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作者簡介

楊冬先生現(xiàn)任漢能薄膜發(fā)電集團組織發(fā)展負責人，負責集團核心組織能力構(gòu)建、組織架構(gòu)及管控模式設(shè)計，重大戰(zhàn)略與組織變革設(shè)計與實施。南開大學(xué)MBA，北京師范大學(xué)MAP，擁有近15年人力資源相關(guān)工作經(jīng)驗，致力于通過戰(zhàn)略、組織、人才與文化推動企業(yè)長期持續(xù)增長。在加入漢能之前，楊冬先生曾供職于奧的斯電梯公司等知名外資與民營企業(yè)集團，在精益運營、組織發(fā)展、變革管理、人力資源轉(zhuǎn)型等方面積累了豐富的理論與實踐經(jīng)驗。

組織發(fā)展，HR小趨勢

2018年初，針對各類HR社群、公眾號對組織發(fā)展的熱議與招聘網(wǎng)站上爆發(fā)式的人才需求，我曾撰寫《OD不是什么——管理者的重要認知》一文，呼吁對組織發(fā)展這樣一個有著豐富理論與實踐的綜合性領(lǐng)域，HR管理者能夠避免追逐流行管理時尚的心態(tài)，透過現(xiàn)象、看到核心。

回顧過去的20個月，組織發(fā)展的熱度可謂有增無減：騰訊（2018年9月）、小米（2018年9月）、美團（2018年10月）、阿里（2018年11月）、百度（2018年12月）、京東（2018年12月）等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后宣布進行組織架構(gòu)的重大調(diào)整，引發(fā)業(yè)界管理者、學(xué)者、媒體以及研究機構(gòu)的廣泛持續(xù)關(guān)注；在觀察組織架構(gòu)背后業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聚焦整合或開辟、客戶群體的重新定義、追趕或阻擊競爭對手等戰(zhàn)略要素的同時，HR專業(yè)人員也開始留意并思考組織能力、中臺建設(shè)、效率提升等與組織設(shè)計、人才管理等人力資源專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的問題；2019年7月，楊國安教授在第四屆組織能力調(diào)研報告解讀大會分享了重要發(fā)現(xiàn)：組織能力健康度對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向影響，同時，成本與運營效率成為當前互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營管理層面首要關(guān)注點。

的確，當經(jīng)濟下行周期、資本謹慎務(wù)實、金融監(jiān)管趨嚴、跨界競爭加劇的真實感受日益成為對另一流行語“VUCA時代”商業(yè)環(huán)境的準確解讀，當外界所感知到的標桿企業(yè)管理實踐似乎更多與架構(gòu)調(diào)整、能力建設(shè)、效率提升等“組織+”的舉措相關(guān)，組織發(fā)展工作、組織發(fā)展專家便理所應(yīng)當?shù)某蔀榱似髽I(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、管理者緩解焦慮的一劑良藥。自然，與工作（Work）、人才（Talent）、能力（Competency）相關(guān)的人力資源問題也就應(yīng)運而生：組織發(fā)展聚焦在哪些關(guān)鍵工作任務(wù)？承擔如此重任的組織發(fā)展專業(yè)人員應(yīng)當具有怎樣的視角與思維框架？他們又應(yīng)當具備或發(fā)展哪些獨特的能力？

OD的定義與關(guān)鍵任務(wù)

組織發(fā)展與組織響應(yīng)并適應(yīng)環(huán)境相關(guān)。早在上世紀90年代，Brown與Eisenhardt在《邊緣競爭》(Competing on the Edge: Strategy as Structure Chaos)一書中即指出：為了應(yīng)對不確定、不可控的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當通過不斷變革來構(gòu)建和調(diào)整自身競爭優(yōu)勢，以確保企業(yè)在無序和有序之間實現(xiàn)微妙的平衡。該理論將戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行緊密聯(lián)系起來，認為企業(yè)不斷贏得競爭優(yōu)勢的過程有賴于連續(xù)、反復(fù)進行且堅持不懈的行動，以及相應(yīng)半固定式組織結(jié)構(gòu)的支持，驅(qū)動這一系列戰(zhàn)略舉措的關(guān)鍵因素就是組織管理變革、適應(yīng)環(huán)境的能力。

Cummings與Worley則在1975年編著并多次再版至今的《組織發(fā)展與變革》（Organization Development and Change）一書中對多種組織發(fā)展定義的觀點進行了綜合，提出組織發(fā)展是將行為科學(xué)知識廣泛應(yīng)用在有計劃的發(fā)展與改進之中，從而增強組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程的有效性。

進一步的，McLean在2006年出版的《組織發(fā)展學(xué)》（Organization Development: Principle and Application）一書中引用了Egan對組織發(fā)展活動的研究，通過對1969~2001三十余年間27種組織發(fā)展定義的分析，得出了以下組織發(fā)展預(yù)期結(jié)果的十大類別，為明確組織發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)提供了重要參考：

對上述關(guān)于環(huán)境、戰(zhàn)略、適應(yīng)性、變革、組織發(fā)展活動、關(guān)鍵任務(wù)的內(nèi)容進行提煉，可以得出以下指導(dǎo)組織發(fā)展實踐的兩項關(guān)鍵要素：

1.戰(zhàn)略執(zhí)行的動態(tài)過程：戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理（特別是戰(zhàn)略規(guī)劃）最容易被忽略的領(lǐng)域，幾乎任何一家企業(yè)都不缺乏激勵人心的使命、愿景與長期規(guī)劃，但即使是成功通過顛覆性創(chuàng)新開創(chuàng)全新商業(yè)模式、并贏得先發(fā)優(yōu)勢的明星企業(yè)，其持續(xù)的業(yè)務(wù)增長與經(jīng)營業(yè)績也越來越多的同良好的執(zhí)行聯(lián)系在一起；組織發(fā)展強調(diào)長期、以過程為導(dǎo)向、有計劃的戰(zhàn)略過程，在行為科學(xué)與組織理論的指導(dǎo)下，注重組織中個體與團隊，以及與團隊工作、變革以及整合相關(guān)的過程與更廣泛意義上組織效率的提升。

2.通過對變革的推動和管理促進組織能力的提升：在企業(yè)通過設(shè)定戰(zhàn)略目標、構(gòu)建核心競爭力、取得并配置資源以體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的過程中，組織能力體現(xiàn)在圍繞戰(zhàn)略目標、成功構(gòu)建核心競爭力的效率之中，它包含了組織如何通過整合了的基礎(chǔ)流程、結(jié)構(gòu)、激勵機制、技能、培訓(xùn)和信息流來組合員工的集體智慧與行動，組織能力的提升不可避免的帶來上述要素自身或系統(tǒng)性的變化甚至重構(gòu)；組織發(fā)展的系統(tǒng)視角要求對各方面要素進行分析和觀察，研究它們?nèi)绾蜗嗷ビ绊?，如何影響整體以及如何受到整體影響的。變化與重構(gòu)過程依賴于對個體、群體以及更大系統(tǒng)層面有計劃的組織變革。

視角與框架

組織變革的系統(tǒng)性與復(fù)雜性決定了在組織發(fā)展的具體實踐中，有效的變革需要進行精心的計劃，即將注意力放在怎樣變革、包含的實踐步驟、這些步驟的順序以及與之相關(guān)的干預(yù)之中。Lippitt等人對Lewin經(jīng)典的“解凍—變革—再凍結(jié)”三階段變革過程模型進行了擴充，將變革這一階段劃分為三個子階段：

弄清或診斷組織的問題，即收集信息并確定問題所在；
搜尋可行的方案或方法，建立行動目標，判斷評估動力與阻力的程度；
將目標轉(zhuǎn)化為真實的變革行動，即變革實施的過程。

即使是個體或群體層面的組織變革，一旦計劃敲定、行動開展，其實施過程都將令整個組織投入相當?shù)馁Y源、時間與精力，也因此對問題診斷提出了相當高的要求。但由于我們并無法直接“看見”組織之中某些特定或重要的信息，診斷的框架或者觀察事物的視角就非常有必要——實踐中的組織發(fā)展項目幾乎就是一個診斷并解決復(fù)雜問題的過程，而解決復(fù)雜問題的關(guān)鍵通常取決于能否提出正確的問題。

國內(nèi)耳熟能詳?shù)摹傲心Ｐ?span style="font-size: 15px;letter-spacing: 1px;">”出自1976年Weisbord發(fā)表的《組織診斷：問題出現(xiàn)的六個方面》（Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory），這一模型將許多的組織元素劃分到六個盒子之中，以簡化理解并提供了一種簡單、快速、不需要使用專業(yè)術(shù)語的診斷框架。

然而，組織實在是太過復(fù)雜了，當需要更加深刻與更加復(fù)雜的診斷時，僅僅這六個盒子是遠遠不夠的。1992年Burke和Litwen在所發(fā)表的《組織績效與變革的因果模型》（A Causal Model of Organizational Performance and Change）一文中提出了包含外部環(huán)境、使命和戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、組織文化、系統(tǒng)、工作團隊氛圍、結(jié)構(gòu)、使命和戰(zhàn)略、管理實踐、動機、個人需求與價值觀、任務(wù)需求與個體技能、個體與組織績效等12個變量：

盡管仍然有許多重要的組織元素還需要對其中某個變量的進一步解釋，例如政治與權(quán)力構(gòu)成、決策的制定與執(zhí)行、實際業(yè)務(wù)流程與信息交互，組織的控制系統(tǒng)與激勵系統(tǒng)——亦是組織發(fā)展實踐中不可忽視的重要影響要素——但它已經(jīng)能夠幫助管理者將收集到的數(shù)據(jù)進行更有效的分類，更加輕松與便捷的認清組織中需要關(guān)注的領(lǐng)域，不至于遺漏關(guān)鍵信息。

勝任力

管理者提升自我認知、培養(yǎng)多元思維能力的主要陷阱之一即著名的“鐵錘人思維”——“在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子”。在組織發(fā)展實踐中，即使借助組織診斷模型對復(fù)雜問題進行了相對全面的診斷，但仍有可能由于手中“工具”的匱乏而難以進行有效的干預(yù)——這里的工具并非狹義上組織發(fā)展實踐中所運用的各種方法或技術(shù)，而是人力資源視角下的勝任力（Competency）——包含了動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等能夠顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

在組織發(fā)展網(wǎng)絡(luò)（ODnetwork.org）所開發(fā)的全球組織發(fā)展實踐框架（Global OD Practice Framework?）的啟發(fā)下，結(jié)合組織發(fā)展過程模型（Organization Development Process Model，ODP），對組織發(fā)展實踐中進入、啟動、評估與反饋、行動計劃、實施、評價、采納、分離等八個階段中，組織發(fā)展專家所扮演的重要角色、所依賴的關(guān)鍵特質(zhì)、所掌握的核心技術(shù)以及所展現(xiàn)的典型行為進行了識別，提出以下組織發(fā)展實踐者勝任力模型（OD Practitioner Competency Model）：

需要特別指出的是，這一模型未刻意參照領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)理論、行為理論或權(quán)變理論對勝任力的不同維度進行區(qū)分，但基于人才招募與人才發(fā)展兩大場景的實際應(yīng)用需要（見《OD勝任力與發(fā)展路徑思考》）——能夠通過不同的人才評鑒工具進行衡量——也未全部采取權(quán)變理論框架下以其扮演的不同角色（如：變革管理者）來進行描述；其次，盡管在特定階段會相對強調(diào)某一角色及相應(yīng)的勝任力維度，但成功實施的組織發(fā)展項目的確依賴于在每一個階段中，組織發(fā)展專家以上特質(zhì)、能力、知識、技術(shù)、行為、認知、思維、理念的融會貫通；最后，與其他戰(zhàn)略性崗位的勝任力模型相比，特別是僅用于人才甄選與人才盤點時，這一模型的確有些復(fù)雜，但如果考慮到需要面對紛繁蕪雜的組織要素、處理棘手的組織問題、具備全面且系統(tǒng)的視角與框架，在應(yīng)用于組織發(fā)展實踐者自我發(fā)展時，這樣的模型（或是自我進化的目標）有助于在經(jīng)過耐心鉆研、刻意練習(xí)、長期經(jīng)驗積累之后，形成那種能夠輕易看清事物本質(zhì)與目標的非凡洞察力。

1.影響識別者

在組織發(fā)展活動的計劃階段，最為重要的任務(wù)之一即進行潛在影響的識別。在明確變革目標之后，組織發(fā)展實踐者需要全面且深入的評估可能采取的不同干預(yù)措施將會在哪些方面、對哪些個體、產(chǎn)生何種程度的/怎樣的影響，從而進一步對相關(guān)方的動力與阻力及其程度進行識別。為了勝任這一任務(wù)，組織發(fā)展實踐者應(yīng)當對組織內(nèi)部的運行情況有著廣泛的了解，并借助組織診斷的框架，以系統(tǒng)的視角觀察并識別可能會產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，同時運用組織、權(quán)威、決策、行為、動力、領(lǐng)導(dǎo)力等專業(yè)領(lǐng)域知識，對多種可行的方案進行反復(fù)的打磨。

2.矛盾駕馭者

矛盾情境在組織中無處不在：除了在提供安全感、授權(quán)他人、建立聯(lián)系與歸屬感、對新思想持開放態(tài)度、培養(yǎng)員工成長等方面可能面對的心理沖突（見《駕馭矛盾——以獨立思考與團隊合作為例》），在進行干預(yù)措施的設(shè)計時也需要在長期發(fā)展或短期增長的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、科層組織或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)、管控執(zhí)行或授權(quán)創(chuàng)新的團隊氛圍等方面進行權(quán)衡、尋求兼顧。為了勝任這一任務(wù)，組織發(fā)展實踐者首先需要意識到由于個人性格、從業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)背景、組織角色等多方面的差異，即使在同一部門或團隊內(nèi)部，不同個體對同一事物也顯然有著不同的觀察角度以及不同的覺察或解釋；此外，在絕大多數(shù)的組織發(fā)展活動中，組織發(fā)展實踐者都應(yīng)當預(yù)測可能由此產(chǎn)生的觀點或態(tài)度差異，避免向人際沖突的轉(zhuǎn)化，并幫助人們分享并理解彼此的獨特視角。

3.問題解決者

無論是否出于自愿，組織發(fā)展實踐者（包括外部顧問）的主要任務(wù)就是解決問題，尤其是那些遍布在大型組織之中，特別棘手、無從參考且令人避之不及的復(fù)雜問題；同時，他們在組織中所創(chuàng)造的價值、專業(yè)聲譽與影響力也主要來源于此。盡管對于典型的專家而言，解決復(fù)雜問題通常是其主要的成就感來源，但為了勝任這一角色，組織發(fā)展領(lǐng)域的專家還需要具備獨特的技能。Boudreau在《超越人力資源》（Beyond HR）中指出：HR之所以未能得到應(yīng)有的尊重，是由于人力資源是以“人”為對象的一種“軟管理”，不具備像會計、銷售及其他領(lǐng)域所擁有的衡量體系，如果HR能夠開發(fā)出更多更好的“數(shù)字”，與組織和人才相關(guān)的決策質(zhì)量就會得到顯著的改善。由于國內(nèi)組織發(fā)展從業(yè)者大多來自于咨詢機構(gòu)或傳統(tǒng)人力資源領(lǐng)域，擁有扎實的理論功底、擅長數(shù)據(jù)分析和結(jié)構(gòu)化思維與擁有豐富的人力資源實踐、人際敏感和擅長直覺思維就像一個硬幣的兩面，令人難以同時兼顧。此外，組織與環(huán)境之間的適應(yīng)影響關(guān)系決定了變革的持續(xù)性與常態(tài)化，持續(xù)改進的理念不僅在于運用全面質(zhì)量管理及六西格瑪工具對研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈或客戶服務(wù)過程的改進，還在于蘊含在“還有什么地方可以改進？”這一問題背后的精益思維。

4.同理傾聽者

組織發(fā)展的工作對象不是Name（人名），而是Face（人臉）。在深入思考、分析、尋找可行解決方案、制定行動計劃或編寫文件等少量的獨處時間之外，組織發(fā)展項目啟動、診斷、計劃、實施、評價的每一個階段，和幾乎所有的組織發(fā)展活動，都與人——一切經(jīng)營管理的根本出發(fā)點——密切相關(guān)：組織發(fā)展項目大多來自于高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策、他們的積極推動與以身作則是變革成功的決定性力量；對深層次組織問題的洞察大多源于對一手數(shù)據(jù)的分析思考，通過訪談、焦點小組或參與式觀察，組織發(fā)展實踐者有機會接觸那些生動的人，了解他們豐富且斑斕的人格與經(jīng)歷，觀察他們的決策與人際行為，推測暗含的態(tài)度與動機，感受他們的視角與情緒；而組織發(fā)展項目的失敗也大多由于人的抗拒——無論是由于信息不對稱或者排斥變革本身，或是對領(lǐng)導(dǎo)者的不信任。為了勝任這一任務(wù)，組織發(fā)展實踐者不僅需要富于同理心、設(shè)身處地的理解他人的感受、通過傾聽展現(xiàn)尊重并建立信任，還應(yīng)當在方案或項目設(shè)計中，善于運用設(shè)計思維及其方法，通過主動權(quán)、參與感的營造，減少潛在的抗拒。

5.學(xué)習(xí)干預(yù)者

相對于直接提出建議并給予解決方案的專家，或是望聞問切之后開具處方的醫(yī)生，組織發(fā)展專業(yè)人員的角色更像是一名協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)、診斷并解決問題的顧問。盡管在變革的實施過程中，組織發(fā)展實踐者的確需要在緊迫感的營造、建立變革同盟、制定并充分宣傳變革愿景、掃清變革障礙、規(guī)劃短期成功、長期持續(xù)并深入企業(yè)文化等諸多方面傾注大量的精力，對變革及其過程中的個體行為進行精心的管理與干預(yù)，然而更重要的是對組織學(xué)習(xí)——包括領(lǐng)導(dǎo)者、團隊成長發(fā)展以及作為組織適應(yīng)變化過程——這一核心組織能力的構(gòu)建。

為了勝任這一任務(wù)，組織發(fā)展實踐者需要充分理解求助者的抵觸行為：尋求幫助者往往因為無法掌控局面而感到“低人一等”，由于他們厭惡處于這個位置，在接受建議時常常指出沒有切中要害、提出各種理由說明方法無法奏效甚至直接否認。在此基礎(chǔ)上，組織發(fā)展實踐者還要善于運用引導(dǎo)技術(shù)，并將更多的時間用于令管理者參與到整個過程之中，分享思考框架、干預(yù)技巧和多種視角，提升其獨立解決問題的能力。

總結(jié)

企業(yè)家對當前商業(yè)環(huán)境的感知、領(lǐng)導(dǎo)者對運營效率的關(guān)注、生態(tài)企業(yè)組織形態(tài)的日益復(fù)雜共同創(chuàng)造了這個組織發(fā)展最好的時代——組織發(fā)展的實踐者有機會投身到領(lǐng)先企業(yè)的變革之中，憑借寬廣的視角、非凡的洞察力、扎實的專業(yè)功底、發(fā)展他人的動機，以及多元化思維與豐富的理論實踐工具，解決戰(zhàn)略、組織、人才、文化領(lǐng)域的復(fù)雜問題，幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)長期增長。

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