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第 1276 期
“
經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的競(jìng)調(diào)，U鼎冒菜所屬的北京優(yōu)鼎優(yōu)餐飲股份有限公司落下“處女投”，用近千萬(wàn)元投資了一個(gè)創(chuàng)立1年多的快餐品牌——海盜蝦飯。
比起讓人略感陌生的海盜蝦飯，優(yōu)鼎優(yōu)因其身上的諸多標(biāo)簽而廣為人知：新三板冒菜第一股，背靠海底撈。
雖然優(yōu)鼎優(yōu)公司投資負(fù)責(zé)人鄧恒一再?gòu)?qiáng)調(diào)，自己不代表海底撈，但優(yōu)鼎優(yōu)與海底撈是關(guān)聯(lián)企業(yè)，這筆投資在外界眼里自然跟海底撈有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。
”■餐飲老板內(nèi)參｜紀(jì)愛(ài)玲發(fā)自北京
1
餐飲品類(lèi)眾多，快餐因可復(fù)制強(qiáng)，容易規(guī)模化，且剛需高頻，從而成為資本追逐的主流方向。
“海底撈在一個(gè)城市能開(kāi)多少家店？西貝在北京能開(kāi)三四十家店，也就到頭了！但如果是客單價(jià)在30元左右的快餐，在北京開(kāi)到50-60家門(mén)店，一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有?！编嚭惚磉_(dá)了自己對(duì)快餐品類(lèi)的認(rèn)可。
或許正是由于這樣的原因，海底撈有了試水快餐的嘗試——內(nèi)部孵化了U鼎冒菜。
幾經(jīng)股權(quán)變更，U鼎冒菜雖然于今年4月18日在新三板正式掛牌，卻表現(xiàn)尷尬：2014年度、2015年度、2016年1到8月，U鼎冒菜的凈利潤(rùn)分別為－305萬(wàn)元、－358萬(wàn)元、31萬(wàn)元。
此外，其門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃同樣受阻。
有媒體分析了U鼎冒菜遭遇困局的原因：人工成本高，營(yíng)業(yè)額低等。
不過(guò)在內(nèi)參君看來(lái)，這些原因只是表象，更深層的原因或許是，海底撈用做正餐的基因來(lái)做快餐，掉坑成為必然——對(duì)于快餐來(lái)說(shuō)，效率重于服務(wù)；海底撈引以為傲的對(duì)員工的激勵(lì)和關(guān)愛(ài)，用到快餐上則是不能承受之重……
優(yōu)鼎優(yōu)成立之初，就是要打造一個(gè)餐飲領(lǐng)域投資、孵化的平臺(tái)，經(jīng)歷了U鼎冒菜這一并不順利的嘗試，選擇合適的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投資，似乎顯得更加迫切。
2
鄧恒2014年加入海底撈擔(dān)任投資部總監(jiān)，后遷移至優(yōu)鼎優(yōu)公司，繼續(xù)負(fù)責(zé)投資事宜。
熟悉的人知道，他很勤奮：不是在看項(xiàng)目的途中，就是在看項(xiàng)目的過(guò)程中。
然而，幾年過(guò)去了，他直到最近才投了第一個(gè)項(xiàng)目——海盜蝦飯。
“餐飲項(xiàng)目特別不好投?！编嚭阏f(shuō)，餐飲項(xiàng)目魚(yú)龍混雜，創(chuàng)業(yè)門(mén)檻太低，近兩年的餐飲O2O大風(fēng)讓大家特別浮躁，一些資本把這些餐飲創(chuàng)業(yè)者捧到天上去了，導(dǎo)致大家的預(yù)期太高。
然而，僅僅過(guò)去2年，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初拿到各種投資的項(xiàng)目大多高調(diào)開(kāi)場(chǎng)，慘淡收?qǐng)觥?/span>
VC投資餐飲的邏輯是投賽道，覺(jué)得賽道合適，覺(jué)得差不多的都投。鄧恒則希望最好能投一個(gè)成一個(gè)?！八械耐顿Y都是投成長(zhǎng)性，每個(gè)行業(yè)都有其特定的邏輯和專(zhuān)業(yè)，餐飲行業(yè)的成長(zhǎng)性是穩(wěn)，不是高速增長(zhǎng)，是穩(wěn)定增長(zhǎng)。我們是做長(zhǎng)遠(yuǎn)的生意，希望賺生意的錢(qián)。”
鄧恒進(jìn)而分析了餐飲經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：餐飲從1個(gè)店到10個(gè)店，再到20個(gè)店，到50個(gè)店，講究的是系統(tǒng)支持，如果跑得太快，系統(tǒng)跟不上，會(huì)散架的。
“做連鎖餐廳，必須連到一起才行，而要真正連到一起，要有供應(yīng)鏈、人員體系、一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支撐，還有信息化，工程等，還要根據(jù)不同區(qū)域消費(fèi)者的特點(diǎn)做適應(yīng)性調(diào)整。每在一個(gè)城市開(kāi)拓，每開(kāi)一個(gè)餐飲店，都是一次創(chuàng)業(yè)。所以說(shuō)，如果有人希望投一筆錢(qián)，讓餐廳迅速成長(zhǎng)起來(lái)，很難成功！”
基于這樣的認(rèn)知，優(yōu)鼎優(yōu)與海盜蝦飯簽的投資協(xié)議里，沒(méi)有任何對(duì)賭和發(fā)展要求限制。唯一的一條要就是：創(chuàng)始人劉慶剛5年內(nèi)不能離開(kāi)團(tuán)隊(duì)！
“我們更像產(chǎn)業(yè)資本，本身代表產(chǎn)業(yè)資源，優(yōu)鼎優(yōu)跟海底撈是關(guān)聯(lián)企業(yè)，海底撈旗下的資源會(huì)優(yōu)先做匹配和整合?！编嚭阏f(shuō)。
3
高頻可復(fù)制
鄧恒坦言，選擇海盜蝦飯，首先是因?yàn)閷儆诿罪埧觳偷钠奉?lèi)，而小龍蝦經(jīng)過(guò)這兩年的市場(chǎng)教育，已經(jīng)深入人心，因此該品牌有做大的機(jī)會(huì)。
海盜蝦飯自從2015年9月誕生以來(lái)，目前已經(jīng)開(kāi)了7家門(mén)店，且每家店都盈利。
鄧恒明確表示，小吃快餐，快休閑，以及能做到標(biāo)準(zhǔn)化的地方特色餐飲，都是他關(guān)注的品類(lèi)。由于中國(guó)的市場(chǎng)足夠大，能夠在一個(gè)區(qū)域稱(chēng)為老大的項(xiàng)目，也是很棒的。
12—18個(gè)月能回本的大眾餐飲為佳
在鄧恒看來(lái)，考察一個(gè)餐廳的模式包含以下內(nèi)容：人群定位，針對(duì)什么人群開(kāi)在哪里，面積多大等。
“好的餐飲是12—18個(gè)月回本。因?yàn)樾〔惋嬈放谱夥亢灱s，頂多能簽3年，如果不能在18個(gè)月回本，基本上是給房東打工，就不太值?！编嚭闾寡?。
具體到優(yōu)鼎優(yōu)的投資偏好，更青睞客單價(jià)100塊錢(qián)以下的大眾餐飲。
最好有5年餐飲經(jīng)驗(yàn)
內(nèi)參君曾經(jīng)采訪過(guò)多位投資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，他們都會(huì)提到投資要看人。
不過(guò)，鄧恒看人的點(diǎn)更加細(xì)化：第一，團(tuán)隊(duì)最好是有5年餐飲經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樽霾惋嫑](méi)有5年入不了行。
“有的雖然沒(méi)有5年餐飲經(jīng)驗(yàn)，但是有5年餐飲相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。餐飲涉及的面特別寬，對(duì)團(tuán)隊(duì)要求非常高，不是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)隨便替換得了的?！?/span>
而海盜蝦飯的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人劉慶剛從華為出來(lái)，對(duì)線上線下的渠道有自己的思考；另外一位合伙人曾自己做了10年餐飲，這樣的組合有效避免了團(tuán)隊(duì)走彎路。
同時(shí)，鄧恒在考察團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)關(guān)注他們的價(jià)值觀，例如像海底撈那樣重視顧客利益，也注重員工的滿(mǎn)意度。劉慶剛透露，海盜蝦飯今年將嘗試進(jìn)行人力改革，把基層員工的積極性調(diào)動(dòng)得更高。
“最重要的一點(diǎn)，他們對(duì)做餐飲這個(gè)事有長(zhǎng)期熱情的?！编嚭阏f(shuō)。市場(chǎng)仍然很浮躁，一看誰(shuí)投了誰(shuí)，就覺(jué)得特別了不起。做餐飲最終需要拉回生意的本質(zhì)——怎樣做好運(yùn)營(yíng)，怎樣做好供應(yīng)鏈，怎樣做好人才的管理，怎樣做好業(yè)務(wù)模式工程，獲得投資只是副產(chǎn)品。
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統(tǒng)籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺(jué)｜尚冉
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