦理出入庫。成本核算的物料，作為虛擬件管理，虛擬件作為BOM層級(jí)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，需要在BOM表中體現(xiàn)出來。五、業(yè)務(wù)流程建設(shè)信息化建設(shè)就是幫助企業(yè)將標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的工作，由“人治轉(zhuǎn)向法制”。在實(shí)施過程中，是一個(gè)抽絲剝繭的過程，非常繁瑣，甚至于系統(tǒng)上線后，還要不停地進(jìn)行優(yōu)化改善，銷售面對(duì)市場(chǎng)變化、生產(chǎn)面對(duì)需求和供應(yīng)的變化，都會(huì)發(fā)生臨時(shí)調(diào)整，是靈活多變的；而財(cái)務(wù)則是以國家法規(guī)為依據(jù)，一板一眼地處理業(yè)務(wù)，相對(duì)剛性，與銷售、生產(chǎn)之間的靈活性就相互矛盾。不過仍然要竭力控制不合理的業(yè)務(wù)發(fā)生，保證公司日常規(guī)范經(jīng)營。這時(shí)候，信息化流程的管控優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。六、信息化建設(shè)過程綜上所述，信息化的建設(shè)過程可以按照下圖進(jìn)行：靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備如下：七、結(jié)論按照這種思路和過程管控，德州恒力電機(jī)有限責(zé)任公司的信息化項(xiàng)目實(shí)施順利，取得了預(yù)期成效。

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