文 | Mr.K
有一種情商，叫“偽高情商”，自以為能言善道，上能取悅領(lǐng)導，下能收買人心，但真正做的事，卻全是毀老板、毀公司的損招、蠢招，不管是出于主觀惡意，還是無心之舉，這種人對企業(yè)造成傷害，將是必然。
從長遠計，這些“偽高情商”者，真正有前途的公司、有智慧的老板，都不能用、不能留。
1、善于拍領(lǐng)導馬屁
美國心理學家丹尼爾.戈爾曼，在《EQ》一書中給情商下過一個定義：情商指的是一個人管理自我情緒以及管理他人情緒的能力。說的是高情商應(yīng)具備敏銳的情緒察覺和極佳的同理心上。但在不少“偽高情商”者眼中，卻把“管理他人情緒”，錯誤地理解為逢迎討好、溜須拍馬。
情商高的人，能夠很好地平衡好自己和他人的感受，能在不委屈的自己同時，很好的照顧好別人的情緒。而只會討好拍馬屁的人，則是以壓抑自己、隱藏自己的真實想法為代價，無原則吹捧別人，成全別人的感受。
我在參加W總公司的會議時，能清晰地感受到，W總是如何被身邊高管的馬屁包圍的。舉個例子，W總曾在會上提出向某國際大型倉儲會員店學習，建立自己的收費會員制度的構(gòu)想。話音剛落，就有高管出來附和，大夸W總的思路可行有創(chuàng)意，表示這樣可以給用戶分層，為不同的用戶帶來不同的體驗…緊接著其他人也紛紛發(fā)表自己的看法，有人說我們的會員費定低點應(yīng)該沒問題，也有人說這個方法不會給我們增加太多成本，完全值得一試。總之全是一些同意、夸贊之詞，連一些提出“好好調(diào)研、從長計議”的中立聲音都沒有。
W總的設(shè)想真那么好嗎，K哥作為一個零售業(yè)的圈外人都能聽出一些明顯的Bug，比如W總公司和想對標的大牌會員店的區(qū)位差異、消費能力和習慣的差異，對會員店SKU的精選和供應(yīng)鏈的把握能力，對服務(wù)改造和品牌升級的真實意愿和實現(xiàn)能力，是否具備，等等。要解決這一系列問題，絕不是容易又省錢的事，不可能像理發(fā)店賣充值卡那么簡單。這些非業(yè)內(nèi)人士不怎么深入思考都能想到的問題，我不相信W總身邊的那些高管們都沒意識到。
他們肯定懂，但他們不想掃W總的興，別說反對，就連最基本的中立性疑問都不愿意提，大家都順著老板，你好我好大家好，說不定老板只是一時口嗨，到后面自己就忘了。如果真推行也沒關(guān)系，簡單折騰幾下，就知道不會有結(jié)果，到時候再知難而退，也沒什么大不了。
職場中從不敢對領(lǐng)導有“逆鱗”之舉的馬屁高手，大多是上面的這種心態(tài)。反正建議不是自己提的，決策不是自己定的，真搞起來出了問題，大家在一起擦屁股唄，反正也沒我什么過錯。確實，即使出現(xiàn)更糟糕的情況，馬屁高管自身也不會有什么不可承受的損失，但龐大的試錯成本和寶貴的時間成本，最終都要由企業(yè)承擔，甚至可能成為企業(yè)不可承受之重。這樣的高管，絕對不是情商高，而是明哲保身不作為。
史玉柱曾在這樣的馬屁達人身上吃過大虧：“我個人年輕的時候，特別喜歡聽下屬對我說好話。當年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。”身邊都是這種人，老板和企業(yè)怎么可能會好。
2、好大喜功，推諉責任
功不獨居，過不推諉。這是晚清重臣曾國藩給后人說過的兩句經(jīng)典訓言。但W總團隊里的的那些高管們卻不這么認為，他們好大喜功、推諉責任的的能力K哥親眼見識了。
W總在會議中帶領(lǐng)高管一起復盤上半年線上業(yè)務(wù)的推進情況。因為業(yè)績不如預期，搞得負責運營和負責供應(yīng)鏈管理的兩位高管掐了起來。負責運營的高管，怪產(chǎn)品有沒有價值優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢；負責供應(yīng)鏈的高管，則怪運營搞來的流量不給力、不精準。雙方爭得面紅耳赤，不可開交，一副全是對方的錯，自己是被豬隊友拖垮的樣子。
后來，W總又讓他們分別說說各自部門做了哪些具體工作。好家伙，這兩位算是找到發(fā)揮的機會了，又是PPT，又是數(shù)據(jù)圖，把自己上半年的“功績”說得清清楚楚，明明白白，沒死角沒漏洞沒毛病。我當時聽了就想，你們把自己的工作說得那么不容挑剔，怎么最終的業(yè)績是這個樣子呢，難道全是“大環(huán)境”的錯?當然，可能確實有大環(huán)境的“錯”，但很明顯，他們的心態(tài)也不對。好大喜功，推諉責任，算是被他們完美演繹了。出現(xiàn)問題，就全是別人的錯；但凡自己做的事，都是理由充分，行為得當，挑不出毛病。捫心自問，真是這樣嗎？
實話實話，這種現(xiàn)象在職場中并不少見。我以前自己的團隊中，就有類似的下屬。后來我立了一個規(guī)矩，開會時（表彰會除外），所有人“只談自己不談別人，多說問題少談成績”。成績更多的代表過去，大家都看在眼里；而面臨的問題，可能對未來的工作更有實際意義。讓他們把談?wù)摰臅r間聚焦在自己身上，而且限制談功勞，目的就是倒逼他們多做內(nèi)省和反思。敢于承認問題，直面問題，解決問題，才是職場中最值得贊美的“高情商”表現(xiàn)。
3、背信棄義，缺乏誠信
最讓K哥想不到的是，無間道的戲碼竟然也在W總的公司上演了。在和W總的閑聊中，偶然聽他說起，他的公司在和當?shù)亓硪患腋偁帉κ植┺牡臅r候，總是處于下風。自己準備搞的活動，剛準備落地，對手就已經(jīng)執(zhí)行了，而且方案細節(jié)，幾乎都一模一樣；自己開分店的選址剛確定，門面就被對手搶先一步，先和房東簽約了。一系列的蹊蹺，讓W總斷定，這絕不是巧合，而是有內(nèi)鬼。
對于W總的判斷，K哥非常贊同。我告訴W總，這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)，也并不少見，即使大廠之間也是如此，互相派臥底到對方那里策反技術(shù)精英和團隊反水，獲取重要算法、文檔和決策，了解對外廣告報價等等，這在行業(yè)小圈子里早已是公開的秘密。
W總很感慨地告訴K哥，目前他認為嫌疑最大的幾個人，都是跟了他很多年的老部下，平時看上去都忠心耿耿，跟自己一條心。關(guān)鍵自己對他們也不薄，無論是職位還是薪水，都沒有虧待他們。不管他們當中的哪一個，被最終查出來是臥底，W總從感情上都不太能接受。
背信棄義的二五仔，表面上看可能就是無限忠誠的好部下。他們往往情商極高，八面玲瓏，很容易獲得老板的信任和重用，但這都是假象，不講誠信，背信棄義，唯利是圖，才是他們的真正底色。
如果公司里有這種“高情商”的人，結(jié)局會怎么樣呢？舉一個不一定那么“恰當”的例子吧，大家都知道微軟并購諾基亞的故事，其中有個關(guān)鍵人物叫史蒂芬·埃洛普。此人2008年1月?lián)挝④浬虡I(yè)部門總裁。2010年9月，埃洛普出任諾基亞執(zhí)行總裁兼CEO，成為諾基亞歷史上首位非芬蘭籍CEO，在他手中經(jīng)歷賣諾基亞總部大樓、裁高管、干掉大部分員工等一系列騷操作后，微軟成功地把諾基亞納入旗下。順便說一句，完成收購后，埃洛普回歸微軟，繼續(xù)當起了他的副總裁。
1、情緒穩(wěn)定的職場成年人
喬布斯在接受采訪時告訴記者：“我特別喜歡和聰明人交往，因為不用考慮他們的尊嚴”。
記者問：“聰明人難道沒有尊嚴嗎？”喬布斯答道：“不，聰明人更關(guān)注自己的成長，時刻保持開放的心態(tài)，而不是捍衛(wèi)“面子”，不是想方設(shè)法證明'我沒錯’”。
情緒穩(wěn)定，時刻清楚地知道自己該關(guān)注什么，而不是被外界所控制和影響，這才是職場“成年人”該有的樣子。但現(xiàn)實中很多人往往做不到這一點。一被領(lǐng)導批評，馬上憤怒難耐；別人一個白眼，就能讓自己難過一整天，這種條件反射式的玻璃心狀態(tài)，在職場中是極不可取的。
美國心理學家阿爾伯特·艾利斯，曾提出過著名的“ABC理論”：A--代表激發(fā)事件；B--指的是個體對激發(fā)事件A的認知和評價而產(chǎn)生的信念；C--即人的消極情緒和行為后果?！癆BC理論”認為，導致不好結(jié)果C出現(xiàn)的，直接罪魁禍首并不是A，而是那個中間的B。
舉個例子，小甲和小乙在茶水間聊天，領(lǐng)導從他們身邊經(jīng)過，卻沒和二人打招呼，這本來是一件普通的小事。但在小甲小乙兩人心中引起的“反響”可能會完全不一樣。小甲可能會覺得“領(lǐng)導腦子里不知道又想啥大事呢，所以忘了和我們打招呼”，小乙則可能會想 “昨天開會的時候，我和領(lǐng)導頂了幾句，現(xiàn)在他不和我打招呼，肯定是在心里記仇了吧”，有了這種想法，小乙這一整天甚至連續(xù)幾天，可能都會情緒低落、悶悶不樂。
不難看出，要想做個情緒成熟的職場人，關(guān)鍵要在“B”環(huán)節(jié)下功夫，而真正高情商的人，是有能力在不同的環(huán)境下，合理調(diào)節(jié)自己心態(tài)的，他們知道如何“自我賦能”讓自己變得更樂觀堅韌，而不是負能量滿滿，只會坐等別人的安撫和勸慰。
2、能扛事，有擔當
著名作家余華曾經(jīng)有句感慨：“中國年輕的一輩人里面，優(yōu)秀的人很多，但能扛事兒的人太少?！?什么叫能扛事兒？說白了就是遇到問題困難，不慌亂不崩潰，敢于面對，敢于挺身而出迎接挑戰(zhàn)。而這種“扛事”的能力，明顯要比耍嘴皮子能言善道的“高情商”，要高好幾個段位。
張一鳴，2005年大學畢業(yè)進入酷訊工作，當時的他并不是最優(yōu)秀的，和他一起進公司的光清華博士就有兩個。但到了第二年，張一鳴就被連升兩級，成為公司中層，管理著四五十人的團隊。他之所以這么快被提升，并不是因為他的技術(shù)好、管理能力強，而是因為他能扛事、有擔當。
他曾這樣回憶那段時光：“那時候（剛參加工作時）不分哪些是我該做的，哪些不是我該做的。我做完自己的工作后，對于大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做” 、“我做事從不設(shè)邊界。當時我負責技術(shù)，但遇到產(chǎn)品與銷售上有問題，也會積極地參與討論解決產(chǎn)品的方案。記得在2007年底，我跟公司的銷售總監(jiān)一起去見客戶。這段經(jīng)歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售?！?/span>
想想我們在職場中最常見到的場景：“xx方面的事，不是我負責的，不要找我”，“領(lǐng)導啊，不是我不想接這個活兒，是我最近確實太忙了”。一個是連領(lǐng)導指派的任務(wù)都要推三阻四不肯接招；另一個是明明不是自己的活，卻能不計得失，挺身而出，并把事踏踏實實做好。換你是領(lǐng)導你會重用誰？一個人能成事的高度，取決于他能扛事的程度，這話還是很有道理的。
3、有團隊協(xié)作精神
一個人也許走得更快，但一群人會走得更遠。人本身就是群體性動物，在社會分工高度發(fā)達的今天，一個人即使再有才華，只靠單打獨斗也很難在職場中取得長足的進步。缺乏團隊合作精神的管理者，也很難獲得團隊的支持和認同，其在職場的發(fā)展，也很難有大的突破。
K哥在職場這么多年，見過太多才華橫溢，但卻因為不能融于團隊，而歷盡職場坎坷的人才。他們往往能在技術(shù)或業(yè)務(wù)上做的不錯，但在和他人溝通、團隊協(xié)作方面卻有明顯的短板，因此也就喪失了很多提拔晉升的機會，甚至還會遭受其他團隊成員的排擠和不待見。
而另一些人，雖然資質(zhì)平平，但卻懂得和別人互相“取長補短”，協(xié)作配合，讓自己成為整個體系中不可或缺的一環(huán)，讓自己的價值得以在整個體系中極大化，并借助團隊的力量取得自己想要的結(jié)果。這些人往往更有機會成為出色的管理者，他們也更有意識和格局，跟團隊、公司深度鏈接，捆綁成一榮俱榮一損俱損的“命運共同體”，讓自己的人生獲得最充分的溢價。
新東方創(chuàng)始人俞敏洪曾說：“99%的老板都不喜歡端茶倒水，對老板無比恭敬的員工。因為老板必須要為自己的公司生死負責任，他希望手下的人是實實在在的，認真干對公司有價值的事情。” 社會學家霍斯曼也說過：“任何人際關(guān)系，其本質(zhì)上就是交換關(guān)系。”希望每個職場的小伙伴都具備真正的高情商，對公司對老板都能交付他們真正想要的價值，讓自己的職場之路，越走越寬。
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