2020年5月10日，北京時間晚8點，硅谷時間凌晨5點，一場橫跨太平洋的對話準時開啟。斯坦福大學前校長、圖靈獎得主、谷歌母公司Alphabet董事長約翰·漢尼斯教授連線清華經(jīng)管領導力中心主任楊斌教授，湛廬創(chuàng)始人韓焱，共同揭開了《要領》這本獲得了很高期待的新書的發(fā)布會序幕。
活動開始，漢尼斯教授在美國連線進行了以“創(chuàng)新背后的要領”為主題的分享，詳述了創(chuàng)新的五大原則，以及讓創(chuàng)新走向市場的四大原則。
隨后，楊斌教授進行了題為“校長式領導：創(chuàng)新型組織的要領”的主題分享，不僅提出了一個全新的概念，還對這種領導方式對于當下企業(yè)的價值給出了詳細的闡釋。
在高峰對話環(huán)節(jié)，漢尼斯教授、楊斌教授與韓焱女士以“算法替代不了的要領”為主題探討了我們當下必須去重視和把握的根本性原則。
算法在當下這個技術驅動的時代實屬熱門詞匯，比如谷歌的搜索算法、今日頭條的推薦算法，在生活中我們也常說人生有核心算法，財富有底層算法。
但是，算法是完全可依賴的嗎？這個世界上，有沒有什么是算法無法簡化和替代的？有沒有什么是我們必須去重視和把握的根本性原則呢？
在《要領》新書發(fā)布會的直播中，約翰·漢尼斯校長、楊斌教授和韓焱女士從商業(yè)要領談到人生要領，碰撞出了一些深深嵌入在人類本性當中的，充分體現(xiàn)了人性本質、情感連接和人文關懷，無法被算法簡化和替代的“要領”。
學術界和商業(yè)界共生的真正力量
讓創(chuàng)新想法與商業(yè)實踐相結合
韓焱：
在《要領》這本書當中，有一句讓我印象深刻：學術界和商業(yè)界共生的真正力量在于可以讓創(chuàng)新想法與商業(yè)實踐相結合。兩位教授能談談在硅谷、中關村或者在美國、中國以及世界范圍內，你們觀察到了哪些重要的創(chuàng)新與技術融合的新趨勢和新做法嗎？
漢尼斯：
有幾個方面的變化，是我在過去的十年中感受特別深切的。
第一，企業(yè)開始更多地采用其他企業(yè)提供的基礎設施來實現(xiàn)自我的發(fā)展。
最早的時候，我們看到的是硬件的共享，比如說大家都知道中國臺灣的知名企業(yè)富士康，蘋果的硬件是非常依賴于富士康的。但是現(xiàn)在我們看到的新趨勢，就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始使用通過云服務這種新形式的別的公司提供的基礎設施來實現(xiàn)自我的發(fā)展。
第二，我們看到了一個新的變化，就是企業(yè)從發(fā)展的早期就開始走向國際化的布局和多元化的發(fā)展。
早期我們先看到的企業(yè)都是從單點、單領域起步，逐漸擴張。但是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，從一開始國際化的企業(yè)就是多元化的經(jīng)營，我認為這種變化不光是在硅谷，現(xiàn)在中國也越來越多地開始出現(xiàn)了。
楊斌：
中國的創(chuàng)新很多時候出現(xiàn)了我稱之為“躍遷”的現(xiàn)象。有一些在歐美發(fā)達國家當中按部就班走過的歷程，在中國被整個階段跳躍過去了。以金融服務行業(yè)來說，我們非常熟悉的信用卡，其實在中國還沒有到非常發(fā)達的程度，就已經(jīng)被今天的電子移動支付所替代。這里有非常強的后發(fā)優(yōu)勢。在后發(fā)階段當中，中國的創(chuàng)新者其實發(fā)揮了非常強的學習、超越能力。
但另一方面來說，當你的創(chuàng)新越靠近前沿，就對你在無人區(qū)中如何創(chuàng)新、如何引領，提出了更高的要求。
而這一方面的本領，對于從學習中創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，是一個需要邁過去的坎和非常重要的挑戰(zhàn)。
另外，我注意到中國是一個制造業(yè)非常發(fā)達，門類體系非常齊全的經(jīng)濟體，這提供了很多從想法到產品之間非?？焖俚?，甚至可以叫“所想所念即所得”的機會，而這種機會對今天很多智能產品，和希望快速收集消費者感受并進行無縫迭代的服務和產品來說，有非常重要的貢獻。
壓縮原型（Prototype）和一個成品之間的這樣的距離，構成了今天中國產業(yè)創(chuàng)新非常重要的一個優(yōu)勢。而這一點，我想也是幾十年來甚至可以說從新中國之后，我們打下的重要產業(yè)基礎所奠定的一個優(yōu)勢。
最后，我非常同意漢尼斯教授提到的“突破組織邊界”的開放式創(chuàng)新。在他的《要領》一書中也特別強調今天學界和業(yè)界之間的這種互通有無。
我們看到也有越來越多的學者將自己的技術成果轉移到業(yè)界。而且今天有一些來自業(yè)界的，甚至還比較年輕的40～50多歲的有成者已經(jīng)開始回到大學當中去教授、指導年輕人，我覺得這對于下一代的創(chuàng)新是非常重要的，這是八九十年代的大學生和研究生所無法享受到的一種非常重要的機遇。
漢尼斯教授在課堂上
校長式領導，一種領導模式的進步
韓焱：
剛才楊斌教授在直播中提到從家長式領導到兄長式領導，再到今天的校長式領導，您認為除了教育領域和企業(yè)高管，對于一線員工、基層或中層管理者來說，校長式領導有借鑒意義嗎？
同時我也想問漢尼斯教授，對于楊教授對您書里總結出來的校長式領導，您有什么評價？您認為這種模式是能夠超越大學這種組織存在并且發(fā)揮作用嗎？
楊斌：
德魯克先生在1950年代就預言知識型社會、知識型經(jīng)濟的到來，所以他是個預言家，但是毫無疑問我們今天實現(xiàn)了他的預言。
今天越來越多的組織變成了知識密集型和知識創(chuàng)造型組織，在知識創(chuàng)造這一方面，甚至可能遠遠超過幾十年前的以傳播、創(chuàng)造知識為主要任務的學術界。學術界原來所具備的優(yōu)勢，其實是能夠幫助今天希望把自己的組織打造成創(chuàng)新型組織的成員，當然也包括他們的領導者所學習和借鑒的。
我可以把校長式領導翻譯為：想一想，你在一個知識型組織當中，如何更好地發(fā)揮領導力，使知識型組織更富創(chuàng)新活力？在這種表述下，你馬上能找到一堆不能做的事情。即使像漢尼斯這樣的校長，圖靈獎得主，也無法做命令院長、計劃教授的研究，或者要求學生立刻去落實某項工作等這樣的事情。
這樣的限制，其實已經(jīng)構成了很多商業(yè)型組織中的一個隱性限制，只是很多商業(yè)組織的領導者尚不自覺，還認為可以依據(jù)單純的命令鏈條發(fā)號施令。這種發(fā)號施令的結果，很多時候能夠帶來執(zhí)行，卻很難帶來高質量的創(chuàng)新。因為在這樣的發(fā)號施令當中，你看不到組織成員的主人翁感（ownership），看不到他自己的積極主動性（proactive），更很難發(fā)揮他的創(chuàng)造性（creativity）。
員工只不過像中國老話中的“被撥動的算盤珠”一樣，這一點上我覺得我們要敢于束縛住自己那個忍不住就要發(fā)號施令的手腳。
體會一下，一個校長在他領導的學術型組織中，究竟有怎樣的一些行為？這些行為也許不能讓你方便地去“便把令來行“，卻更有機會讓你的組織更富有創(chuàng)新性，這就是我的核心觀點。
漢尼斯：
我非常贊同楊教授剛才的觀點，就是“校長式領導力”。當前的環(huán)境下，我們看到越來越多的企業(yè)都在朝著知識型企業(yè)發(fā)展，甚至可以說整個經(jīng)濟都開始朝向知識型轉型。
在這個大環(huán)境下，終極的知識型機構還是大學，我們在大學中一直都在致力于更好地傳授最新的知識，而且希望能夠培養(yǎng)出真正具有強大創(chuàng)新能力和這種偉大思想的畢業(yè)生，在這樣的愿景下，機構和大學就不可能是傳統(tǒng)意義上的機構，而是更加貼近扁平化的一種管理模式。
因為在這種環(huán)境之下，我們每一個人、每一個團隊的成員都需要與領導者并肩作戰(zhàn)，那種領導者高高在上，機構中層級分明的傳統(tǒng)的50年代的架構已經(jīng)不再適用了。我們希望看到的是扁平化的、對話式的、知識型機構中的新的領導模式。
在這樣的領導模式之下，領導者要做的是，更多地啟發(fā)每一個團隊中的成員，讓他們去釋放創(chuàng)造力，想出更偉大的新想法。在這樣的機構中，下達命令不再奏效，因為如果靠命令來領導別人的話，這個機構的能力就會局限在一個領導者的智力框架范圍之內，而不能真正釋放出它的潛力。
楊斌：
我想，這來自漢尼斯教授自己的親身經(jīng)歷，他講到了做校長某種意義上的難處，所以他總結了這樣的一些特征，非常值得我們大家聆聽。
我還注意到其實很多時候大學校長和中小學校長還有所不同，因為在大學這樣一個環(huán)境當中，它的扁平化的特征，平等性其實是更強的。
另外還有一點就是，要看到大學機構當中相當一部分組織成員是流動性的，這一點其實對于今天的組織創(chuàng)新來說也非常有啟發(fā)性，如果組織成員總是保持在一個較為靜止的固定的組成的話，其實對于組織的創(chuàng)新也是構成了一個很大的挑戰(zhàn)。
漢尼斯教授在硅谷
界定時刻與熔爐時刻
領導者要堅守本色與信任
韓焱：
管理大師沃倫·本尼斯的著作《極客與怪杰》（Geeks and Geezers）談到一個觀點：出色的領導人都要經(jīng)歷熔爐時刻，熔爐時刻帶來的挑戰(zhàn)，可以給領導者脫胎換骨的錘煉和鍛造。
在《要領》中，漢尼斯教授談到，他也遇到了很多熔爐時刻。而楊斌教授在序言里面提到了“界定時刻”，他覺得這個界定時刻更重要，更能夠彰顯出一個人的本色。也就是當更多界定時刻來臨的時候，決定了你是怎么樣、未來會成為什么樣的一個領導者。
所以我特別想問兩位教授，熔爐時刻或者是界定時刻，對于高層管理者的重要性肯定是不言而喻的，因為他們的一個決定就會產生巨大的影響。
那么對于更多的中層管理者和基層管理者而言，如果遇到了這樣的熔爐時刻或者是界定時刻，我們怎么能更好地去發(fā)揮自己的作用？我們怎么更好地去展現(xiàn)自己的領導力？你們認為我們最迫切的是要做到什么？
漢尼斯：
我認為管理者核心要素是本色與信任。
堅守本色與受人信任實屬不易，說出一些令人不悅的真相，譬如與大家分享不幸的事件，提出頗有風險的反對意見，提及令人羞愧的事情，談及人身傷害或是被主流社會所排斥的事物等，的確非常困難。
給出取悅別人的答案，可能會獲得一時的愉悅感，但會讓組織承受長時間的影響，更好的方式是遵循本色之道。
要實現(xiàn)這一點，首先就需要領導團隊和整個組織中的其他所有人之間建立起一種強大的信任。建立起來之后，組織中的所有成員才會愿意去追隨領導者，追隨他所指定出來的方向。
在過程中要建立信任，就需要讓所有人都能夠看到并且相信領導者的品德，相信領導者能夠堅持本色，并且在向整個機構解釋為什么要選擇一個方向的時候，能夠足夠地坦誠。如果做不到這一點，信任破裂的話，在這個過程中你就會發(fā)現(xiàn)領導者和整個機構中的成員不再是一個團隊了，在這個分崩離析的環(huán)境之下，很快整個機構都沒有辦法正常地運行了，而在這種缺乏信任的情況下，也很難去實現(xiàn)組織自己的愿景。
楊斌：
剛才漢尼斯教授講到本色的重要性。有人說本色的偉大之處在于，你不用記住上一次你是怎么扮演的，因為你一直是在堅守你的本色。
這非常不容易，很大的不容易來自我們一定會讓很多喜歡我們、站在我們身旁、我們也很重視的人不滿意，甚至生氣和憤怒。這個時候其實非?？简炓粋€領導者是不是還能夠堅守本色，以及是不是還能夠從長計議地來獲得信任？
“信任”，我同意漢尼斯校長的說法，它的獲得很不容易，而它的喪失卻是頃刻之間。心口不一，首尾不一，此時和彼時不一以及在人前和人后不一，這些東西都會使別人對你的信任毀于一旦。但人們并不是故意要去毀掉這些信任，有些時候其實有一個非常重要的心理動機是希望盡快挨過去，就是把眼前的難題選擇一個容易的解法渡過。
而在《要領》當中，漢尼斯校長多次描述，用推石上山、滾石上山這種方式來獲得暫時的、片刻的安寧以及學生的鼓掌和贊美之聲，這是更難的方法，但長期看卻堅守了它的原則，并且獲得了來之不易的各個方面對他的信任。
我覺得這一點來說，在今天這樣的一個疫情的氛圍里面，尤其顯得非常重要。人們對于那些出爾反爾、忽左忽右、立場飄忽的人，很快就不再以他作為自己的領導榜樣、自己的楷模。
擔任斯坦福校長時期的漢尼斯教授
團隊合作的核心
讓每一個成員都有成長、有發(fā)展、有進步
韓焱：
漢尼斯教授剛才反復談到了一個關鍵詞，就是信任，他在書里還特別提到了領導者不應該位居于他人之上。其實這跟楊斌教授講到的領導者不能總認為自己是有位者的觀點相一致。
接下來想問一下兩位教授，“合作”這個關鍵詞是《要領》書中非常重要的一個要領，我們怎么做才能讓合作更好地成為創(chuàng)新型團隊的加速器？怎么做才能夠促使團隊成員之間產生更寶貴、更有價值的合作？
楊斌：
“團隊”這個詞其實是一個引進詞匯，現(xiàn)實中以團隊方式運行的很多組織和小群體，很多時候是不能稱之為團隊的，因為他們有著非常明確的等級，而且他們也沒有建立起可以共享的組織文化。
一個真正的團隊應該看重的是團隊的產出，能夠使團隊的每個成員都有收獲。團隊的英文“Team”有一個非常重要的含義叫：together，everyone achieves more，換句話說，就是要讓團隊中的每一個成員都有成長、有發(fā)展、有進步。
但這一點是我們在評價一個團隊的時候經(jīng)常忽略掉的一個標準，我們往往太過于把團隊強調成是一個集體，而忽略了團隊對于每個個體成長的貢獻。所以說團隊如何才能更有創(chuàng)意，更加可持續(xù)地發(fā)展的一個非常重要的原則，就是不要輕易地把一個壓根沒有共享愿景，沒有齊心協(xié)力的團隊稱之為團隊。
漢尼斯：
正如楊教授所強調的，要想真正提升一個團隊的生產力，需要啟發(fā)和鼓勵團隊中的每一個人，而不是靠恫嚇和威懾每一個人，因為我們最終希望在團隊中實現(xiàn)的是1+1大于2的效果。
每一個個體所發(fā)揮出來的作用要大于每個個體的貢獻之和，要想實現(xiàn)這個目標就需要啟發(fā)，而不是靠恫嚇，我認為這才是團隊合作的關鍵。
在這本《要領》中，我也詳細介紹了建立高效團隊的4條規(guī)則，包括：團隊里的每個人都要為了成就共同的偉大目標而做到彼此尊重；在項目開始的時候，不批判任何想法；還有讓質疑以尊重對方為前提，質疑必須視角獨特才能帶來真正的價值等。
韓焱：
非常感謝兩位教授的回答，我們今天不僅談到了信任，還談到了服務、謙遜、同理心、合作。雖然領導力沒有一個固定的公式，但是我們今天也從各種角度都洞見了領導力。
來自兩位教授的閱讀建議：
跟偉大的領導們學習如何應對艱難挑戰(zhàn)
韓焱：
《要領》這本書的作者和譯者兩位教授其實都是書蟲，在《要領》這本書中，漢尼斯教授特別給出了“漢尼斯的圖書館“書單，這里面包含有非常豐富的書單，不僅有領導力書籍和創(chuàng)新科學的著作，還有傳記歷史、探險小說等等。對于我們喜歡閱讀的人來說，光看這個書單就覺得特別過癮了。
楊斌教授也是一個重度的閱讀愛好者，他的閱讀興趣也很廣泛，每一次讀他所寫的文章、聽他的演講，我覺得都是一次享受，當然也是一次很好的學習。他不僅熟讀西方經(jīng)典，而且傳統(tǒng)的國學修養(yǎng)特別深厚，總是能夠給很多的英文找到很好的對應的中文，尤其是中國傳統(tǒng)智慧里面的一些說法。我們都知道，翻譯家追求信達雅的一個境界，我認為在他《要領》譯著里面，他已經(jīng)做到了這種通達。
今天參加線上論壇的很多用戶應該都是閱讀和學習的愛好者，可以說我們是終身學習者。所以，我特別想問兩位教授除了領導力之外的一個問題，就是對于閱讀和學習、成長，你們有什么建議可以給到我們今天參加論壇的聽眾和用戶嗎？
漢尼斯：
從我所涉獵的所有書籍中，我最深切的是這兩點體會。
第一，閱讀幫助我認識到了偉大的領導都是如何應對艱難挑戰(zhàn)的。
我并不是說每一個領導者面臨的挑戰(zhàn)都完全相同，但是通過這種學習，我們會發(fā)現(xiàn)所有的領導者角色，他們面臨的難點和難處是有共通之處的，我們遇到的難題也是有相似性的。通過這樣的閱讀，我可以從別人的領導之路之中去借鑒學習。
另外，讀書教給我的一個很大的收獲，就是每一個人都會犯錯，即便是最偉大的領導者也是如此。
那么，真正關鍵的就是如何從錯誤中走出來，這也教會我要保持謙遜，因為人孰能無過，更重要的是接受自己犯下的錯誤，并且認真地思考，在以后避免錯誤再次發(fā)生。
楊斌：
其實在今年的4月23日世界閱讀日，我專門寫了一篇關于漢尼斯校長的書單的文章（《這份長達20頁的書單，告訴你讀書背后的要領》），沒有想到獲得了數(shù)10萬的閱讀量，因為這篇文章在我看來是有一點“掉書袋”的，而且本身漢尼斯教授是一位大學校長，是一個科學家，但他并不在公眾，尤其不是年輕人非常熟悉的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家之列，我沒想到大家都從漢尼斯校長的書單找到了很多非常重要的共鳴。
我們喜歡讀書一個很重要原因是，希望能夠過上自己沒有經(jīng)歷的生活，去到自己沒有去到地方，但還有一個是體會到一些并非自己，而是他人的感情、情緒。這對于一個領導者提升自己的同理心、共情力其實是非常有幫助的。
坦率來說，今天閱讀在年輕一代中有很重要的敵人。我原來在教一些高管課程的時候，經(jīng)常建議他們讀好書、少看報、不看電視，這是我的三個建議。如果我今天再教他們的話，還要再加上一個要少刷或不刷手機。
因為今天手機成為爭奪閱讀時間的一個非常重要的敵人，過三年五年回看最近很熱鬧的一些新聞，你會發(fā)現(xiàn)它們的含金量非常有限。而書不一樣，漢尼斯教授所推薦的這些書，很多稱得上great books。今天的大學教育非常重要的就是read great books，dialogue with great leaders，這是非常重要的一個對話。
我的一些朋友，原來在組織當中負責一個部門，或者一項專門的業(yè)務，但是他們有機會成長為高管團隊的一員，甚至有的人還做組織的一把手。
每當你扮演新的角色的時候，漢尼斯教授就給我們做出了非常好的一個榜樣，那就是你可以從閱讀開始，使自己的視野打開，使自己成為一個更好的與組織周遭及社會諸方面打交道的一個人。
所以漢尼斯教授以及他的夫人，在這方面做了非常重要的通識補足和人文涉獵。這無疑是他成為斯坦福大學歷史上最偉大的校長之一的非常重要的原因。
直播中的漢尼斯教授
如果你希望被世界記住
那就幫助他人創(chuàng)造遺績
楊斌：
我想問漢尼斯教授一個問題，在書中你專門談到了“遺績”（legacy）這個詞，我非常希望你能給更多的中國企業(yè)家、領導者以及高層人士講一講當我們自己做出了一些成績，推動了一些改變，甚至我們很多時候已經(jīng)獲得了一些地位的時候，我們應該以什么樣的方式留給社會重要的遺績。
漢尼斯：
我認為關于這個話題需要思考的是兩個方面的目標，因為不論是企業(yè)還是大學，或者任何一家組織的領導者，他可能思考目標的時候都是從兩個方面來思考的。
第一，自己在卸任之時，這個組織在我的領導之下有沒有比我上任之時變得更加出色？
第二，就是社會層面的目的。相較于第一點，我認為這一點更重要。因為一方面我們當然希望在自己的領導之下，組織能夠更上一層樓，但如何通過組織中的每一個人能夠讓社會變得更加美好，這才是更為宏偉、更為神圣的一個目標。我認為無論是大學還是企業(yè)，都應該朝著這個方向去努力。
要努力工作，要更加努力地生活
楊斌：
漢尼斯教授，您在書中也介紹了妻子對您在推動斯坦福大學更人文等方面的幫助和影響，在書中家庭生活方面其實談得很少，但是作為一個領導者來說，家庭生活對于他成為一個更好的領導者、更偉大的領導者，顯然是非常重要的，所以我想知道一些這方面的故事，以及您在這方面給我們中國的管理者有什么樣的建議？怎樣更好地平衡他們的工作和他們的家庭生活？
漢尼斯：
您用到的“平衡”balance這個詞選得特別的精妙，因為我們看到有很多人會把全部的精力投入到工作之中，投入到自己領導者的角色之中，但這種做法是沒有辦法長期維系下去的。
因為作為領導者，這是一場馬拉松，而不是短跑沖刺，所以特別需要平衡生活和工作。而且人的家庭生活也是人之所以為人的很重要的一個元素，它讓我們更好地理解別人，讓我們具有同理心。所以在硅谷有一句老話說得好，要努力工作，要更加努力地生活。
尾聲
韓焱：
最后我也特別想請兩位教授給我們今天的讀者與用戶一句寄語。
漢尼斯：
我們不應該忘記的是，作為一名領導者需要知道，領導是一場馬拉松長跑，而不是短跑沖刺，就像老話所說的，“千里之行，始于足下”。
楊斌：
無謙遜，不領導。我們中國的老話叫三人行必有我?guī)?，而對于中國讀者來說，我們要理解：不謙遜，則無法學習；不學習，則無法發(fā)揮領導力，而發(fā)揮不了領導力，一個組織的創(chuàng)新和社會的未來就無從談起。
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