一、用九宮格識(shí)別不合適的人
阿里巴巴、京東、平安等國(guó)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)都在使用“人才九宮格”這個(gè)工具，每季度或半年從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，摸查和診斷企業(yè)人才結(jié)構(gòu)狀況，一旦發(fā)現(xiàn)不合適的人，“殺伐果斷”地堅(jiān)決予以清除（見(jiàn)圖1）。通過(guò)人才九宮格進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的人才掃描，企業(yè)家們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“不合適的人”一般有三種，而對(duì)于這三種人的處置，可以區(qū)別對(duì)待。
圖1 人才九宮格
阿里巴巴把這類人比喻為“狗”。這類人業(yè)績(jī)產(chǎn)出比較低，同時(shí)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和自律性也比較低。對(duì)于這類人，企業(yè)一般會(huì)選擇毫不猶豫地予以清除。
阿里巴巴把這類人比喻為“野狗”。這類人能力強(qiáng)，可以為企業(yè)帶來(lái)很高的業(yè)績(jī)，但其通常自視甚高，不遵守企業(yè)規(guī)范，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)同度低，時(shí)常做出一些違背企業(yè)價(jià)值觀的行為和事情。
對(duì)這類人，GE、阿里巴巴或京東這些領(lǐng)先企業(yè)的做法和態(tài)度出奇一致：一旦發(fā)現(xiàn)，不管企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)有多大損失，毫不手軟，第一時(shí)間堅(jiān)決“殺”掉，避免造成重大的損失。
阿里巴巴把這類人比喻為“小白兔”。對(duì)這類人，阿里巴巴、京東等企業(yè)的做法是“也要?dú)ⅰ?，不過(guò)給予一次調(diào)崗、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。如果業(yè)績(jī)不能提升，就立即淘汰。
人才盤點(diǎn)的重要性就如組織每年做庫(kù)存盤點(diǎn)一樣，它是組織人力資源規(guī)劃、招聘和激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是打造穩(wěn)健人才供應(yīng)鏈的有效工具。
所以，在我們的咨詢項(xiàng)目中，人才盤點(diǎn)是人力資源各模塊變革中都會(huì)涉及的內(nèi)容，也是企業(yè)迫切需要完成的動(dòng)作。在此基礎(chǔ)上將企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行區(qū)分，優(yōu)秀的人才加以重點(diǎn)培養(yǎng)和委任重要的工作；不合適的人，要盡快地剝離出組織。
二、找出需嚴(yán)加看管的人
谷歌人才官拉斯洛·博克在《重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作》中介紹了谷歌人才和團(tuán)隊(duì)管理的核心工作法則，其中第一條就是：成為一名創(chuàng)始人。
把自己看成一名創(chuàng)始人，像創(chuàng)始人一樣行動(dòng)。凡是企業(yè)的明星員工（或者合適的人）他們都一致性地表現(xiàn)出高度認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，且當(dāng)他們認(rèn)同自己所做的事情是對(duì)企業(yè)和自己有利時(shí)，他們會(huì)自我激勵(lì)，想盡辦法克服困難達(dá)成目標(biāo)。
他們會(huì)因?yàn)樽约撼錾某煽?jī)而感到滿足，會(huì)為給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值而感到自豪，從而會(huì)自覺(jué)地更加努力爭(zhēng)取獲得更大的進(jìn)步。所以，好的部下和員工是不需要監(jiān)督的。對(duì)這些人，企業(yè)家或管理者不必花費(fèi)時(shí)間去監(jiān)督和管理，需要做的是充分地信任和授權(quán)。
不難想象，如果一個(gè)員工長(zhǎng)期需要管理者不斷地給予監(jiān)督、提點(diǎn)，交代給他本應(yīng)該能夠承擔(dān)的事情，管理者也總是缺乏足夠的安全感，需要不斷加以確認(rèn)和檢查，那么不需要再猶豫了，他就是“不合適的人”，請(qǐng)他“下車”是最好的選擇。每個(gè)管理者都可以參考此原則，對(duì)不同的人員進(jìn)行分類管理。
三、人員去留經(jīng)典二問(wèn)
在過(guò)往的咨詢案例中，經(jīng)常有管理者告訴我們，即使用了九宮格對(duì)員工進(jìn)行了定位，但真的要決定員工去留的時(shí)候，仍然會(huì)感到困惑，難以下定決心。
德瑞咨詢結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)給出人員去留的經(jīng)典二問(wèn)，可以幫助企業(yè)家和管理者做出正確的用人決策。
問(wèn)題一：如果這個(gè)時(shí)候讓你再做一次當(dāng)初聘用的選擇，你還會(huì)聘用他嗎？
問(wèn)題二：如果這個(gè)人這時(shí)候?qū)δ阏f(shuō)他要辭職，你非常想挽留他嗎？
如果兩個(gè)問(wèn)題回答“是”，則重用他。如果兩個(gè)問(wèn)題回答“否”，則應(yīng)當(dāng)立即下決心放棄他。
但現(xiàn)實(shí)情況中，通常兩個(gè)問(wèn)題一個(gè)“是”，一個(gè)“否”，這個(gè)時(shí)候我們則需要問(wèn)自己一個(gè)補(bǔ)充問(wèn)題：
“我想挽留的是他這個(gè)人，還是我在他身上的投入？”
如果你想挽留的是他這個(gè)人，那就盡最大可能去挽留他；如果想挽留的是你在他身上的投入，則不需要猶豫，因?yàn)槟阍谒砩系耐度氩](méi)有帶來(lái)期望的回報(bào)，他留下的時(shí)間越長(zhǎng)，你的損失就會(huì)越大。低回報(bào)率投入需要及時(shí)制止。
四、一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行就當(dāng)機(jī)立斷
當(dāng)發(fā)現(xiàn)人員不合適時(shí)，要快速?zèng)Q策，請(qǐng)他“下車”。淘汰不合適的人員，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高產(chǎn)出的正常舉措。從優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程中都能找到對(duì)應(yīng)的答案。
國(guó)內(nèi)在同行中能脫穎而出的企業(yè)都在持續(xù)地進(jìn)行人才優(yōu)化。華為信奉火車頭的速度決定了整個(gè)人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)速度，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，更新了11批干部以及進(jìn)行末位淘汰；房多多在創(chuàng)業(yè)初期15位合伙人就達(dá)成共識(shí)，即“老紅軍契約”，大家堅(jiān)信不會(huì)每個(gè)人都走到最后，包括創(chuàng)始人段毅。段毅在企業(yè)成立4年之際說(shuō)道，4年來(lái)，房多多已經(jīng)用9個(gè)人替換原來(lái)的合伙人。這些具有競(jìng)爭(zhēng)力的公司都在堅(jiān)持淘汰不合適的人，引進(jìn)合適的人，保持組織的活力。
不合適人員不但會(huì)有巨大的顯性成本，同時(shí)還具有巨大的隱形成本，一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，及時(shí)止損。
五、直線經(jīng)理是請(qǐng)不合適人離開(kāi)的責(zé)任人
當(dāng)代人力資源之父戴維·尤里奇有一個(gè)經(jīng)典問(wèn)題：企業(yè)中人力資源管理由誰(shuí)來(lái)負(fù)主要責(zé)任？其答案是直線經(jīng)理。那么解聘不合適的人的第一責(zé)任人也當(dāng)然是直線經(jīng)理。
在企業(yè)用人過(guò)程中，直線經(jīng)理承擔(dān)著員工的選拔、培養(yǎng)、評(píng)估等工作，從對(duì)員工信息掌握的熟悉程度來(lái)看，直線經(jīng)理能更準(zhǔn)確地把握員工的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀。
同時(shí)，直線經(jīng)理作為與員工在日常過(guò)程中溝通最頻繁的管理者，在感情上與員工的紐帶是最牢固的，由直線經(jīng)理解雇不合適的員工，可以最大限度地保證不合適的人離開(kāi)企業(yè)時(shí)情緒穩(wěn)定。
六、管理者需要情感強(qiáng)度
所謂情感強(qiáng)度，是指企業(yè)管理者在人力資源管理中準(zhǔn)確判斷和果斷執(zhí)行的技巧與能力。一個(gè)企業(yè)管理者如果沒(méi)有情感強(qiáng)度的話，就根本不可能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，也無(wú)法誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，也無(wú)法對(duì)他人做出正確的評(píng)價(jià)。
管理者要想有情感強(qiáng)度，可加強(qiáng)日常與員工的溝通與管理，真誠(chéng)幫助，引導(dǎo)發(fā)展，在“分手”的時(shí)候，不至于讓離開(kāi)的人感到過(guò)于突然。
請(qǐng)不合適的人離開(kāi)能夠幫助企業(yè)減負(fù)，也是保持企業(yè)內(nèi)部活力的有效方式。做到真正的優(yōu)勝劣汰能讓引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人不斷進(jìn)入，確保留下的人是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，保持企業(yè)不斷發(fā)展的活力。
小結(jié)
為了企業(yè)利潤(rùn)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者需要熟練使用“人才九宮格”工具，精準(zhǔn)找出不合適的、“需要嚴(yán)加看管”的人，快速抉擇，當(dāng)機(jī)立斷，不斷進(jìn)行人才優(yōu)化，同時(shí)也需要掌握一些解雇技巧，不斷為企業(yè)注入新的活力。
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