第一講 績效考核的弊端及問題分析
每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標(biāo)達(dá)成的情況，制定明年企業(yè)的目標(biāo)，因為我們中國人有一個習(xí)慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個年度的重要標(biāo)志。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重新尋找新的工作崗位。所以，績效考核——“想說愛你不容易?！?
企業(yè)的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業(yè)到底要不要考核，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)的目標(biāo)究竟應(yīng)該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。
一、都是績效考核惹的禍
1.評估好的就高興嗎
企業(yè)每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結(jié)果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了一個馬蜂窩，每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評估差的不高興，說領(lǐng)導(dǎo)不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興。 【案例】
有四個員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什么活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。
拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結(jié)果發(fā)了獎以后他們?nèi)齻€明顯跟他疏遠(yuǎn)了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業(yè)雖然給他一點錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。
所以在企業(yè)的當(dāng)中，就會出現(xiàn)這樣一個情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會抱怨不公平。
2.員工為什么不滿意
那究竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核究竟應(yīng)該怎么考，到底企業(yè)的考核應(yīng)該怎么去做？應(yīng)該說80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業(yè)，世界500強企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，都存在這樣和那樣的問題。
3.績效考核工具的實質(zhì)
那么，考核這個工具到底是怎么一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會人，因此在運用這個工具的時候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。
所謂職業(yè)人，關(guān)注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環(huán)境之下，很多時候，情占到了很重要的一個位置。因此中國的企業(yè)做考核，基本上就像一個圍城一樣，做了考核的企業(yè)想出來，沒有做考核的企業(yè)想進去。
二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核像捅了馬蜂窩
1.沒有本土化
為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。當(dāng)然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。
2.沒有做成管理
事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗這個環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說的考核張三、表揚李四。
舉個例子，比如企業(yè)的加班，我們經(jīng)常說要高效率，可是我們很多的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常表揚那些加班的員工。其實一個員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚他，很多的上司去表揚他，那是一個情字在作怪。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達(dá)成結(jié)果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責(zé)任心強不強，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對考核這樣一個工具運用的不同。
三、績效考核常見問題分析
1．公司層面可能存在的問題
很多企業(yè)以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核。考核了沒效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績不見得會上升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業(yè)相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業(yè)要求員工八點半準(zhǔn)時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。
但是，設(shè)想一下，如果有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。
2.人力資源部可能存在的問題
人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。
其實很多的書籍誤導(dǎo)了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達(dá)到那個階段，員工素質(zhì)還沒有達(dá)到那么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。
也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。
3.直線經(jīng)理可能存在的問題
企業(yè)的績效考核能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個考核者，同時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導(dǎo)致了他本身對這個工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核的重點放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是抵觸的。
4.員工可能存在的問題
比如我們給員工設(shè)定的這一個月的績效獎金是1000元，到了月底，應(yīng)該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設(shè)定的這1000元，因為考核的指標(biāo)幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結(jié)果總是要多多少少的被扣一點獎金。
現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應(yīng)該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設(shè)想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。但是有些時候，我們發(fā)現(xiàn)四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒有贏，收管理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。
5.績效考核方式可能存在的問題
我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個工具的受害者，所以導(dǎo)致了績效的管理想說愛你不容易。
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