案例簡介：為激發(fā)企業(yè)活力，該企業(yè)深入推進三項制度改革。在勞動用工改革方面，縮短管理層級、改進董事會人員構(gòu)成；在干部人事改革方面，在高級管理層實施職業(yè)經(jīng)理人制度；在收入分配改革方面，完善員工薪酬政策，并實施多種中長期激勵計劃。
公司簡介：云南白藥集團股份有限公司（以下簡稱“云南白藥”）是一家主要經(jīng)營化學(xué)原料藥、化學(xué)藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品等的公司。公司是我國知名中成藥生產(chǎn)企業(yè)之一，是云南大型工商醫(yī)藥企業(yè)之一，是中國中成藥五十強之一。
改革背景：
1、為破除計劃經(jīng)濟體制下的弊端進行了首輪三項制度改革
早在上世紀(jì)90年代，為徹底破除計劃經(jīng)濟體制下殘存的機構(gòu)臃腫、政企不分及分配上的平均主義等弊端，云南白藥就已經(jīng)在勞動、人事、分配制度上進行了大刀闊斧的改革。
2、混改后需進一步深化三項制度改革
自2016年開始，云南白藥按照“兩階段、三步走”流程完成了混改。在進行混合所有制改革后，為進一步轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制，建立更加配套的體制機制，云南白藥仍需繼續(xù)深化三項制度改革。
1、縮短企業(yè)管理層級
混改第三階段，上市公司吸收合并母公司，縮短企業(yè)管理層級和決策鏈條，企業(yè)決策效率和科學(xué)性得到提升注重人才培養(yǎng)，針對不同員工開展具有針對性的培訓(xùn)工作混改后，股權(quán)制衡在董事會構(gòu)成中開始有所體現(xiàn)，民營資本在白藥控股、云南白藥的董事會中均占有相應(yīng)席位，享有一定話語權(quán)。云南白藥干部人事改革的核心舉措是在混合所有制改革過程中實現(xiàn)“去行政化”目標(biāo)。在進行混合所有制改革前，云南省國資委掌握高管人員的任命權(quán)，董事會成員中除獨立董事以外，大多數(shù)既有行政級別也是黨委會成員，白藥控股和云南白藥行政化的高管選聘機制難以滿足企業(yè)市場化的發(fā)展需求。第一次混改引入新華都后，云南白藥國有股東與民營股東達成了“去行政化”條款，買斷云南白藥高管的行政性職級，使具有“行政職位”和“經(jīng)營職位”雙重身份的國企高管成為徹底的職業(yè)經(jīng)理人。公司董事、監(jiān)事和高級管理人員均實現(xiàn)了以市場化原則聘任，任何人都不具有行政級別，特別需要注意的是，云南省國資委所提名的董事也是通過市場化方式選聘的經(jīng)濟管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，真正為云南白藥建立了市場化的治理結(jié)構(gòu)。1、建立與完善員工薪酬政策
薪酬機制設(shè)計在以崗位價值、業(yè)績貢獻及能力付薪基礎(chǔ)上，通過薪酬激勵機制設(shè)計，遵循市場化原則，薪酬激勵機制的側(cè)重點從效率提升轉(zhuǎn)向價值增值，配合更加靈活的績效考核方式，強調(diào)價值貢獻，營造高績效文化。2、制定考評與激勵相結(jié)合的高級管理人員薪酬政策按照國家有關(guān)勞動政策，結(jié)合行業(yè)及公司實際經(jīng)營情況，制定了客觀公正、激勵為主、經(jīng)濟合法的高級管理人員績效考核評價體系。2019年10月，云南白藥制定并通過《員工持股計劃》，限定激勵對象為公司董監(jiān)高、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干以及公司認為有重大貢獻的員工，與本次持股計劃的人數(shù)為480人左右，占公司總?cè)藬?shù)的6%，持股數(shù)量占公司總股本比例的0.26%。2020年4月，云南白藥完成了2020年股票期權(quán)激勵計劃首批授予工作。本次激勵計劃首批授予部分的激勵對象包括公司董事、高級管理人員、中層管理人員及核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）骨干共687人，授予的股票期權(quán)為1695.6萬份。改革成效:通過不斷深化改革，云南白藥銷售產(chǎn)出比有所提升，管理費用率不斷下降，凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入率、銷售毛利率指標(biāo)均呈現(xiàn)向好趨勢，公司盈利能力下滑現(xiàn)象發(fā)生改變，公司股東現(xiàn)金分紅從增長速度和絕對值兩方面均遠遠超越對照組，并且公司研發(fā)創(chuàng)新能力也在一定程度上得到提高。
更多三項制度改革案例請點擊下圖
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
