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當(dāng)前，集團(tuán)化辦學(xué)不僅是各地政府解決優(yōu)質(zhì)教育均衡發(fā)展問題的重要手段，也已成為國家基礎(chǔ)教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。但是，在新時(shí)期深入推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，急需解決的問題眾多，基礎(chǔ)教育理論界和實(shí)踐界的觀點(diǎn)莫衷一是。因此，我們有必要對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)中的一些基本問題進(jìn)行梳理，以深入探尋問題癥結(jié)，尋求破解之道。
筆者于2005年來到中國改革開放的窗口——深圳，15年來，曾經(jīng)在廣東省深圳市南山實(shí)驗(yàn)教育集團(tuán)擔(dān)任校長助理，歷任深圳市蛇口育才教育集團(tuán)第四小學(xué)、深圳市南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）、深圳市南山第二外國語學(xué)校（集團(tuán)）校長，2019年1月調(diào)任深圳市第二實(shí)驗(yàn)學(xué)校。基于多學(xué)校、多教育集團(tuán)、多崗位的歷練，筆者嘗試對(duì)當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)中存在的一些主要問題進(jìn)行探析，并且基于自身實(shí)踐提出相應(yīng)的思考與解決策略，希望能給教育同仁帶來一些啟示。
一、如何妥善處理行政設(shè)計(jì)導(dǎo)向與專業(yè)治理導(dǎo)向的沖突？
在我國以追求教育公平和質(zhì)量提升為主要目標(biāo)的集團(tuán)化辦學(xué)思路下，如何妥善處理集團(tuán)化辦學(xué)頂層設(shè)計(jì)的行政導(dǎo)向與學(xué)校治理的專業(yè)導(dǎo)向之間的矛盾，是一個(gè)考驗(yàn)各級(jí)教育主管部門管理智慧的難題。筆者認(rèn)為，從目前集團(tuán)化辦學(xué)政策推進(jìn)的情況來看，需要處理好以下三方面問題。
1. 集團(tuán)化辦學(xué)“圈地式”發(fā)展與“優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋”之憂
近些年來，公辦學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)在全國范圍內(nèi)得到大規(guī)模推行。在一些社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的地區(qū)，甚至出現(xiàn)了集團(tuán)化辦學(xué)的“圈地運(yùn)動(dòng)”，集團(tuán)學(xué)校被“包辦婚姻”“拉郎配”“貼牌”等現(xiàn)象比較突出。究其本質(zhì)，主要是由于教育管理的行政權(quán)威力量強(qiáng)大，集團(tuán)學(xué)校的專業(yè)權(quán)威地位較為弱勢，學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)沒有得到充分尊重。行政命令下的集團(tuán)化辦學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是教育公平價(jià)值，也是對(duì)人民日益增長的美好生活需求與教育不平衡不充分發(fā)展之間的矛盾的積極回應(yīng)。但是，如果僅僅依靠政府的行政力量強(qiáng)力推動(dòng)，不充分尊重學(xué)校發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律和學(xué)校治理效能提升的內(nèi)在邏輯，那么這種“圈地式”集團(tuán)化辦學(xué)行為就容易導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)教育資源平均主義式的均衡分配或稀釋問題，出現(xiàn)“削峰填谷”的現(xiàn)象。
要解決這個(gè)問題，政府需要在推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)時(shí)做好系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)，采取穩(wěn)步推進(jìn)的漸進(jìn)策略，特別是在創(chuàng)造良好的集團(tuán)化辦學(xué)外圍環(huán)境的同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)學(xué)校的專業(yè)治理能力建設(shè)，提升集團(tuán)化辦學(xué)的治理效能，從而實(shí)現(xiàn)更高層次的教育公平。
2. 校長職級(jí)認(rèn)定方式與集團(tuán)分校辦學(xué)自主權(quán)之間的關(guān)系
校長職級(jí)制改革在促進(jìn)中小學(xué)校長專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但是在推進(jìn)過程中，校長的職級(jí)認(rèn)定卻往往容易引起爭議，尤其是在集團(tuán)學(xué)校分校的校長職級(jí)認(rèn)定上。無論是在制度設(shè)計(jì)還是實(shí)踐操作層面，一些地方將集團(tuán)學(xué)校分校校長（不含獨(dú)立法人分校的校長或由獨(dú)立法人學(xué)校調(diào)任分校的校長）的職級(jí)定位為副校長職級(jí)，也就是分校沒有真正行政任命意義上的正職校長。這樣的制度設(shè)計(jì)，反映了部分集團(tuán)學(xué)校的管理方式和治理結(jié)構(gòu)，但是也人為弱化了分校校長的專業(yè)權(quán)威地位，分校校長的專業(yè)治理價(jià)值和治理能力沒有得到充分認(rèn)可，不利于集團(tuán)分校校長辦學(xué)積極性的激發(fā)和專業(yè)發(fā)展的促進(jìn)，不利于分校治理效能的最大限度提升，也不利于集團(tuán)學(xué)校分校和其他類型學(xué)校校長之間的有效交流。
筆者認(rèn)為，集團(tuán)分校校長具有與其他獨(dú)立法人學(xué)校校長同樣重要的管理責(zé)任和工作負(fù)擔(dān)，需要同樣的管理權(quán)威和專業(yè)地位。因此，有必要對(duì)校長職級(jí)制改革的相關(guān)實(shí)施辦法予以調(diào)整或改進(jìn)，要在校長職級(jí)制序列里給予集團(tuán)分校校長正職校長的專業(yè)能力定位和專業(yè)職級(jí)地位，賦予集團(tuán)分校充分的辦學(xué)自主權(quán)，從而激發(fā)集團(tuán)分校校長的辦學(xué)積極性，提升集團(tuán)分校的治理效能。
3. 集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部層級(jí)設(shè)置與治理效能整體提升的關(guān)系
在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，區(qū)域教育主管部門如何從頂層設(shè)計(jì)的角度處理集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部的層級(jí)設(shè)置問題尤為重要，否則集團(tuán)學(xué)校的內(nèi)部治理就容易出問題。
例如：一些區(qū)域?qū)⒓瘓F(tuán)總校的職能部門主任和分校校長的崗位設(shè)置為同一層級(jí)，由此強(qiáng)化了集團(tuán)總校專業(yè)治理的引領(lǐng)權(quán)，但與此同時(shí)可能會(huì)對(duì)各分校最大程度享有的辦學(xué)自主權(quán)有所削弱，不利于分校專業(yè)治理自主權(quán)的發(fā)揮。還有一些區(qū)域?qū)⒓瘓F(tuán)總校的職能部門主任和分校職能部門主任的崗位設(shè)置為同一層級(jí)，這樣雖然激發(fā)了各分校的辦學(xué)積極性，使各分校最大程度享有的辦學(xué)自主權(quán)有所加強(qiáng)，但卻弱化了集團(tuán)總校專業(yè)治理的引領(lǐng)，不利于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力的發(fā)揮。
因此，區(qū)域教育主管部門應(yīng)當(dāng)思考如何對(duì)兩種集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部層級(jí)設(shè)置方式進(jìn)行調(diào)和，尋找一條更具平衡性的中間路線——將集團(tuán)總校的職能部門主任與分校副校長的崗位設(shè)置為同一層級(jí)，這樣既能充分保證集團(tuán)總校享有專業(yè)治理引領(lǐng)權(quán)和資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)權(quán)，也能最大程度保護(hù)集團(tuán)各分校的辦學(xué)自主權(quán)。
二、如何科學(xué)界定集團(tuán)學(xué)?？傂Ｅc分校的治理邊界？
當(dāng)前，各地教育部門正從組建教育集團(tuán)、賦權(quán)教育集團(tuán)，走向真正賦能教育集團(tuán)，最大限度地優(yōu)化集團(tuán)學(xué)校的內(nèi)部治理，全面提升集團(tuán)學(xué)校的治理能力，由此產(chǎn)生集團(tuán)治理的最大效能，最終讓人民群眾獲得實(shí)質(zhì)上的教育公平。在優(yōu)化集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部治理的過程中，如何科學(xué)界定總校和分校的治理邊界，是亟待厘清的一個(gè)關(guān)鍵問題。
1. 明確理念邊界：集團(tuán)學(xué)校文化建設(shè)要處理好共性與個(gè)性的關(guān)系
集團(tuán)總校要成為集團(tuán)學(xué)校的理念發(fā)射源和規(guī)則制定的發(fā)起者，需要建立指引集團(tuán)發(fā)展方向、凝聚集團(tuán)發(fā)展共識(shí)的理念系統(tǒng)，包括集團(tuán)學(xué)校章程、文化體系、發(fā)展規(guī)劃，特別需要加強(qiáng)集團(tuán)學(xué)校的文化建設(shè)。
對(duì)于一個(gè)組織而言，文化治理無疑是治理的最高境界。對(duì)于一個(gè)龐大的公辦教育集團(tuán)來說，文化治理的意義更為突出。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)學(xué)校的文化治理，系統(tǒng)構(gòu)建集團(tuán)學(xué)校的文化體系就成為核心任務(wù)，而最重要的前提條件則是要準(zhǔn)確挖掘出集團(tuán)學(xué)校文化體系的基因。例如：深圳市南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）的治理實(shí)踐中，學(xué)校緊緊圍繞?；账暮诵膬?nèi)涵——“像樹一樣成長”及其獨(dú)特的理念價(jià)值，將其作為建構(gòu)集團(tuán)學(xué)校文化體系的基因。而深圳市南山第二外國語學(xué)校（集團(tuán)）則抓住各分校的校名和學(xué)校的地域特點(diǎn)，將“海納百川，和而不同”作為核心文化理念，以此構(gòu)建集團(tuán)學(xué)校的文化體系。
在集團(tuán)化辦學(xué)文化建構(gòu)的實(shí)施思路上，首先必須在理念層面深度理解集團(tuán)學(xué)校的文化特點(diǎn)。集團(tuán)學(xué)校文化是伴隨著集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)踐而產(chǎn)生的學(xué)校文化概念，它既有一般學(xué)校文化的特點(diǎn)，又有其獨(dú)特的文化個(gè)性。和單體學(xué)校不同的是，集團(tuán)學(xué)校文化體系里既包含整個(gè)集團(tuán)的一般性、共性文化，也存在各分校的亞文化系統(tǒng)，因此，要處理好集團(tuán)整體文化引領(lǐng)和分校個(gè)性文化綻放的關(guān)系。其次，集團(tuán)學(xué)校文化體系的構(gòu)建必須圍繞基本框架展開。與一般的學(xué)校文化體系相同，集團(tuán)學(xué)校文化體系主要包含理念文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化四個(gè)維度。與此同時(shí)，要鼓勵(lì)各分校打造個(gè)性化、特色化的文化內(nèi)涵。例如：南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）的校徽是一棵樹，育人理念是“像樹一樣成長”，桃源中學(xué)的校徽是一朵五瓣桃花。桃源中學(xué)與南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）聯(lián)盟后，形成了“一樹花開”的育人理念：像樹一樣成長，如花一般綻放。再如：南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）的辦學(xué)目標(biāo)是“辦研究型卓越學(xué)校，育國際化創(chuàng)新人才”，作為集團(tuán)分校之一的濱海小學(xué)提出的“張揚(yáng)每個(gè)孩子的天性，打造個(gè)性化成長平臺(tái)，辦成與國際化濱海社區(qū)相匹配的特色鮮明的優(yōu)質(zhì)學(xué)?！鞭k學(xué)愿景則是集團(tuán)辦學(xué)目標(biāo)的具體化。
2. 明晰行為邊界：集團(tuán)學(xué)校治理機(jī)制優(yōu)化需保證共建、共享、共贏
如果說構(gòu)建集團(tuán)學(xué)校文化體系確定的是集團(tuán)學(xué)校治理的理念邊界，那么集團(tuán)學(xué)校治理機(jī)制確定的則是集團(tuán)學(xué)校治理的行為邊界。以南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）為例，針對(duì)制約集團(tuán)學(xué)校發(fā)展的五大問題——人員超崗現(xiàn)象嚴(yán)重、組織機(jī)構(gòu)不健全、橫向交流不深入、縱向銜接不緊密、整體運(yùn)作效益不高，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)其根本原因在于實(shí)踐者對(duì)于集團(tuán)化辦學(xué)的價(jià)值目標(biāo)、內(nèi)部治理體制機(jī)制等方面存在認(rèn)知誤區(qū)和行為盲區(qū)。在此基礎(chǔ)上，我們不但對(duì)集團(tuán)治理架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，更對(duì)如何充分發(fā)揮集團(tuán)治理架構(gòu)的功能進(jìn)行了系統(tǒng)探索，建構(gòu)了集團(tuán)化辦學(xué)治理機(jī)制的“12345”模式。
其一，實(shí)現(xiàn)一個(gè)辦學(xué)目標(biāo)：“1 1>2”。我們希望通過借鑒現(xiàn)代企業(yè)的管理制度和運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)勢，提升資源配置的效益，努力讓每一個(gè)“1”得到充分發(fā)展，全面提升集團(tuán)內(nèi)各分校的辦學(xué)效益，縮短新加入學(xué)校的低質(zhì)發(fā)展平臺(tái)期，成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的快速擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)整體效益“1 1>2”的辦學(xué)目標(biāo)。
其二，處理兩組內(nèi)部關(guān)系：“總校-分校、分校-分?！?。處理好“總校-分校”關(guān)系，也就是既要堅(jiān)持總校對(duì)各分校的統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，又要保護(hù)各分校辦學(xué)的相對(duì)獨(dú)立邊界，充分發(fā)揮各分校的辦學(xué)自主性。處理好“分校-分?！标P(guān)系，即要能實(shí)現(xiàn)縱向銜接和橫向聯(lián)系，打破資源有序流動(dòng)的壁壘，共創(chuàng)、共建、共贏、共享，真正實(shí)現(xiàn)“各美其美，美人之美，美美與共，和而不同”的集團(tuán)化辦學(xué)和諧共贏效應(yīng)。
其三，創(chuàng)新三類管理體制：人事、財(cái)務(wù)、資源管理體制。（1）創(chuàng)新人事管理體制，包括編制使用（總校核編定崗，總量控制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；分?？鼐幨褂?，自主招聘，自主管理）、教師流動(dòng)（個(gè)人申請(qǐng)與學(xué)校需要相結(jié)合，雙向選擇與輪崗交流相結(jié)合）、干部任用（分校報(bào)崗選聘，集團(tuán)審批聘用）、職稱聘任（總校制定聘任辦法，分校制定實(shí)施細(xì)則；分校組織評(píng)議，總校復(fù)核聘任）。（2）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制：總校審批核算，一級(jí)法人管理，集團(tuán)預(yù)留10%左右的教育附加費(fèi)協(xié)調(diào)使用；分校按照獨(dú)立校區(qū)模式編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算，擁有3萬以下資金簽批權(quán)。（3）創(chuàng)新資源管理體制：總校整合資源，共享使用；分校按需配置，自主使用。
其四，推行四種管理模式：分權(quán)制衡制、授權(quán)自主型、協(xié)調(diào)參與式、責(zé)任管控化。分權(quán)制衡制，重在保證集團(tuán)內(nèi)各治理主體的相互制約、相互平衡；授權(quán)自主型，則是指集團(tuán)總校遵照一定的管理體制，授權(quán)分校按照獨(dú)立校區(qū)運(yùn)營模式自主管理內(nèi)部事務(wù)；協(xié)調(diào)參與式，是指集團(tuán)按照一定的運(yùn)營機(jī)制協(xié)調(diào)各治理主體參與學(xué)校的各個(gè)領(lǐng)域治理；責(zé)任管控化，是指集團(tuán)在分解和下放治理權(quán)力的同時(shí)將加大對(duì)治理責(zé)任的管理和監(jiān)控。
其五，實(shí)施五大治理方式：統(tǒng)籌、授權(quán)、協(xié)調(diào)、整合、共享。“授權(quán)”是為了擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)各個(gè)成員校的辦學(xué)自主權(quán)，增強(qiáng)其積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化每個(gè)“1”的作用，提高各分校的治理能力?！敖y(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、整合、共享”的基礎(chǔ)是“統(tǒng)籌”，體現(xiàn)了總?！耙患?jí)法人”的地位，通過“統(tǒng)籌”與“協(xié)調(diào)、整合、共享”，提升集團(tuán)總校的集合競爭能力，最終實(shí)現(xiàn)“1 1>2”的集團(tuán)辦學(xué)效益。
3. 確定管理邊界：集團(tuán)學(xué)校管理需把握差異化發(fā)展策略
隨著集團(tuán)化辦學(xué)的不斷深入發(fā)展，集團(tuán)學(xué)校分校的類型日益多元化和復(fù)雜化，特別是一些具有獨(dú)立法人資格的分校加入集團(tuán)學(xué)校后，很多集團(tuán)學(xué)校成為無獨(dú)立法人資格的分校和具有獨(dú)立法人資格分校并存的復(fù)合型教育集團(tuán)，也因此大大增加了確定集團(tuán)學(xué)校管理邊界的難度。從管理實(shí)踐來看，差異化管理策略是復(fù)合型教育集團(tuán)可以采用的有效治理方式。筆者僅以南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）為例來說明。
例如：對(duì)于“內(nèi)生型”的四所分校，集團(tuán)采取“擦亮品牌，加強(qiáng)引領(lǐng)，加大輸出”的治理方式，充分發(fā)揮集團(tuán)學(xué)校老品牌主力軍的影響力，如高新中學(xué)注重發(fā)展學(xué)生綜合素養(yǎng)，課堂教學(xué)質(zhì)量突出，畢業(yè)生中考平均成績連續(xù)10年在深圳市穩(wěn)居前列。
對(duì)于“加入型”分校，集團(tuán)采取“深度融合，彎道超越，全面跟進(jìn)”的治理方式，力爭使其快速向集團(tuán)學(xué)校老品牌靠攏看齊，如大沖學(xué)校不但在2018年首次參加中考時(shí)成為深圳市中考的一匹“黑馬”，而且在深圳市義務(wù)教育階段學(xué)校辦學(xué)水平評(píng)估中表現(xiàn)優(yōu)異，被深圳市評(píng)估專家組譽(yù)為“給南山區(qū)教育集團(tuán)化發(fā)展的‘南外模式’樹立了一個(gè)范例”。
對(duì)于“聯(lián)盟型”分校，集團(tuán)采取“整體融入，深度交流，整合共享”的治理方式，使其加速進(jìn)入發(fā)展的快車道，如桃源中學(xué)招生報(bào)名人數(shù)由2016年6月聯(lián)盟之前的150人躍升至2018年6月的460多人，其聯(lián)盟辦學(xué)成果也被寫進(jìn)中國教育報(bào)頭版頭條報(bào)道《集團(tuán)化辦學(xué)的“南山實(shí)踐”》的開篇部分。
對(duì)于新增的“內(nèi)生型”分校，集團(tuán)采取“全面介入，全程介入，精心打造”的治理方式，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)籌備學(xué)校，如南外高級(jí)中學(xué)的智慧校園系統(tǒng)已成為騰訊公司與學(xué)校合作的典型范例之一。
對(duì)于“委托管理型”分校，集團(tuán)采取“全程介入，整體植入，突出創(chuàng)新”的治理方式，使其快速成長為高品質(zhì)新學(xué)校，如科華學(xué)校已成為深圳市第一家獲得綠色建筑評(píng)價(jià)最高標(biāo)準(zhǔn)——“三星級(jí)綠色建筑”的標(biāo)桿學(xué)校。
三、如何有效協(xié)調(diào)集團(tuán)化辦學(xué)的層級(jí)評(píng)價(jià)？
集團(tuán)化辦學(xué)的評(píng)價(jià)一直是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域和學(xué)校管理實(shí)踐長期探索的課題。如何有效評(píng)價(jià)集團(tuán)學(xué)校的辦學(xué)效益？這里涉及兩個(gè)層次的評(píng)價(jià)維度：一是區(qū)域行政部門的辦學(xué)評(píng)估，二是集團(tuán)學(xué)校辦學(xué)的管理評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)者需要對(duì)二者進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。
1. 區(qū)域行政部門的辦學(xué)評(píng)估：突出社會(huì)性價(jià)值，注重終結(jié)性成果
以深圳市南山區(qū)為例，圍繞集團(tuán)化辦學(xué)要促進(jìn)高水平教育公平的價(jià)值立場，為評(píng)價(jià)集團(tuán)學(xué)校的辦學(xué)效益，南山區(qū)制定了《深圳市南山區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)督導(dǎo)評(píng)估指標(biāo)體系》。該體系包含發(fā)展戰(zhàn)略、治理機(jī)制、資源整合、師資建設(shè)、社會(huì)評(píng)價(jià)5個(gè)一級(jí)指標(biāo)，章程規(guī)劃、特色發(fā)展、組織建構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、資源共享、經(jīng)費(fèi)管理、專業(yè)發(fā)展、名師打造、內(nèi)部認(rèn)可、公眾滿意度10個(gè)二級(jí)指標(biāo)，和30個(gè)評(píng)價(jià)觀測點(diǎn)。作為一項(xiàng)創(chuàng)新性的管理舉措，這個(gè)針對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的區(qū)域?qū)ｍ?xiàng)督導(dǎo)評(píng)價(jià)方案更多突出了集團(tuán)化辦學(xué)的引領(lǐng)性、整合性、共享性、接受性等社會(huì)性價(jià)值，更多評(píng)估的是集團(tuán)化辦學(xué)的行為性表現(xiàn)和終結(jié)性成果，其考察的核心點(diǎn)在于“均衡優(yōu)質(zhì)”的教育發(fā)展目標(biāo)和教育公平是否真正實(shí)現(xiàn)，這是上級(jí)行政部門組織的針對(duì)集團(tuán)學(xué)校的外部評(píng)價(jià)。
2. 集團(tuán)學(xué)校辦學(xué)的管理評(píng)價(jià)：突出管理性價(jià)值，注重過程性描述
圍繞提升集團(tuán)學(xué)校治理效能的價(jià)值立場，集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部的管理評(píng)價(jià)更強(qiáng)調(diào)各分校對(duì)總校的理念系統(tǒng)、制度方案、資源調(diào)配、特色打造等方面的執(zhí)行力和效益度，突出的是集團(tuán)化辦學(xué)的統(tǒng)籌性、集約性、共建性、合作性等管理性價(jià)值，更多評(píng)價(jià)的是集團(tuán)化辦學(xué)的過程性描述和執(zhí)行性結(jié)果。在評(píng)價(jià)方式方面，集團(tuán)學(xué)校辦學(xué)的管理評(píng)價(jià)通常采取第三方管理評(píng)價(jià)、專項(xiàng)督導(dǎo)性評(píng)價(jià)、過程反饋性評(píng)價(jià)、多主體綜合性評(píng)價(jià)等評(píng)價(jià)方式，力求全面提升集團(tuán)化辦學(xué)的治理效能，促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)質(zhì)量和水平的提高。
例如：南山外國語學(xué)校（集團(tuán)）通過集團(tuán)人事、教學(xué)、德育、后勤、安全等各條線的會(huì)議，督察各分校對(duì)集團(tuán)理念系統(tǒng)、制度方案等方面的執(zhí)行情況；集團(tuán)組織各學(xué)段的分校開展教學(xué)質(zhì)量統(tǒng)測活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)各分校教學(xué)質(zhì)量的監(jiān)控；集團(tuán)開展的教學(xué)中期督導(dǎo)活動(dòng)，重點(diǎn)對(duì)各分校的教學(xué)常規(guī)執(zhí)行情況、學(xué)生滿意度測評(píng)、作業(yè)布置與批改等方面進(jìn)行專項(xiàng)督導(dǎo)。
從以上兩個(gè)評(píng)價(jià)維度來看，要完整、有效地對(duì)集團(tuán)學(xué)校的辦學(xué)效益進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，需要將兩個(gè)層級(jí)、兩個(gè)維度的評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來，區(qū)域行政部門的評(píng)價(jià)需要增加對(duì)治理性價(jià)值要素本身的評(píng)價(jià)考察，集團(tuán)學(xué)校的管理評(píng)價(jià)需要增加對(duì)社會(huì)性價(jià)值要素目標(biāo)的評(píng)價(jià)考察。
（本文作者系廣東省深圳市第二實(shí)驗(yàn)學(xué)校副校長）
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