思維模型3：做出可逆的決策

用于盡可能戰(zhàn)略性地消除猶豫不決，形成行動(dòng)偏向。

理論上來(lái)說(shuō)，決策是簡(jiǎn)單的事。有些人憑直覺(jué)，有些人努力靠大腦，還有些人完全從自身利益出發(fā)——對(duì)我有什么好處？

然而，決策并非我們的目標(biāo)——快速做出最佳決策才是我們的目標(biāo)。為了加快決策速度，我們必須理解這個(gè)思維模型，區(qū)分可逆和不可逆的決策，幫助我們更快速地采取行動(dòng)。

我們之所以會(huì)不作為，最大的原因之一在于，認(rèn)為一旦做出決策即成定局，因而焦慮不安。我們習(xí)慣性地認(rèn)為沒(méi)有回頭路可走，應(yīng)該“言出必行”。

坦白說(shuō)，這種方法會(huì)讓你猶豫不決，實(shí)在大錯(cuò)特錯(cuò)。并非所有決策都是不可改變的，大多數(shù)決策實(shí)際上是完全可以更改。這樣對(duì)待決策，你會(huì)在大多數(shù)情況下采取行動(dòng)。例如，下面哪一項(xiàng)決策會(huì)讓你更加安心？是買(mǎi)“貨物出門(mén)，恕不退換”的車(chē)（不可逆）呢，還是買(mǎi)有“100%退款保證”的車(chē)（可逆）呢？是給浴室粉刷（可逆）呢，還是加建一個(gè)浴室（不可逆）呢？是給你的貓剪毛（不可逆）呢，還是給你的貓染毛（可逆）呢？本質(zhì)上，你更愿意立即采取行動(dòng)的，都是更可逆的情況。

能夠分辨可逆／不可逆決策之間的差異，是加快決策速度的關(guān)鍵之一。在進(jìn)行決策分析時(shí)，你可以加入這樣一個(gè)問(wèn)題：我怎樣才能讓這個(gè)決策成為可逆的，需要怎樣去做？我能做到嗎？然后再去做。

但知道兩者之間的差異，也能讓你掌握大量之前無(wú)從獲取的信息。

那是因?yàn)楸绕鹗虑胺治?，行?dòng)幾乎總能為你提供更多信息。你在買(mǎi)車(chē)時(shí)，很可能并不知道車(chē)輛真正的日常性能。如果有100%退款保證，你就可以立即買(mǎi)下這輛車(chē)，獲取有關(guān)車(chē)輛日常性能的寶貴信息。然后，視你的滿意度而定，你可以選擇逆轉(zhuǎn)或維持這個(gè)決策。無(wú)論如何，你都可以掌握極其有用的信息，對(duì)決策充滿信心。如果你不區(qū)分可逆／不可逆決策，你的決策速度會(huì)更慢，也更加無(wú)知。

在絕大多數(shù)情況下，逆轉(zhuǎn)決策并非出爾反爾，只是因應(yīng)新的信息來(lái)調(diào)整你的立場(chǎng)，不然你就太傻了。因此，你應(yīng)該做出更多可逆的決策。你是對(duì)是錯(cuò)都沒(méi)關(guān)系，反正你也不會(huì)有什么損失，還能獲取信息，如果結(jié)果證明你做出了正確／最佳決策，你就能先人一步。最壞的情況也不過(guò)是回到原點(diǎn)，這其實(shí)也不太壞。

那些明明可以做出可逆的決策，卻還是遲不決、只會(huì)發(fā)愁的人，只是在浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，落后于人，使用不完整的信息?；鸺O(shè)計(jì)師沃納·馮·布勞恩（Wernher Von Braun）是這樣看待這個(gè)問(wèn)題的：“一次良好的試驗(yàn)勝過(guò)一千個(gè)專(zhuān)家的意見(jiàn)?！?/strong>

了解可逆和不可逆決策之間的差異，可以決定你生活的節(jié)奏和勢(shì)頭。如果你偏向可逆的決策，就會(huì)不斷地行動(dòng)和學(xué)習(xí)，不會(huì)過(guò)度分析或陷入分析癱瘓。你不會(huì)成為諺語(yǔ)中的布里丹之驢（Buridan’s donkey），這只悶悶不樂(lè)的驢子站在兩堆干草中間，由于猶豫不決和過(guò)度分析活生生餓死了。或許這不會(huì)改變你對(duì)不可逆決策的思考過(guò)程，反正面對(duì)不可逆的決策，你也不應(yīng)該倉(cāng)促行事。但對(duì)于可逆的決策，你不會(huì)有什么損失，只會(huì)受益。

亞馬遜（Amazon.com）創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）與萊克斯·盧瑟（Lex Luthor）2越來(lái)越像，在本書(shū)撰寫(xiě)時(shí)，貝索斯是世界首富。他以自己的方式劃分這兩類(lèi)決策。

第一類(lèi)決策是不可逆的，是不可收回的重大決策，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生巨大影響。第二類(lèi)決策是可逆的，雖然貝索斯也警告說(shuō)，我們不應(yīng)該過(guò)度依賴可逆的決策而魯莽行事，但審慎運(yùn)用這類(lèi)決策，可以給予決策者更多快速行動(dòng)的回旋余地。

針對(duì)混淆這兩類(lèi)決策的陷阱，他認(rèn)為：

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，濫用重磅級(jí)第一類(lèi)決策的趨勢(shì)開(kāi)始浮現(xiàn)，乃至許多原本適用于第二類(lèi)決策的問(wèn)題也被囊括其中。導(dǎo)致的后果是拖沓、盲目的風(fēng)險(xiǎn)厭惡，未能進(jìn)行足夠的試驗(yàn)，發(fā)明創(chuàng)新也隨之減少。我們必須想辦法克服這種趨勢(shì)。一刀切的思維方式只會(huì)成為其中一個(gè)陷阱。我們要努力避免這種思維方式……和其他能找出的大公司病。

對(duì)待可逆決策，應(yīng)該形成行動(dòng)偏向，在這一點(diǎn)上，他跟我們的看法是一樣的。他認(rèn)為這是靈活、明智企業(yè)的標(biāo)識(shí)，多半也在感嘆亞馬遜這樣的大公司，每個(gè)決策都仿佛是重磅級(jí)的，是不可逆的。

做出可逆決策有一個(gè)重要前提：或許這些決策會(huì)讓你看到更多可能性，更加靈活，但還是應(yīng)該基于事實(shí)——而不是毫無(wú)依據(jù)的預(yù)估、一廂情愿或感情用事。只有當(dāng)可逆的決策切合實(shí)際，得到數(shù)據(jù)或過(guò)往結(jié)果的支持，這些決策才是可行的。若你能根據(jù)可予證明或既定的信息做出可逆決策，那么就會(huì)讓你更省時(shí)省力。

如上所述，決策本身并不是困難的任務(wù)。但若想做出最佳決策，我們可以借助可逆的決策，確切了解你需要掌握的信息。