關(guān)于任正非和孫亞芳，有一個(gè)廣為流傳的小故事。一次華為高層會(huì)議上，任正非氣勢(shì)洶洶、招呼也沒(méi)打就闖進(jìn)了會(huì)議室，十分不客氣地質(zhì)問(wèn)：“讓你們選有狼性的干部，怎么推上來(lái)一個(gè)'軟柿子’？”
其他人不敢反駁，唯有華為董事長(zhǎng)孫亞芳起身回懟：“任總，你根本不了解他?！?/p>
任正非一下啞火了，尷尬地笑了笑：我就說(shuō)隨便說(shuō)說(shuō)。便夾起本子默默退出了會(huì)議室。
為什么孫亞芳敢當(dāng)面怒懟任正非，為什么任正非有如此敬重孫亞芳？
一、初創(chuàng)華為，一輛二八自行車“堵”來(lái)的“貴人”
1987年，從部隊(duì)歸來(lái)的任正非由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，在工作上被人騙了200多萬(wàn)，不但丟掉了南油集團(tuán)副總經(jīng)理的工作，發(fā)妻也選擇了離婚。為了謀生活，任正非在深圳市的一戶單元房?jī)?nèi)用區(qū)區(qū)兩萬(wàn)塊注冊(cè)成立了華為。這一年，任正非43歲。
也是1987年，32歲的孫亞芳正在北京信息技術(shù)應(yīng)用研究所當(dāng)工程師，手捧“鐵飯碗”，工作體面，薪資穩(wěn)定。
因此，當(dāng)任正非邀請(qǐng)孫亞芳加入華為時(shí)，孫亞芳在猶豫：是否要放棄穩(wěn)定的工作，去一個(gè)前途迷茫的初創(chuàng)公司？
為了請(qǐng)孫亞芳，任正非騎著當(dāng)年流行的“二八大杠”到公司樓下堵孫亞芳，一堵就是一星期。孫亞芳哭笑不得，卻也被任正非“三顧茅廬”的精神打動(dòng)，最終答應(yīng)了任正非的請(qǐng)求。
為什么任正非要如此“卑躬屈膝”，邀請(qǐng)孫亞芳加盟華為呢？萬(wàn)事開(kāi)頭難，是孫亞芳幫助任正非，邁過(guò)了華為創(chuàng)業(yè)之初的兩個(gè)大“坎”。
1、資金不足，華為的第一個(gè)“坎”。
華為成立之初，發(fā)展方向并不明確，只要能賺錢，任正非什么都做。1991年，任正非經(jīng)一位舊友介紹轉(zhuǎn)型做交換機(jī)（PBX）代理，借著這次機(jī)會(huì)，華為糊里糊涂地進(jìn)入了通信行業(yè)。交換機(jī)生意雖然賺錢，但公司規(guī)模太小，資金周轉(zhuǎn)困難，一時(shí)間任正非連給工人的工資都發(fā)不出來(lái)。
是孫亞芳“路見(jiàn)不平”，拉來(lái)了50萬(wàn)元的貸款，幫華為度過(guò)了難關(guān)。孫亞芳是通信行業(yè)的“內(nèi)行人”，出手相幫不僅出于與任正非的同是貴州老鄉(xiāng)情分，更是看好華為的發(fā)展模式。
孫亞芳與任正非的“芳非組合”的默契，從那時(shí)起就埋下了種子。
2、沒(méi)有客源，華為的第二個(gè)“坎”。
1992年，華為走上了自主研發(fā)的道路，任正非計(jì)劃開(kāi)發(fā)一套數(shù)字程序控制系統(tǒng)，并把“與國(guó)際巨頭三分天下”當(dāng)作華為的奮斗目標(biāo)。
但在當(dāng)時(shí)，任正非不得不想辦法解決資金和技術(shù)人才不足的問(wèn)題。這時(shí)，任正非決定騎著“二八大杠”，邀請(qǐng)孫亞芳加盟華為。
“三顧茅廬”請(qǐng)來(lái)的孫亞芳果然沒(méi)辜負(fù)任正非的期望。入職華為后，孫亞芳先是動(dòng)用人脈借來(lái)了1000萬(wàn)的貸款，解決了華為幾個(gè)月開(kāi)不出工資的燃眉之急。
緊接著，在電信行業(yè)工作多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的孫亞芳又接洽了全國(guó)21家省會(huì)的郵電部門，與華為合資注冊(cè)了華為電氣的前身——莫貝克公司，為華為提供了穩(wěn)定的客戶源。
二、“臨危受命”，扶大廈于將傾
20世紀(jì)末，華為遭遇了第一次轉(zhuǎn)型的“陣痛”。也因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型，任正非講孫亞芳推到了華為董事長(zhǎng)的位置上。
1996年，華為研發(fā)的新產(chǎn)品——數(shù)字交換機(jī)受到了廣泛的市場(chǎng)好評(píng)，拿到了13億的巨額訂單。眼看著華為的技術(shù)開(kāi)發(fā)逐漸走向正軌，人員管理的問(wèn)題卻又逐漸暴露出來(lái)。許多員工資歷老、功勞多，缺乏工作激情；新員工資歷淺、人微言輕，被老員工“卡”住晉升通道，整個(gè)市場(chǎng)部都在“混日子”。
為了改革現(xiàn)有的管理制度和組織架構(gòu)，以應(yīng)對(duì)中興、巨龍等新興公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，孫亞芳掀起了一場(chǎng)“集體大辭職”。
孫亞芳深知，言傳大于身教，因此主張“先辭職、再競(jìng)崗”。她要求市場(chǎng)部上至總裁，下至辦事處主任的7000余名員工，都要準(zhǔn)備兩份報(bào)告：一份是《述職報(bào)告》，總結(jié)去年的工作情況，并列出明年的工作計(jì)劃；另一份是《辭職報(bào)告》。最后這場(chǎng)“集體大辭職”以6位辦事處主任離職，市場(chǎng)部人員縮減30%告終。這支精簡(jiǎn)化的團(tuán)隊(duì)，成為了華為日后開(kāi)拓國(guó)內(nèi)及海外市場(chǎng)的“狼性鐵軍”。
三、雷厲風(fēng)行，華為“狼性”文化的奠基者
“狼性”是華為的一大標(biāo)簽。
任正非說(shuō)過(guò)，選拔干部就要選那些“有狼性”的干部，才能使華為保留住進(jìn)取的銳氣。所謂“狼性”文化，就是華為的市場(chǎng)營(yíng)銷打發(fā)。在這一點(diǎn)上，“芳非”組合不謀而同。
開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)，孫亞芳本著不達(dá)目的不放棄，時(shí)刻緊盯目標(biāo)?？蛻粢惶觳换貜?fù)，銷售人員就等一天，一星期約不到，就等一個(gè)星期，頗有當(dāng)年任正非“二八”攔人的風(fēng)范。
同時(shí)，孫亞芳意識(shí)到人才管理的核心在于對(duì)新人的培養(yǎng)。因此，華為提高了應(yīng)屆畢業(yè)生的待遇水平，大力網(wǎng)羅人才，打造出了赫赫有名的“華為少壯派”。同時(shí)，孫亞芳用“狼性”體系鍛煉每一個(gè)進(jìn)入華為的新人，讓他們能迅速適應(yīng)市場(chǎng)一線的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，成為主動(dòng)出擊的“進(jìn)攻者”。
建立華為市場(chǎng)營(yíng)銷體系，是孫亞芳最大的功績(jī)。2020年《福布斯》因此預(yù)言：被稱為“市場(chǎng)殺手”的孫亞芳將引領(lǐng)華為成為通信制造業(yè)的國(guó)際化公司。
孫亞芳經(jīng)常寫文章總結(jié)管理心得，其中多篇文章都被任正非引用過(guò)，例如《探索以色列崛起之跡》被任正非當(dāng)作《華為基本法》的輔導(dǎo)文件，《小勝靠智，大勝靠德》被刻在華為總部最顯眼的石碑上。在這兩篇文章中，孫亞芳都用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”總結(jié)了華為市場(chǎng)部門的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略。
任正非曾這樣評(píng)價(jià)孫亞芳：“多少副總裁殫精竭慮，都比不上孫亞芳思考片刻。”
四、結(jié)語(yǔ)
要問(wèn)誰(shuí)是華為崛起的最大功臣，有人說(shuō)是華為史上最年輕的副總裁、有“天才少年”之稱的李一男，有人說(shuō)是“神終端、圣無(wú)線”的徐直軍，有人說(shuō)是因病暫退二線的總工程師鄭寶用。但在公司內(nèi)部， “華為女皇”、“左非右芳”的前董事長(zhǎng)孫亞芳才是員工心中的“不二功臣”。
2018年，歷任19年，孫亞芳正式卸任華為董事長(zhǎng)一職。19年來(lái)，她所作的遠(yuǎn)比上述事跡更多、更瑣碎、也更有影響力。2010年，孫亞芳就成為了美國(guó)福布斯“中國(guó)最有權(quán)勢(shì)女性”排行榜唯一提名的中國(guó)女性，2014年、2015年、2018年更是蟬聯(lián)榜首。
作為任正非的左膀右臂，孫亞芳恰如巴菲特背后的查理芒格，是華為背后巋然不動(dòng)的“定海神針”。生死時(shí)刻力挽狂瀾，存亡之際決策果斷，孫亞芳無(wú)愧“華為女丈夫”的稱號(hào)。
聯(lián)系客服
