第一節(jié) 個別產(chǎn)品策劃
【學(xué)習目標】
知識學(xué)習目標
1、掌握產(chǎn)品整體概念的含義
2、理解產(chǎn)品生命周期的含義及各個階段
3、掌握并靈活應(yīng)用根據(jù)不同產(chǎn)品生命周期階段制定產(chǎn)品開發(fā)策略
能力實訓(xùn)目標
1、具備分析產(chǎn)品所處生命周期的能力；
2、具備根據(jù)各種因素的不同組合形態(tài)形成不同的整體產(chǎn)品的能力；
3、初步具備產(chǎn)品生命周期的策略思維方式。
【個案引讀】
“腦輕松”開發(fā)及上市策劃
香港康富來公司一直專門生產(chǎn)洋參含片、洋參膠囊等，是中國洋參制品市場的四大知名品牌之一。它在上海推出一種全新的健腦補品“腦輕松”，頓時在市場上掀起了一股不大不小的旋風。
第一，作出開發(fā)新產(chǎn)品的重大決定。由于洋參制品市場競爭越來越激烈，各大品牌被迫競相加大廣告投入和降低銷售價格，致使各自的利潤下降。究竟是加大力度與競爭對手一爭高下，還是在保持現(xiàn)狀的前提下開發(fā)新的保健品?決策層在反復(fù)權(quán)衡之后，作出了開發(fā)新產(chǎn)品的決定。
第二，選擇功能性的健腦產(chǎn)品進行開發(fā)。企業(yè)為此做了大量的保健品市墻調(diào)查。他們找到了支持這一選擇的四個理由：一是中國人的健腦意識和健腦需求隨著智力競爭的加劇而開始有所增強；二是“巨人腦黃金”曾經(jīng)一度成功的先例，證明了健腦產(chǎn)品是有市場潛力的；三是健腦產(chǎn)品目前沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，這就給新產(chǎn)品留下了市場發(fā)展的機會；四是企業(yè)能從某中醫(yī)藥研究所購買到一個衛(wèi)生部批準的健腦產(chǎn)品的專利。
第三，確定上海市場為首攻市場。企業(yè)意識到?jīng)Q不可四面出擊，必須集中力量先攻占一地，力爭在此一炮打響而又能產(chǎn)生輻射周邊市場的作用。上海是康富來公司的老市場，企業(yè)跟經(jīng)銷商和媒體關(guān)系都很密切，銷售渠道暢通，上海媒體對臨近江、漸兩省份影響很大，而上海的走俏產(chǎn)品歷來在這兩個省份也能很快地被市場所接受，加上保健產(chǎn)品多半年在上海市場一直銷售看好，所以企業(yè)決策層最終確認上海為“腦輕松”的首攻市場。
第四，明確規(guī)定洋參制品經(jīng)銷商和“腦輕松”經(jīng)銷商要“分而不合”。這既可保住洋參制品的現(xiàn)有銷售市場，又讓新產(chǎn)品“腦輕松”擁有一支強大而獨立的銷售隊伍，以保證“腦輕松”有足夠的力量攻打市場。與此相適應(yīng)，企業(yè)為經(jīng)銷商服務(wù)的市場推廣人且也被兵分兩路，各負其責。
第五，決定進行廣告投入。企業(yè)決策層將大家的認識統(tǒng)一到這一點上：要想市場開發(fā)迅速見效，廣告大投入是絕對必要的。因此企業(yè)決定在為時34個月的產(chǎn)品導(dǎo)入期內(nèi)投入1 500萬元，通過多種媒體發(fā)動強勁的立體攻勢，以達到振聾發(fā)聵的廣告轟炸效果。
第六，制定產(chǎn)品合理的價位政策。決策層意識到，合理的價位才能保證經(jīng)銷商的銷售利益，也才能保證有足夠的市場推廣費用。
（摘自高天成，李兆虹：《成功策劃第一書》，海南出版社，2002年）
分析思考：1、從案例中可以看出如何對個別產(chǎn)品的開發(fā)進行策劃？
2、對于個別產(chǎn)品進行策劃時應(yīng)該考慮哪些因素？
【講授與訓(xùn)練】
產(chǎn)品策劃從類型上說包括新產(chǎn)品開發(fā)、舊產(chǎn)品的改良和新用途的拓展三方面的內(nèi)容，從現(xiàn)有產(chǎn)品的營銷策劃角度上說，其過程和內(nèi)容主要是：個別產(chǎn)品策劃、品牌的產(chǎn)品組合策劃和新產(chǎn)品開發(fā)與推廣策劃。就個別產(chǎn)品而言，任何一種產(chǎn)品都是多因素的組合體。各種因素的不同組合形態(tài)可以形成不同的整體產(chǎn)品，以滿足企業(yè)市場營銷活動的需要。個別產(chǎn)品策劃可以從以下三個方面考慮：
一、產(chǎn)品整體概念與產(chǎn)品策劃
從市場營銷的角度看，產(chǎn)品指能滿足購買者某種需要的物品及隨同產(chǎn)品出售時所提供的各種服務(wù)，這是產(chǎn)品的整體概念。產(chǎn)品整體概念包含核心產(chǎn)品、形成產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。
1、核心產(chǎn)品
又稱實質(zhì)產(chǎn)品。這是產(chǎn)品整體概念最基本、最主要的層次。它是顧客購買的目的所在，是顧客追求的效用和利益。顧客購買一種產(chǎn)品，不僅是為了占有一件有形的、可觸摸的物體，而是為了滿足自身特定的需要和欲望。因此，在產(chǎn)品策劃中必須以產(chǎn)品的核心為出發(fā)點和歸宿，設(shè)計出真正滿足消費者需要的產(chǎn)品。
2、形式產(chǎn)品
是指產(chǎn)品的實體。這是對目標顧客某一需求的特定滿足形式。要滿足買主追求的利益，必須通過有形產(chǎn)品體現(xiàn)出來，可以說，有形產(chǎn)品是核心產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化形式。產(chǎn)品存在的物質(zhì)形式主要有五種特征可供辨認：質(zhì)量水平、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品款式、品牌以及包裝。例如電冰箱，有形產(chǎn)品不僅指電冰箱的制冷功能，而且還包括它的質(zhì)量、造型、顏色、容量、品牌等。加深對產(chǎn)品實體上述五個方面的認識，有助于產(chǎn)品策劃的全面開展與實施。
3、附加產(chǎn)品
即顧客在購買產(chǎn)品時所獲得的各種附加服務(wù)或利益的總和。它能滿足顧客更多的需要。它包括提供產(chǎn)品說明書，產(chǎn)品保證、安裝、維修、送貨、技術(shù)培訓(xùn)、售前與售后服務(wù)等。如計算機生產(chǎn)者，不僅出售計算機，而且還提供工作指令、軟件程序、規(guī)劃系統(tǒng)、人員培訓(xùn)、安裝維護、產(chǎn)品保證等一系列服務(wù)項目?？梢灶A(yù)見，未來市場競爭的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品所提供的附加價值，包括安裝、服務(wù)、廣告、用戶咨詢、購買信貸、及時交貨和人們以價值來衡量的一切東西。因此，企業(yè)期望在激烈的市場競爭中獲勝，必須極為重視服務(wù)，注重售前、售中和售后服務(wù)的策劃。
產(chǎn)品整體概念要求企業(yè)提供產(chǎn)品質(zhì)量、外觀物美的同時，注重產(chǎn)品附加價值的開發(fā)。根據(jù)對產(chǎn)品的這一認識，全面滿足消費者的需要常常成為產(chǎn)品策劃的出發(fā)點。如在空調(diào)設(shè)計中，就面臨著全面滿足消費者需求的問題。
如海爾集團以全面滿足消費者需求為基本出發(fā)點，迅速推出了把變頻技術(shù)和負離子技術(shù)融為一體的健康型空調(diào)。這種空調(diào)具有集負離子、殺菌除塵和清新空氣的功能，受到消費者普遍歡迎。
產(chǎn)品整體概念由于深刻地挖掘了產(chǎn)品的內(nèi)涵，這就有利于產(chǎn)品策劃在某一層面、某一角度進行深入詮釋，形成產(chǎn)品有別于同類競爭產(chǎn)品的獨特個性。
例如有一次，日本的營銷人員在一家飯店觀察到“老外”飲茶，由于歐洲人的鼻子較大，當茶水少于半杯時，鼻子便碰到杯沿上，若想喝完茶水，必須仰起脖子，既不方便，也有失歐洲人的紳士風度。日本營銷人員回國后，研制生產(chǎn)了“斜口杯”，風靡了歐洲市場。“斜口杯”暢銷，說明三個問題；其一，不同區(qū)域的市場有著各異的消費特點；其二，要想打開區(qū)域市場，產(chǎn)品務(wù)必要有獨特個性；其三，要想讓產(chǎn)品在市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于研究“市情”，了解消費者的需求。
產(chǎn)品整體概念的樹立有利于產(chǎn)品策劃在各個層面上與同類產(chǎn)品展開競爭，如果一項產(chǎn)品其核心產(chǎn)品、產(chǎn)品實體、附加產(chǎn)品的三個層面上都比同類產(chǎn)品領(lǐng)先，那么，這一產(chǎn)品市場地位是不言而噙的，并且可以從多個側(cè)面樹立企業(yè)形象，確定企業(yè)的市場地位。
例如無錫小天鵝股份有限公司能在激烈的市場競爭中保持不敗，就是著眼于產(chǎn)品整體概念的策劃，即以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，對構(gòu)成產(chǎn)品形象的關(guān)鍵因素不斷作出重大改進。小天鵝公司認為，營銷人員推出的是信譽和質(zhì)量，今天的質(zhì)量是明天的市場。“小天鵝”的質(zhì)量標準是產(chǎn)品滿足用戶需求，產(chǎn)品只有超出同行水平才有競爭力。為此，“小天鵝”發(fā)動全體員工從市場領(lǐng)先的角度給工廠和產(chǎn)品提出72條整改意見，開展了更高層次的質(zhì)量把關(guān)，把國家規(guī)定的無故障運行400次的標準，提高到國際上最先進的5 000次標準；1995年與松下公司簽訂投資550萬美元的第二期技術(shù)合作合同，聯(lián)合開發(fā)運用模糊理論控制的低噪音、大容量的洗衣機。這是目前國際上最先進的產(chǎn)品。此外，還開發(fā)了多種規(guī)格、多種造型的洗衣機，適應(yīng)各層次的消費需要。在注重產(chǎn)品核心、形式的基礎(chǔ)上，公司更重視服務(wù)。服務(wù)是企業(yè)的第二次競爭，服務(wù)是爭取消費者、戰(zhàn)勝競爭對手、決定競爭地位的有效方法。“小天鵝”在服務(wù)上推出了“金獎產(chǎn)品信譽卡”的特色服務(wù)，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅持做到“上門服務(wù)，隨叫隨到，如有逾期，甘愿受罰”，并為消費者辦理了責任保險。“小天鵝”靈活地運用了產(chǎn)品整體概念的策劃，使核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次相結(jié)合，使購買者的需求和欲望得到了最大滿足。
二、產(chǎn)品市場生命周期與策劃思路
產(chǎn)品市場生命周期是指一種新產(chǎn)品從投入市場開始到被市場淘汰為止所經(jīng)歷的全部時間。它一般經(jīng)歷四個階段，即介紹期、成長期、成熟期和衰退期。對于處在生命周期不同階段的產(chǎn)品，其企劃的基本思路也有所不同。
提問：請學(xué)生依舉出有關(guān)處于不同生命周期的產(chǎn)品的例子。
1．產(chǎn)品介紹期的策劃思路
該時期企劃的基本思路是突出一個“快”字，即盡可能快地進入和占領(lǐng)市場，在盡可能短的時間內(nèi)實現(xiàn)由導(dǎo)入期向成長期的轉(zhuǎn)軌。因此，在產(chǎn)品介紹期，企業(yè)營銷策劃重點主要集中在促銷與價格方面。一般有四種策略可供挑選：
(1)先聲奪人策略，即以高價格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。
(2)以廉取勝策略，即以低價格和低促銷水平推出新產(chǎn)品。采
(3)密集滲透策略，即以低價格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。
(4)愿者上鉤策略，即以高價格和低促銷水平方式推出新產(chǎn)品。
2．產(chǎn)品成長期的策劃思路
進入成長期，應(yīng)改進服務(wù)，樹立良好的企業(yè)及品牌形象，抓得難得的市場機會，擴大市場占有率。這一時期可采取的策略有：
(1)改進產(chǎn)品。集中力量提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種。
(2)開辟新市場。不斷細分市場，吸引更多的消費者，擴大市場份額。
(3)密集分銷。利用盡可能多的分銷渠道銷售商品，擴大商業(yè)網(wǎng)點。在擴大產(chǎn)品規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當降低價格。
(4)建立品牌形象。促銷過程介紹消費者了解產(chǎn)品到樹立品牌形象，使消費者對本企業(yè)產(chǎn)品建立的品牌信賴度。
3．產(chǎn)品成熟期的策劃思路
成熟期是產(chǎn)品迅速普及階段。這一階段表現(xiàn)為“兩高一低”，即生產(chǎn)量和銷售量很高，但銷售量增長幅度變慢，利潤開始下降，市場競爭異常激烈。策劃思路具體有三：
(1)改進市場。通過擴大顧客隊伍和提高每個顧客使用率，來提高銷售量。例如，強生嬰兒潤膚露是以嬰兒為主要使用對象面設(shè)計的，而如今“寶寶能用，你也能用的”宣傳，使該產(chǎn)品的使 用對象擴展到了成年人，從而擴大了用戶范圍，進人新的細分市場。
(2)改進產(chǎn)品。通過改進現(xiàn)行產(chǎn)品的特性，以吸引新用戶或增加現(xiàn)用戶使用量。
如小鴨圣吉奧洗衣機的滾動次數(shù)比一般洗衣機多得多，而且機體對衣服的磨損降到最低程度，強調(diào)了小鴨圣吉奧洗衣機的使用壽命和特征對用戶的作用。
(3)改進營銷組合。通過改進營銷組合中各非產(chǎn)品要素的先后次序和輕重緩急，以達到保持市場占有率的目的。
4．產(chǎn)品衰退期的策劃思路
衰退期是產(chǎn)品銷售每況愈下的階段，企業(yè)利潤很低。可采取的策略有：
(1)立即放棄策略。立即放棄衰退產(chǎn)品，經(jīng)營可代替的新產(chǎn)品。
(2)逐步放棄策略。按計劃逐步壓縮衰退產(chǎn)品的產(chǎn)量，將資金轉(zhuǎn)入到有利可圖的項目。
(3)自然淘汰策略。企業(yè)不主動放棄衰退產(chǎn)品，使之自然退出市場。
如1958年，“安靜的小狗”牌豬皮便鞋開始進軍大城市和城郊，市場開始擴大。這是產(chǎn)品成長期，其主要特征是產(chǎn)品銷量和利潤迅速增長，開始出現(xiàn)同業(yè)競爭現(xiàn)象。
【閱讀資料】
務(wù)實穩(wěn)重 講求信譽——柯達斗富士的策略
一、案例
在紐約羅徹斯特的辦公室里，57歲的柯達公司首席執(zhí)行官費希爾手托一杯咖啡陷入沉思，他面前擺著一大堆的問題：1998年同富士膠卷公司展開的價格戰(zhàn)使銷售額大跌，又由于美元堅挺，增長的市場突然出現(xiàn)停滯，柯達公司就像一架發(fā)動機突然熄火的飛機，驟然下滑，業(yè)績增長率從20％跌到了約7％。如今他要重整旗鼓，再次起飛，可將要發(fā)起的這場新攻勢能夠奏效嗎？在美國國內(nèi)，柯達的市場份額下降了近4個百分點，其中大部分為富士公司奪走，結(jié)果使柯達公司的營業(yè)收入下降了24％。1998年扣除機構(gòu)調(diào)整和核銷賬面資產(chǎn)的15億美元之后，柯達公司在147億美元的銷售額中，只有區(qū)區(qū)500萬美元的利潤，而1996年，它的銷售額為160億美元，凈贏利13億美元。1999年第一季度的情況仍很糟糕，柯達股票每股收益只有70美分，而1998年是82美分，銷售額也比1998年同期下降了7％。費希爾不得不實施一系列旨在改變局面的行動。
1998年8月至10月，他撤換了三個最關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)———消費影像部、柯達專業(yè)用戶部以及數(shù)碼及應(yīng)用影像部。目前他正在裁減200名管理人員和6600名員工，并重新從戰(zhàn)略的觀點研究公司的業(yè)務(wù)情況。他加快了引進新銷售技術(shù)的進程。他給員工們發(fā)了柯達有史以來最低的獎金，而高層領(lǐng)導(dǎo)則根本沒有發(fā)獎金，他還宣布給予90000名員工每人100股認股權(quán)。不過在陰云密布之中出現(xiàn)了一絲亮光：中國選擇了柯達來幫助其重建三個不成功的國營企業(yè)，準備在幾年內(nèi)投資10億美元更新生產(chǎn)設(shè)施。費希爾將之稱為“柯達公司的25年來最具歷史意義的事件”。
1998年，當富士的攻勢在美國引出一片嘩然之時，柯達公司內(nèi)部的好多事情似乎全亂了套。耗資1億美元推出了先進攝影系統(tǒng)相機和膠卷，卻沒有足夠的照相機貨源提供給商店，沖印膠卷的地方也不多。1999年公司又撥款1億美元用于這個項目的開發(fā)，但采取了更為突出重點的辦法，這是由新上任的營銷部負責人、年僅40歲的丹尼爾·帕隆博設(shè)計的。帕隆博說：“在所有照相機顧客中，有1／3的人希望購買50美元以下的照相機，可是我們的型號超過了50美元。”可以確信柯達現(xiàn)在已經(jīng)降低了價格。
1998年圣誕節(jié)，柯達重新推出了這種由5家大公司發(fā)明、兼有數(shù)碼和模擬技術(shù)的照相機，一舉走紅。該產(chǎn)品占柯達照相機銷售總額的20％。帕隆博是5月份從寶潔公司跳槽過來的，他正在全力整頓柯達營銷中的混亂情況。他對品牌的重新定位，目前正在全美各商店中實施。根據(jù)資料，他發(fā)現(xiàn)柯達公司80％以上的銷售額，是由占產(chǎn)品總數(shù)不到20％的產(chǎn)品所取得的。所以，他從全部銷售品中抽掉27％，重新包裝產(chǎn)品，并制出第一批電視廣告?？逻_膠卷在商店內(nèi)的新陳列分成三個截然不同的部分。第一部分稱為麥可斯(Max），出售兩種速度的膠卷，一般可以滿足各種需要。這一部分還將推出一種叫做麥可斯的一次性照相機。帕隆博說：“這是我們的‘IntelInside，(內(nèi)有英特爾微處理器）產(chǎn)品。”第二部分主要為＋＋＋重新機價的顧客服務(wù)———也就是那些去年夏天轉(zhuǎn)去買富士產(chǎn)品的顧客———這部分出售柯達100和200金膠卷。第三部分為有特別要求的使用者服務(wù)，他們可以買到高質(zhì)量的產(chǎn)品，包括Advantix、RoyalGold、Elite
柯達公司1998年在數(shù)碼業(yè)務(wù)方面的虧損達4．4億美元，公司現(xiàn)正在反復(fù)尋找原因。費希爾指出：“如果我們認為我們過去是造膠卷，我們今后是搞數(shù)碼，那我們會出問題。但是，如果我們清楚知道我們過去的業(yè)務(wù)是照片，今后也是照片的話，那我們就會利用一切現(xiàn)有的技術(shù)。”這是個關(guān)鍵的思想，而且已經(jīng)使柯達注意到“數(shù)碼化”這個問題。史也是到柯達上班之后，才認識到制成影像并不一定就是個數(shù)碼過程。“我當時覺得我的工作是研究數(shù)碼照相機，其實那不過是達到目的的一種手段而已。”史所談的其實是人們將來如何利用影像的革命。影像可以用數(shù)碼照相機拍攝，也可以由傳統(tǒng)的照相機拍攝在膠卷上，然后把它掃描到計算機或CD上去，以便裁剪、儲存、查找和印制。經(jīng)過掃描的影像，可以通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送到親朋好友那里去，或隨心所欲地進行處理?？逻_公司的新發(fā)明——魔術(shù)相機只要花3美元，就能把你的相片印到一個啦啦隊員的身上。柯達公司的另一項新發(fā)明———魔術(shù)成像中心，花10美元左右就可以坐上蘭治一羅孚越野車在火星上拍照，或跟日本大怪獸哥斯拉一起合影?？逻_現(xiàn)在已有20部魔術(shù)成像機，并正在加快生產(chǎn)，以達到幾千部?？逻_已經(jīng)把第一批10個魔術(shù)影像中心運到了宇宙主題公園和迪斯尼樂園等地。史的班子還非常關(guān)注每天圍繞日益發(fā)展的數(shù)碼照相機市場的競爭，緊盯柯達公司在這方面的情況。他說：“我們占了全世界市場的20％，我們在美國國內(nèi)以美元計算名列前茅，歐洲第一，在日本市場上也很好。我們應(yīng)該在能產(chǎn)生附加值的環(huán)節(jié)上多下功夫，在不能產(chǎn)生附加值的環(huán)節(jié)實行商品化。”為了推進世界范圍數(shù)碼照相機的銷售，柯達公司1998年買下了日本千根工業(yè)株式會社的51％股權(quán)，準備利用該公司裝配最新的數(shù)碼機。喬治·費希爾在柯達公司的首席執(zhí)行官位上已經(jīng)坐了四年半，可仍然還有不少的事等著他去完成。他需要雇用大量的營銷人員和安排一些技術(shù)人員，他還必須做到柯達公司不打折扣地執(zhí)行他的重要計劃。如果上述各項都能辦到，那么柯達公司可望在數(shù)月內(nèi)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并取得穩(wěn)定持久的、每股收益10％的增長。費希爾顯然是一個能干、有著優(yōu)良業(yè)績的首席執(zhí)行官：華爾街上沒有哪一個研究柯達業(yè)務(wù)的精明分析家愿意說他會失敗，也沒有誰愿意把賭注全都押在他一定能成功上。二、案例評析市場競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰積極主動地挑戰(zhàn)競爭對手，從失敗的陰影中走出來需要勇氣和膽略，還有敏銳的洞察力和全方位的進攻戰(zhàn)略?？逻_激戰(zhàn)富士一度出現(xiàn)市場停滯業(yè)績滑坡的現(xiàn)象?？逻_的首席執(zhí)行官費希爾冷靜地面對著暫時失敗的現(xiàn)實重新從戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的競爭對策采取了一系列的有力措施重振雄風。如裁減人員把了解競爭，對手放在重要的位置；調(diào)整管理人員的工資待遇高層領(lǐng)導(dǎo)與員工同甘共苦；全力整頓產(chǎn)品營銷混亂的局面對品牌進行重新定位；大幅度地增加廣告費支出擴大企業(yè)的影響；關(guān)注日益發(fā)展的市場以服務(wù)顧客為導(dǎo)向，運用新技術(shù)加快新產(chǎn)品的開發(fā)等等這些謀略無一不給人以深深的啟發(fā)和教。 【實例點析】
找準市場切入點
——“豐田”打入美國市場的突破口
日本汽車工業(yè)早在二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進國外先進的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)，20世紀50年代在世界市場上尚無立足之地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產(chǎn)700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出口轎車288輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司，居美國小轎車進口商的首位；80年代初，年產(chǎn)超過300萬輛一躍成為世界第2位的汽車制造商；1985年它在美國市場銷量，占美國轎車市場的20％。在傳統(tǒng)的“生產(chǎn)什么就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛擠車簡直就是一場災(zāi)難，這輛取名為“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外形，發(fā)動機開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈光昏暗得難以通過加利福尼州的行車標準，缺陷嚴重自然無人問津。“豐田寶貝兒”的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司收集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量直線上升的現(xiàn)狀，麻木不仁，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車。被忽視的顧客需求和小型車空白市場給豐田轎車以可乘之機。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠車(corona）以其外形小巧、購買經(jīng)濟、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門。強大的日本國內(nèi)汽車制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗，而且為其海外擴張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，1965年，日本在“進攻型戰(zhàn)略”指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本車打入美國市場。產(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性、可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比大眾公司提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4．6％下降到1973年的1．3％。當豐田汽車在美國站住了腳，他們并未松懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人，強化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1969年豐田汽車公司人均年產(chǎn)汽車高達39輛，為同期通用汽車公司的3．42倍。定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速地攻入市場。為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000美元，而后推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400—1000美元。低廉的售價，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象。美國制造商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。在對競爭者詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻下一個目標市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經(jīng)驗，其顧客偏好進口商品的當?shù)刂虚g商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44％為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大型轎車利潤相等。促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其他廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計，為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿(mào)易矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和給消費者帶來的利益。這種“具有美國精神的進口汽車”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝。 點 析：市場營銷關(guān)于競爭觀念告訴我們：企業(yè)要在市場競爭中要保持優(yōu)勢就必須積極參與市場競爭。采取合理合法的競爭手段，以適銷的產(chǎn)品，合理的價格，優(yōu)良的服務(wù)，及時準確的信息，有效的促銷措施和良好的信譽，爭奪消費者，爭奪市場，爭取效益。“豐田”汽車挺進美國市場，在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝，就是現(xiàn)代營銷觀念的指導(dǎo)，運用一整套競爭謀略的結(jié)果。豐田公司調(diào)動一切因素收集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的需要，發(fā)現(xiàn)他們未滿足或滿足不充分的需求，研究競爭對手產(chǎn)品的缺陷和不足。在“進攻型”戰(zhàn)略的指導(dǎo)，在產(chǎn)品、價格、分銷渠道、促銷等方面實施一系列行之有效的策略。從而擊敗競爭對手，在美國的汽車市場上取得不可替代的一個位置
第二節(jié) 品牌產(chǎn)品組合策劃
【學(xué)習目標】
知識學(xué)習目標
1、掌握產(chǎn)品組合策劃的考慮因素；
2、掌握產(chǎn)品包裝策略的主要內(nèi)容；
3、掌握產(chǎn)品品牌策略的設(shè)計。
能力實訓(xùn)目標
1、具備根據(jù)相關(guān)因素進行產(chǎn)品組合策劃的能力；
2、具備進行產(chǎn)品包裝策劃的能力；
3、具備設(shè)計品牌策略能力。
【個案引讀】
塑造特立獨行的品牌巨人——寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略
一、案例寶潔公司(P＆G)1997年名列“《商業(yè)周刊》1000家”的第12位，市場價值933.9億美元，是世界上最大的日用品廠商之一，寶潔被稱為“品牌巨人”。寶潔公司采用一種多品牌決策。在第二次世界大戰(zhàn)以前，該公司的汰漬牌Tide）暢銷，1950年公司又推出了奇爾牌(Cheer)洗衣粉。至今寶潔公司已推出了九種品牌的洗衣粉。除了汰漬和奇爾以外，還包括格尼(Gain)、達濤(Dash）、波德(Bold)、卓夫特(Dreft）、象牙雪(IvorySnow）、奧克多(Oxgdol）和時代(Era）。寶潔的這些品牌在相同的超級市場上相互競爭。但是，為什么寶潔公司要在同一品種上推出好幾個品牌，而不集中資源推出單一領(lǐng)先品牌呢？答案是不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，這樣寶潔利用“集團軍”效應(yīng)，從而占領(lǐng)了洗衣粉市場，取得了巨大收益。同樣，寶潔公司在牙膏、肥皂、除臭劑、尿布、咖啡市場采用了同樣的策略，同樣在這些市場也取得了成功。在多品牌的基礎(chǔ)上，寶潔公司結(jié)合了價格戰(zhàn)的策略。在80年代，寶潔許多著名牌子的產(chǎn)品受到了其它名牌產(chǎn)品的沖擊，寶潔公司也因發(fā)展而使機構(gòu)變得十分龐大，充滿了官僚氣息。它被其自身所定的各種規(guī)矩所束縛，倒忘記了一些最根本的法則，產(chǎn)品價格脫離了軌道，技術(shù)水平也出現(xiàn)了下降，使寶潔的多品牌策略受到了挑戰(zhàn)。于是寶潔公司進行了一次大的改組，使其成本在過去四年中下降了16億美元。從1992年起，它就將產(chǎn)品價格降到令人驚嘆的地步，包括將Luvs牌降價30％，Nyquil降價22％，將Tide和Cheer降價8％，通過一系列措施，寶潔的眾多品牌重新取得了競爭優(yōu)勢。此外，寶潔還大力開展產(chǎn)品的研究開發(fā)。1997年，寶潔在全世界申報了1.8萬項專利，更大力地支持了寶潔的多品牌策略。寶潔目前正朝著一條創(chuàng)造更大輝煌的道路前進，而其多品牌策略是其保障。分析問題：1．策劃多品牌產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略的優(yōu)勢有哪些？
2．實施多品牌戰(zhàn)略就一定能提高產(chǎn)品的市場占有率嗎？
3．寶潔公司打多品牌營銷戰(zhàn)的技巧有哪些？
【講授與訓(xùn)練】
品牌是一種名稱、術(shù)語。標記、符號、圖案或這些因素的組合，用于辨別賣方或賣方集團的貨物與勞務(wù)，以便于同其他競爭者的產(chǎn)品加以區(qū)別。所謂品牌定位，就是指建立或塑造一個與目標市場有關(guān)的品牌形象的過程與結(jié)果。它是在產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上的升華和規(guī)范化。品牌的產(chǎn)品組合策劃，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合策略、產(chǎn)品包裝組合策略、品牌策略等內(nèi)容。
一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合策劃，應(yīng)從以下幾個方面加以考慮：
1、擴大產(chǎn)品組合
包括擴大產(chǎn)品的寬度、長度、深度和一致性四個方面的內(nèi)容。其優(yōu)點是提高設(shè)備和原材料的利用率，減少經(jīng)營風險，滿足消費者的各種各樣的需求。如美國吉列公司為了在競爭中保持優(yōu)勢，瞄準了男性剃須美容市場的動向，策劃了多品種系列化產(chǎn)品開發(fā)策略，即以噴射式剃須膏為基礎(chǔ)，開發(fā)了須后冷霜、香水以及燙發(fā)機、電吹風等美容美發(fā)品，這些產(chǎn)品給吉列公司帶來了豐厚的利潤和很高的知名度。
2、縮短產(chǎn)品組臺
采用專業(yè)化形式，減少本企業(yè)生產(chǎn)的滯銷產(chǎn)品或剔除虧損產(chǎn)品的項目。其優(yōu)點是提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，獲得穩(wěn)固的利潤。日本尼西奇公司原來是生產(chǎn)雨衣、游泳裝、尿墊等橡膠制品的小型企業(yè)，后來公司經(jīng)營者策劃了專門生產(chǎn)嬰兒尿墊的產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中獲勝，成為此行業(yè)的“尿布大王”。
3、延長產(chǎn)品線
企業(yè)將產(chǎn)品線延長，目的是為了開拓新的市場，增加消費者，或為了適應(yīng)消費者需求的變化，配備花色品種。有三種延長的策劃思路：
(1)向上延伸。指原先定位于低檔產(chǎn)品市場的企業(yè)，在產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔項目，使企業(yè)進入高檔產(chǎn)品市場。早期日本公司在擴大產(chǎn)品系列時大多策劃向上延伸的方式，即從低檔品到中檔 品再到高檔品。
如率先打人美國市場的豐田摩托車就將其產(chǎn)品線從低于125CC延伸到1000CC，雅馬哈摩托車緊隨其后，陸續(xù)推出了500、600、700CC的摩托車，還推出了一種三缸、四沖程、軸驅(qū)動摩托車，從而在大型越野摩托車市場展開了強有力的競爭。
(2)向下延伸。它是把企業(yè)原來定位于高檔市場的產(chǎn)品線向下延伸，在高檔產(chǎn)品線中加人中低檔產(chǎn)品。采取此方案可給企業(yè)帶來三點好處：第一，可使企業(yè)獲得更大的市場占有率。第二，企業(yè)從高檔產(chǎn)品市場進入中低檔產(chǎn)品市場的成本較低。這是因為在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、促銷宣傳、分銷渠道方面，企業(yè)可充分利用現(xiàn)有的條件。第三，在短期內(nèi)，可獲得較明顯的經(jīng)濟利益。例如，海爾公司在生產(chǎn)高檔冰箱、空調(diào)產(chǎn)品占領(lǐng)市場的同時，把產(chǎn)品線向下延伸，生產(chǎn)電風扇，產(chǎn)品一出臺，即在市場上受到了歡迎。
(3)雙向延伸。經(jīng)營中檔產(chǎn)品的企業(yè)在取得競爭優(yōu)勢后，在原有的產(chǎn)品線中，同時增加高檔和低檔產(chǎn)品。這種策略在一定條件下有助于加強企業(yè)的市場地位，特別適合新興行業(yè)中的企業(yè)采用。
日本精工鐘表公司就采用此策略。20世紀70年代后期精工既推出了“脈沖星”牌系列低價表，從而向下滲透這一低檔產(chǎn)品市場，同時，它又向上滲透高價和豪華型手表市場，推出了售價商達5 000美元的超薄型手表。
(4)更新策略。指對那些長度雖然適當，但是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平落后的產(chǎn)品升級換代。目的是實行產(chǎn)品線的現(xiàn)代化。在策劃產(chǎn)品線更新策略之前，不僅要針對市場、公司的內(nèi)部各方面作出全面分析，更要研究消費者的需求，以適應(yīng)市場發(fā)展。其基本方法有局部更新和全部更新兩種。
二、產(chǎn)品包裝組合
包裝是產(chǎn)品策劃的重要組成部分，通常是指產(chǎn)品的容器或包裝物及其設(shè)計裝潢。現(xiàn)代營銷策劃過程中的包裝策劃已經(jīng)遠遠超出作為容器保護產(chǎn)品的作用，而成為促進和擴大產(chǎn)品銷售的重要因素之一。產(chǎn)品包裝組合策劃的主要內(nèi)容。產(chǎn)品包裝策略的選擇有以下幾種：
1、類似包裝策略
企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，在包裝上采用相似的圖案、顏色，體現(xiàn)共同的特征。其優(yōu)點在于能節(jié)約設(shè)計和印刷成本，樹立企業(yè)形象，有利于新產(chǎn)品的推銷。但此策略僅適應(yīng)同樣質(zhì)量水平的產(chǎn)品，若產(chǎn)品質(zhì)量相差懸殊，會因個別產(chǎn)品質(zhì)量下降影響其他產(chǎn)品的銷路。
2、差異包裝策略
企業(yè)的各種產(chǎn)品均有自己獨特的包裝，在設(shè)計上采用不同的風格、色調(diào)和材料。這種策略能避免因個別產(chǎn)品銷售失敗面對其他產(chǎn)品的影響，但會相應(yīng)地增加包裝設(shè)計和新產(chǎn)品促銷的費用。
3、配套包裝策略
將多種相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品配套放在一個包裝物內(nèi)銷售。例如，化妝盒里的配套化妝品，口紅、粉餅、小鏡子、眉筆等。
4、復(fù)用包裝策略
包裝內(nèi)產(chǎn)品使用完后，包裝物本身可以回收再用或顧客用做其他用途。如啤酒瓶子可回收重復(fù)使用，裝糖果的盒子可用做飯盒等。此策略的目的在于通過給顧客額外的利益，擴大銷售。
5、等級包裝策略
對同一種產(chǎn)品采用不同等級的包裝，以適應(yīng)不同的購買力水平．或者按產(chǎn)品的質(zhì)量等級不同，采用不同的包裝，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品采用高檔包裝，一般產(chǎn)品采用普通包裝，
6、附贈品包裝策略
在包裝或包裝內(nèi)附贈獎券或?qū)嵨?，以吸引顧客購買。如在兒童食品中附贈小玩具。
7、改變包裝策略
當某種產(chǎn)品銷路不暢或長期使用一種包裝時，企業(yè)可以改變包裝設(shè)計、包裝材料，通過使用新的包裝，使顧客產(chǎn)生新鮮感，達到擴大銷路的目的。
8、綠色包裝策略
又叫生態(tài)包裝策略，指包裝材料使用可再生、再循環(huán)，包裝廢物容易處理及采用對生態(tài)環(huán)境有益的包裝。采用這種包裝策略易于被消費者認同，有利于環(huán)境保護和與國際接軌，從而產(chǎn)生促銷效果。
三、品牌策略設(shè)計
品牌策略設(shè)計是品牌的產(chǎn)品組合策劃的關(guān)鍵。以下對品牌化、品牌忠誠、品牌數(shù)量、品牌延伸以及多品牌策略設(shè)計作一簡要論述。
1、品牌策略設(shè)計之一：品牌化策劃
品牌化策略，亦稱品牌化決策，它是指企業(yè)對其生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品是否采用品牌的抉擇，包括采用品牌、不采用品牌兩種情況。
(1)無品牌商品，即有些產(chǎn)品不使用品牌。一般來說，農(nóng)、牧、礦業(yè)屬初級產(chǎn)品，如糧食、牲畜、礦砂等，無須使用品牌。技術(shù)標準較低、品種繁多的日用小商品，也可不使用品牌名稱。企業(yè)采用無品牌策略，可以節(jié)省包裝、廣告宣傳等費用，降低產(chǎn)品成本和價格，達到擴大銷售的目的。
(2)品牌化，即企業(yè)為其產(chǎn)品確定采用品牌，并規(guī)定品牌名稱、品牌標志，以及向政府有關(guān)部門注冊登記的一切業(yè)務(wù)活動。品牌化是一種大趨勢，是品牌化決策的一種主要策劃。
①品牌命名要點。一般來說，品牌的命名應(yīng)掌握以下幾點：第一，簡短明了，易讀易記。如可口可樂、SONY、
②品牌名稱設(shè)計。品牌名稱要符合上述要求，必須經(jīng)過認真的思考和選擇。品牌名稱的設(shè)計并不是一件輕而易舉的事，往往要花費大量的心血和時間，同時需要有豐富的想象力和靈感。
品牌名稱設(shè)計的類型主要包括：人名命名類型，如狗不理、麥當勞等；地名命名類型，如茅臺、燕京、桑塔納等；字首組合命名類型，如TCL、LG、IBM、
品牌名稱設(shè)計的方法，可以有多種，主要是：第一，企業(yè)自己設(shè)計，如日本的SONY品牌名稱是由其公司的主要負責人盛田昭夫和井深大設(shè)計的；“金利來”品牌名稱是企業(yè)創(chuàng)辦人曾憲鋅自己設(shè)計的。第二，社會征集或招標設(shè)計。第三，聘請專家設(shè)計。
2、品牌策略設(shè)計之二：品牌忠誠策劃
如何留住老顧客，吸引新顧客，從而擴大企業(yè)的銷售與利潤，這是品牌策略設(shè)計的重要內(nèi)容之一，即品牌忠誠策劃。
(1)品牌忠誠的重要性。品牌忠誠，是指由于質(zhì)量、價格等諸多因素的影響，使消費者對某一品牌產(chǎn)生感情，形成偏愛并長期重復(fù)購買該品牌產(chǎn)品的行為。品牌忠誠是消費者對某品牌產(chǎn)生的感情的度量，它反映了一個消費者的偏好由一個品牌轉(zhuǎn)向另一個品牌的可能程度。
在品牌競爭中，品牌忠誠為企業(yè)提供了喘息的時間。如果競爭對手推出了一個新產(chǎn)品，消費者的忠誠會使企業(yè)有一定的時間來制定對策，改進產(chǎn)品。因為忠誠的消費者不會輕易改變使用的品牌，除非競爭對手的新產(chǎn)品充滿了吸引力，但這需要一段時間。
例如，美國“三一”冰淇淋店多年來一直是美國最大的冰淇淋連鎖店，它向美國消費者提供最多可供選擇的冰淇淋。當“三一”冰淇淋讓自信在選擇優(yōu)勢上所向無敵的時候，哈根達斯冰淇淋店策劃了一種新的酸乳酪一霜酪，該產(chǎn)品味道甜美，但卡路里含量較低，上市不久就贏得了一部分消費者的青睞。但大部分“三一”冰淇淋店的老顧客對其抱有懷疑的態(tài)度。“三一”冰淇淋店利用這一時機，抓緊研制新產(chǎn)品，不久也推出了自己的霜酪，確保了原有的市場地位。
(2)品牌忠誠度的衡量。消費者對某品牌的忠誠度，可以用下列標準進行測量：
①顧客重復(fù)購買次數(shù)。在一定時期內(nèi)，消費者對某一品牌產(chǎn)品的重復(fù)購買數(shù)愈多，說明對這一品牌的忠誠度愈高，反之則越低。
②顧客購買挑選時間。一般來說，顧客挑選的時間愈短，說明他對該品牌忠誠度越高，反之，則說明他對品牌的忠誠度愈低。
②顧客對價格的敏感程度。事實表明，對于喜愛和信賴的產(chǎn)品，消費者對其價格變動的承受能力強，即敏感度低；面對于不喜愛和不信賴的產(chǎn)品，消費者對其價格變動的承受能力弱，即敏感度高。
④顧客對競爭產(chǎn)品的態(tài)度。如果顧客對競爭品牌有興趣并抱有好感，那么就說明他對本品牌的忠誠度低；如果顧客對競爭品牌不感興趣，或沒有好感，就可以推斷他對本品牌的忠誠度較高。
(3)品牌忠誠的營造途徑。品牌忠誠的營造，要求企業(yè)及策劃者始終樹立以消費者為中心的觀念，千方百計滿足顧客需求，贏得消費者的好感和信賴。這是提高企業(yè)品牌忠誠的根本途徑。具體來講，可從以下幾方面進行營造：
①洞察消費需求。營銷是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而營銷就是“滿足顧客需求”的活動。企業(yè)不僅要及時了解和掌握消費者的章見、建議和要求，而且要根據(jù)消費者需求主動地創(chuàng)造市場。
②長期的產(chǎn)品質(zhì)量保證。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是顧客對品牌忠誠的前提條件。
⑦為顧客提供滿意的服務(wù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯的今天，服務(wù)日漸成為現(xiàn)代企業(yè)營造品牌忠誠、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
美國波士頓福魯姆咨詢公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，顧客從一家企業(yè)轉(zhuǎn)向與之競爭的另一家企業(yè)的原因，l0人中有7人是因為服務(wù)問題，而不是因為質(zhì)量或者價格的緣故。美國馬薩諸塞州沃爾瑟姆市一家銷售咨詢公司經(jīng)過計算證實，公司服務(wù)質(zhì)量每提高1％，銷售額能增加1％。
④塑造良好的企業(yè)形象。消費者對品牌的忠誠不僅僅是出于對產(chǎn)品使用價值的需要，也帶有強烈的感情色彩。
日本最大的企業(yè)形象設(shè)計所蘭德社曾評論說，松下電器和日立電器在質(zhì)量和價格方面并不存在差別，可更多的清費者更樂于購買松下電器，就是因為他們更喜歡這家公司。與價格、質(zhì)量因素不同，企業(yè)形象是提高品牌忠誠度的“軟件”，它要求企業(yè)做長期的、全方位的努力。任何一個有損于企業(yè)形象的失誤，哪怕是微小的失損，都有可能嚴重削弱消費者的忠誠度，甚至導(dǎo)致忠誠的轉(zhuǎn)移。
3、品牌策略設(shè)計之三：品牌數(shù)量策劃
在品牌策略策劃中，決定使用自己品牌的企業(yè)，還要對使用多少品牌作出抉擇。
(1)統(tǒng)一品牌策略。即企業(yè)對所有產(chǎn)品使用同一品牌策略。
如美國通用電氣公司的所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“GE”品牌，我國南京無線電公司的所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“熊貓”這個品牌。如歐洲的“飛利浦”公司，對其所有的產(chǎn)品使用“飛利浦”一名，但是由于產(chǎn)品在質(zhì)量上有極大的差異，損害了飛利浦公司優(yōu)秀產(chǎn)品的銷路。
采用此策略的好處在于節(jié)約品牌設(shè)計費、廣告費，降低成本，有利于解除顧客對新產(chǎn)品的不信任感，但缺點是有較大的風險，局部產(chǎn)品質(zhì)量不好會影響全局利益。因此，企業(yè)最好避免在其疲弱產(chǎn)品上標上公司的名稱。
(2)個別品牌策略。它有兩種形式：一種是企業(yè)的每項產(chǎn)品都有各自不同的品牌。
如美國寶沽公司的“汰漬”、“快樂”兩種牌號洗衣粉，盡管“汰漬”的銷售量因“快樂”而受影響，但寶潔公司洗衣粉的銷售量卻大大提高。
另外一種是不同產(chǎn)品線采用不同品牌，同一產(chǎn)品線的產(chǎn)品項目使用同一品牌。
如中國上海家化公司有美加凈護膚系列、清妃系列、六神系列三大品牌系列。
采用此策略的好處是，它沒有將公司的聲譽系在某一品牌名的成敗之上，如果某一品牌的產(chǎn)品失敗了或者出現(xiàn)了低質(zhì)情況，也不會損害制造商的名聲。個別品牌決策還可以使公司為每一新產(chǎn)品尋找最佳的名稱，制造新的刺激，建立新的信譽，擴大市場占有額。但缺點是費用開支大，成本上升。
(3)統(tǒng)一品牌與個別品牌共同策略。即企業(yè)先給各種產(chǎn)品命以不同的品牌名稱，在各種品牌名稱前一律冠以企業(yè)名稱，兼收上述兩種品牌策略的優(yōu)點，目的是靠響亮的公司名稱，來促進各種產(chǎn)品的銷售。
4、品牌策略設(shè)計之四：品牌延伸策劃
許多企業(yè)都想方設(shè)法，利用已獲成功的品牌的聲譽，推出改進型產(chǎn)品或新產(chǎn)品。這是品牌使用的一種特別策劃，也叫品牌擴展決策。品牌延伸有兩種基本做法：
(1)縱向延伸。企業(yè)先推出某個品牌，成功以后，再推出新的經(jīng)過改進的該品牌產(chǎn)品，接著，推出更新的該品牌產(chǎn)品。不僅升級換代的同一產(chǎn)品可用，新的包裝規(guī)格，新的口味和式樣等也可用。
例如，寶潔公司在中國市場上，先推出“飄柔”洗發(fā)香波，后又推出創(chuàng)新一代“飄柔”洗發(fā)香波。汽車工業(yè)和耐用消費品行業(yè)的企業(yè)常用這種做法，不斷推出標有“x x一
(2)橫向延伸。即把成功的品牌用于新開發(fā)的不同產(chǎn)品。例如，美國貴格麥片公司的貴格脆脆麥片，在早餐食品市場享有很好的聲譽。公司利用這個品牌名稱及其卡通人物的品牌標志，又推出雪糕、冰棒甚至短袖襯衫等新產(chǎn)品。
品牌延伸決策也有其不利的一面。其局限性主要表現(xiàn)在：①容易忽視產(chǎn)品的個性宣傳，降低品牌的影響力。②不利于單一品牌的縱向延伸。例如，高檔次的派克金筆向中低檔次延伸時，就頓失派克筆高貴形象，結(jié)果既不能開拓中低檔筆市場，又丟失丁高檔筆的市場份額。②不同的定位造成品牌形象的沖突。因此，在品牌策劃中必須要注意掌握分寸和適度，盡量減少不利因素，充分運用其有利因素以達到更好的效果。
5、品牌策略設(shè)計之五：多品牌策劃
多品牌策劃，就是指一種產(chǎn)品采用一個品牌的品牌決策。一個品牌只用于一種產(chǎn)品上，適用于一種市場定位，因而能最大限度地形成品牌的差異化和個性化。美國寶潔公司(P&G)是實施多品牌策略的突出代表和成功范例。該公司擁有300多個品牌，每個品牌都有其獨特的屬性，且知名度很高。
例如，“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”洗發(fā)液，“舒膚佳”肥皂，“玉蘭油”護膚品，“碧浪”洗衣粉以及“佳潔士”牙膏等?？讫埣瘓F也是實行的多品牌決策?？讫埣瘓F的“科龍”空調(diào)為核心品牌，以“容聲”冰箱、“華寶”空調(diào)，“料龍”、“三洋”冷柜為分品牌的多品脾策略，形成四大品牌群體格局。
多品牌策略有以下明顯的優(yōu)點：①有利于企業(yè)全面占領(lǐng)一個大市場，擴大市場覆蓋面；②有利于細分市場的需要，推進品牌的個性化和差異化，滿足不同消費者群體的不同需要；③獲取品牌轉(zhuǎn)換的利益；④有利于提高企業(yè)抗風險的能力。不過，多品牌決策也有其局限性：①耗費的資金多，時間長；②增加品牌管理難度。
【閱讀資料】 立足社會 關(guān)心公益——杉杉的品牌推廣計劃
詳見【案例庫4.4】
思考題1．構(gòu)思一個成功的品牌形象推廣策劃方案，需要處理哪些關(guān)系？
2．杉杉在開展品牌推廣活動時，其主要特色有哪些？
3．推廣品牌形象為什么要充分地發(fā)揮公關(guān)的作用？
【實例點析】
四海一家的解決之道
——IBM的品牌命名方法 IBM是世界上最大的電腦制造商，號稱高科技的“藍色巨人”。這三個字母是公司全稱“國際商用機器公司”(InternationalBusinessMa－chines）的英文縮寫。IBM是全球最知名的十大馳名商標之一。其創(chuàng)始人是俄亥俄州的農(nóng)家子弟瓦特森(Watson）。1890年，他是一個縫紉機推銷員，后來，他在戴頓市的一家收銀機公司工作。由于表現(xiàn)出色，很快晉升為公司高級職員，成為公司的推銷主管。不久，瓦特森接管了他老家附近的一家電器公司。自他接管后，公司快速發(fā)展，到20年代后期，公司完全控制了計時鐘和打孔機的市場。20世紀40年代世界計算機技術(shù)迅猛發(fā)展，公司也進入計算機領(lǐng)域，經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司成為世界計算機主要生產(chǎn)廠家。二戰(zhàn)后，國際經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)經(jīng)營開始多樣化、國際化。20世紀50年代，IBM董事長小瓦特森就公司過去的企業(yè)經(jīng)營和形象問題咨詢公司首席設(shè)計顧問諾伊斯。瓦特森說：“為了使IBM早日躋身于世界性大企業(yè)之列，我認為迅速在世界計算機行業(yè)中樹立起一個引人注意的IBM形象將是非常必要而又十分緊迫的戰(zhàn)略問題。”諾伊斯說：“是的。雖然貴公司具有較強的開拓精神和現(xiàn)代意識的創(chuàng)造精神，如果不被大眾了解就等于什么也沒有。我認為公司應(yīng)有意識地在消費者心目中留下一個具有視覺沖擊力的形象，也就是說，需要設(shè)計一個足以體現(xiàn)貴公司的開拓精神、創(chuàng)造精神和富有鮮明個性的公司標志。貴公司的全稱是International Business Machines，這樣長的名稱不但難記憶，而且不易讀寫。顯然，這是貴公司在形象宣傳上的一大障礙，非解決不可。我的想法是把貴公司的諸多優(yōu)勢進行分析，選擇出一個共同的焦點而提煉升華。然后達到設(shè)計圖案的完美統(tǒng)一，那么，其標志的視覺感染力和理性內(nèi)涵是不言而喻的。”
瓦特森深受啟發(fā)，隨即委托著名設(shè)計師保羅·蘭德設(shè)計出一直延用至今的清晰另設(shè)而又造型優(yōu)美的IBM字體造型，把這一標志用于所有的視覺形象項目中。它醒目獨特、簡潔清晰，準確地表達出公司的高科技特征和經(jīng)營風格。20世紀60年代IBM就已經(jīng)奠定了它在高科技行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM自80年代起開始實施品牌化策略。1981年，IBM生產(chǎn)出第一臺個人電腦。但到了1985年，TRM個人電腦銷售下降，人們認為它的品牌策略太復(fù)雜，品牌名稱太多，并且是技術(shù)型的名稱，對消費者“不友好”。為了它的品牌策略，IBM于1988年建立一整套命名系統(tǒng)，對它所生產(chǎn)的產(chǎn)品命名，實施品牌策略與品牌營銷，如ThinkPad、PageScan－ner、InfoWindows、Aptiva。在IBM當代的廣告運動中，值得一提的是1995年它聘請奧美廣告公司為它進行的一次全球性的廣告策劃，目的是開展全球戰(zhàn)略。這次廣告的主題是SolutionsforASmallPlanet，譯成中文就是“四海一家的解決之道”。
點 析：
設(shè)計一個與眾不同的品牌標記是企業(yè)實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的目標之一。如果一個公司的名稱念起來很拗口，就不利于消費者記憶。同樣，如果名稱過于普通、太一般化，那么就容易混淆，不容易讓人識別。因此，有很多企業(yè)都十分看重品牌的命名，追求與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特征相稱，特色鮮明的品牌名稱。IBM的品牌命名、圖案設(shè)計醒目獨特、簡潔清晰，準確地表達出公司的高科技特征和經(jīng)營風格，給消費者以強烈的視覺情感沖擊
實例分析】
圣象地板品牌策劃
一、品牌戰(zhàn)略之一：重新定位圣象
圣象制定的第一個品牌戰(zhàn)略是：圣象由強化本地板第一品牌，轉(zhuǎn)變?yōu)榈匕迨袌龅牡谝黄放啤?span lang="EN-US">
將來的圣象地板市場第一品 現(xiàn)代圣象強化木地板第一品牌
實木地板、實木復(fù)合地板、
地板市場尚無第一品牌
圣象的品牌既有形象是強化本地板市場的第一品牌，品質(zhì)一流，價格昂貴。
現(xiàn)在我們將圣象重新定位為地板市場的第一品牌，高品質(zhì)，高品位，富于價值感。而在圣象品牌認同里，我們重新審視圣象的既有形象，加入嶄新的元素，以豐富圣象的品牌內(nèi)涵。
圣象品牌概念：萬物皆有生命、大自然是我們共同的家。
圣象品牌口號：讓生命與生命更近些。
圣象品牌形象：
· 品牌卓越、尊貴、價值感；
· 自然、和諧、寬廣、富于表現(xiàn)力；
· 自由、獨立、尊重、執(zhí)著、充滿人文精神；
· 內(nèi)斂而奔放的生命熱情、堅強而溫柔；
· 天、地、人、象，萬物合一；
· 愛與關(guān)懷、博大；
· 大象無影；
品牌形象載體；大象。
二、品牌戰(zhàn)略之二：多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為圣象品牌大家族
現(xiàn)在——多品牌戰(zhàn)略 將來——圣象品牌大家族
圣象：高檔強化木地板 圣象2000：地板市場第一品牌
愛家：中檔強化木地板 圣象愛家：銷量最大的中檔地板品牌
波瑞：低檔強化木地板 波瑞：銷量最大的強化明年地板品牌
新品牌：進軍新的市場領(lǐng)域
原先單純的圣象品牌不見了，取而代之的是圣象2000、圣象愛家、沈瑞統(tǒng)一在圣象的總旗號下，組成圣象品牌大家族。三種品牌既可各自獨立，又可看做是圣象衍生的子品牌，真正做到了可分可合，開合自如。
三、品牌戰(zhàn)略之三：塑造圣象企業(yè)品牌
隨著科技的生產(chǎn)力日益強大，產(chǎn)能的超現(xiàn)實提高，資訊的無限止擴充，人們已紀越來越難深入地了解單一品牌。沒有足夠的了解可以依賴，也沒有足夠的經(jīng)驗可以依賴，消費者將如何判斷單一產(chǎn)品呢?
隨之而來的，陳列在貨架上的并不只是產(chǎn)品，還包括了企業(yè)的文化、價值主張和行為準則。消費者所購買的也不僅僅走產(chǎn)品，還有對企業(yè)的認同和信賴。品牌與企業(yè)將緊緊結(jié)合在一起，“品牌就是企業(yè)”。
(摘自葉茂中：《項尖策劃》，企業(yè)管理出版杜，2001年)
點 析
我們甚至不需要強化我們產(chǎn)品的特性，而強化品牌的主張與內(nèi)涵。跳出具模擬演練的產(chǎn)品實體，我們所要傳達的是一種精神與理念，產(chǎn)品只是外化的物質(zhì)而已，這是我思索了很久的一條思路，比較大膽，但也比較出位，充滿大品牌的氣勢。
看看這篇“圣象”地板的策劃案，很難相信是在為一種枯乏和無生氣的地板這種裝修材料在作策劃，使這么呆板的商品變得詩意盎然，充滿人性、活力、新鮮與大氣。這正是策劃家的大手筆。
策劃是科學(xué)。策劃是生產(chǎn)力。這種口號式的總結(jié)并不吸引人。如果我們讀了這篇《圣象地板品牌策劃記》，就不得不承認這兩句口號包含著的內(nèi)涵力量、古代哲學(xué)家老子提倡做學(xué)問進入“淵靜”境界，這種境界不是一般人能達到的，如果搞策劃，也借用“淵靜”境界，就一定能搞出好的策劃。
【模擬演練】課上完成
化妝品新產(chǎn)品策劃評析
1．演練項目：x x化妝品新產(chǎn)品策劃評析。
2．演練目的：通過對目前市場上出現(xiàn)的化妝品新產(chǎn)品的市場調(diào)查，探討這些新產(chǎn)品策劃的主要策略與方 法，在評析的基礎(chǔ)上，進一步要求學(xué)生理解和掌握產(chǎn)品策劃的理論及策劃能力。
3．演練內(nèi)容：
(1)調(diào)查對象。選擇某一化妝品新產(chǎn)品，如鄭明明、羽西、歐伯萊、美寶拄、寶路絲、清妃、歐萊雅、詩麗雅、高姿、娜麗絲、雅芳、綠世界、自然美等產(chǎn)品作為調(diào)查對象。
(2)調(diào)查內(nèi)容，某一化妝品新產(chǎn)品品名、品牌、規(guī)格、知名度、美譽度、滿意度、價格、包裝，造型、色彩、銷售、服務(wù)等內(nèi)容。
(3)調(diào)查報告。圍繞以下問題：化妝品新產(chǎn)品推向市場的背景、主要特點、策略方法、新產(chǎn)品策劃的成功之處或不足之處等。
4．演練組織：
(1)市場調(diào)查階段。按調(diào)查內(nèi)容，擬定提綱，進行實地調(diào)查，以及到圖書館、網(wǎng)上收集資料。
(2)評析與研討階段。分成若干小組對某一化妝品新產(chǎn)品開展研討、評析。
5．演練考核：學(xué)生實訓(xùn)后，完成分析x x化妝品的調(diào)查及分析研究報告，每組或?qū)嬍彝婆e1—2人進行全班交流。
【資料閱讀】課下完成
風靡世界的隨身聽——索尼公司走創(chuàng)新之路的產(chǎn)品 1．推行創(chuàng)新的企業(yè)理念作為世界著名的電子企業(yè)，索尼是如何繼續(xù)保持它的領(lǐng)先奇跡的呢？創(chuàng)始人83歲的名譽董事長井深大在一次接受采訪時對《幸?！冯s志的記者說：“讓我告訴你們我的哲學(xué)，索尼成功的關(guān)鍵就是從不跟在別人后頭，這對商業(yè)、科學(xué)技術(shù)也是一樣。”他是深深理解這一點的，口袋般大小的隨身晶體管收音機、攝像機和錄音機都是他構(gòu)思出來的。1946年和井深大一起創(chuàng)建索尼公司的董事長盛田昭夫從另一方面闡述了這個觀點：“我們基本的觀點是用我們的技術(shù)給予大眾新的舒適方式和新的利益。”在實施的方式上，這兩個締造者都矢志不渝地尋找把構(gòu)思變成具體目標的方法。盛田昭夫說：“當井深大第一次描述他對BE－TAMAX制式錄像機的構(gòu)思時，他只是給工程師們一本平裝書，說道：“‘就是這種尺寸’。這就是他僅有的介紹。”顯然井深大實際構(gòu)思遠多于此。值得一提的是，并非所有的構(gòu)思都來自上層，許多是源于工程師的。盡管公司享有諸如最西方化的日本電子業(yè)巨頭之類聲譽，索尼的組織結(jié)構(gòu)仍與他的同行有著驚人的相似之處。索尼的員工一樣是終身受雇，穿著制服，喊著令人振奮的口號，超時工作。在日本傳統(tǒng)的官僚機構(gòu)模式中，是索尼對員工素質(zhì)的嚴格要求。與眾不同的管理使它區(qū)別于其它公司創(chuàng)造出一種叫做“索尼模式”的產(chǎn)品發(fā)展過程。和其它日本電子業(yè)同行一樣，索尼在日本主要大學(xué)的工程學(xué)院中選拔的技術(shù)天才。招收人員并不挑選那些各門學(xué)科中的最優(yōu)者。井深大曾經(jīng)說過：“專家并不總能在我處發(fā)揮他們的特長，因為他們熱心于諸如‘為什么不能做某事’的爭論，而我們關(guān)心的是‘從無到有的創(chuàng)造。’”它需要的是NEYAKA，即那些樂觀向上、思維敏捷、興趣廣泛的員工，活躍于各種產(chǎn)品研制小組間，敢于著手并未正式學(xué)過的工藝的技術(shù)人員才是最優(yōu)秀的。主管公司的視頻產(chǎn)品和研制開發(fā)工作的高級經(jīng)理MANORUMORIO說：“優(yōu)秀的工程師并不要求年輕，但必須不斷獲得新的行業(yè)體驗，否則在某一領(lǐng)域的長期成功會使他沉溺于個人力量，從而磨損他的創(chuàng)造力。”為此，索尼鼓勵員工在公司中的工種變動，建立了“自我改進”的制度，允許有進取心的工程師不通知其部門主管即可在其它部門尋求感興趣的項目。一旦找到一個恰當?shù)男挛恢茫习逡话愣紩屗缭敢詢敗?span lang="EN-US">34歲的工程師TOMOSHIHIRAYAMA就是這種制度的受益者之一。他曾作為家庭計算機產(chǎn)品研制小組的一名程序設(shè)計員為索尼工作了五年，但他覺得為了實現(xiàn)創(chuàng)造成功產(chǎn)品的夢想，有必要了解整個計算機市場的運轉(zhuǎn)情況。1986年他說服了該產(chǎn)品的市場業(yè)務(wù)部，讓他作為一名技術(shù)專家去英國，為銷往那里的索尼家庭計算機系列產(chǎn)品提供售后維修服務(wù)。
兩年來，他幫消費者和分銷商解決了不少問題，并給在日本的產(chǎn)品小組提了不少的改進提高產(chǎn)品方案。這雖然算不上什么高職位，但HIRAYAMA受益匪淺，他擁有的不再只是一個工程師的知識。三年前回國時，他在長距離的飛行途中興奮地寫著、畫著，努力使他的“人腦輔助機”的設(shè)想具體化。到達東京后，他提交了正式的產(chǎn)品方案并引起了最高決策層的注意，這就是目前索尼的“掌上電腦”——能閱讀手寫的日文和拉丁文的計算機，可記錄約會時間、地址、電話號碼及個人簡歷。有時索尼也會打破常規(guī)，大膽雇用有真才實學(xué)的技術(shù)人員，工作于加州圣何塞34歲的索尼高級視頻技術(shù)中心的工程師MICHAELMACKAY就是一個例子。他原是高科技領(lǐng)域的游民，1989年加入索尼公司。在此之前的12年中，他建造過制作搖滾舞電視和記錄影片的錄音棚，為數(shù)碼設(shè)備公司和ATARI公司設(shè)計算機和電子游戲機。他惟一不在乎的是取得一張大學(xué)文憑。不管怎樣，索尼接納了他，部分是由于他的豐富經(jīng)歷能使公司在經(jīng)營范圍上得到借鑒，而且他在如何應(yīng)用計算機和數(shù)碼視聽技術(shù)對電視和電影的制作進行革新方面，有著無與倫比的精妙構(gòu)思。他接手的第一個任務(wù)是認識東京視頻研究與發(fā)展實驗室的同行們。在那里，他建議索尼的研究人員研造一個能用單一的計算機工作站同時控制電影的編輯、命名及音響效果的專業(yè)性數(shù)碼視頻系統(tǒng)的樣機。目前索尼讓他在加州領(lǐng)導(dǎo)該項目的工作。MACKAY說：“我慶幸自己能進了這樣一個公司，他擁有眾多的俊才，提倡的是一種‘新設(shè)想至高無上’的信念，并使員工們理解并非個人都追求正統(tǒng)的做法，關(guān)心的只是我提出的設(shè)想。”兩年來，MACKAY和他的小組成功地造出了樣機并開始批量生產(chǎn)。他不無得意地補充說：“我知道我的才華并沒有改變，但加入索尼后，我在美國獲得了十個專利，而在此之前一個也沒有。”在主要的產(chǎn)品發(fā)展項目上起關(guān)鍵作用的年輕工程師如HTRAYAMA和MACKAY的迅速成長使得這些持有新思想的年輕人和資深上級之間的關(guān)系變得有些尷尬。一名叫斯蒂芬·貝克的東京研發(fā)計劃的成員說：“盡管我并沒有察覺到太多的摩擦，但許多項目領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的財富遠遠少于他們的部下”。索尼負責產(chǎn)品研發(fā)項目的主管們深信，出成果的關(guān)鍵在于每個人都找到合適的項目。58歲的音頻產(chǎn)品小組的高級經(jīng)理KOZOOHSONE說：“每個人都有適合他的位置。”他在早期的便攜式小寶貝盒帶收錄機和激光唱機的研制中起過關(guān)鍵作用，同時還領(lǐng)導(dǎo)著幾百項革新性較少的產(chǎn)品發(fā)展計劃。他對用人方面有著獨到的見解：“如果你想降低現(xiàn)在產(chǎn)品成本或使用更好的生產(chǎn)方式，可以把這項任務(wù)交給有經(jīng)驗的老資格工程師，他們愿意干這些事；如果你要設(shè)計出一些高價格的多功能產(chǎn)品，最好讓年輕的俊才去干。”這是多么吸引人的見解啊！2．瞄準顧客需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新
顧客的需求，推動著企業(yè)的發(fā)展，索尼公司成功開發(fā)的世界上第一部袖珍式“隨身聽”便是一個典型的例子。有一天，盛田昭夫出外散步，看到好朋友井深大手提笨重的錄音機，
耳朵上套著耳機，也在那里散步。盛田昭夫感到奇怪，就問道：“你這是怎么回事？”井深大回答說：“我喜歡聽音樂，可又不愿意吵鬧別人，所以只好戴上耳機。一邊散步一邊聽音樂，是一件十分美好的事。”老朋友的一句話觸動了盛田昭夫的靈感：生產(chǎn)一種可以隨身帶的聽音樂的機器！新產(chǎn)品“隨身聽”的構(gòu)想就由此萌芽。根據(jù)盛田昭夫的設(shè)想，技術(shù)力量十分雄厚的索尼公司立即進行了縮小錄放音機零件的研制工作。沒過多久，世界上最小的錄放音機就問世了。這種新型錄放音機剛投放市場時，銷售部門和銷售商擔心地說：“這種必須使用錄音帶的機子，卻沒有錄音的功能，有幾個傻瓜會來買它呢？！”盛田昭夫堅定地反駁說：“汽車音響也沒有錄音的功能，可是幾乎每部車都需要它。”第一批“隨身聽”一上市就大為轟動，趕時髦的青年們爭相購買，原來預(yù)計一年賣到10萬部，結(jié)果一年售出400萬部。這是1979年的事情。當然為了推銷這種新產(chǎn)品，索尼公司頗費了一番苦心。當時，盛行散步、穿旱冰鞋鍛煉等室外和健身活動。索尼公司巧妙地抓住這個好機會，將超小型放音機與公眾的體育鍛煉結(jié)合起來，展開了一場宣傳攻勢。索尼公司一改過去在賓館或俱樂部召開記者招待會的老習慣，大張旗鼓地在東京鬧市區(qū)代代木公園舉行了記者招待會，目的就是宣傳“隨身聽”在室外的特殊功能———人們帶著這種小型放音機，既可欣賞音樂，又不會耽誤體育鍛煉，一舉兩得。為了增強宣傳效果，索尼公司特地進行了現(xiàn)場演示。公司請來模特兒，每人發(fā)一臺“隨身聽”，模特兒頭戴耳機，腳登旱冰鞋，一邊愉快地聽著音樂，一邊悠閑地在公園里往來穿行。模特兒的現(xiàn)場表演，給公園里的游人們留下了深刻的印象。索尼公司還將說明書錄制成磁帶送給記者，請記者試用“隨身聽”。以后又將產(chǎn)品贈送給文藝、體育界知名人士，在年輕人經(jīng)常聚集的地方舉行產(chǎn)品展覽會，這樣就使“隨身聽”走進了消費者的家庭，并成為索尼公司的名牌產(chǎn)品。這只是一個事例，事實上，索尼還有許多適應(yīng)消費者需要的產(chǎn)品。目前，索尼公司是全球效率最高的發(fā)明者。它每日出4種新產(chǎn)品。“每年出1000種新產(chǎn)品，其中800種是原產(chǎn)品改進型，其余完全是新創(chuàng)造的。 思考題1．你是如何理解新產(chǎn)品的構(gòu)思源于用戶？
2．索尼公司是如何從顧客需求的角度策劃新產(chǎn)品的研制的？
3．進行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，對企業(yè)的生存和發(fā)展有何意義？
案例評析 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，新產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的未來。依照市場營銷的理論，顧客需求和欲望是尋找新產(chǎn)品構(gòu)思的合乎邏輯的起點。有人曾經(jīng)論證過，大量的工業(yè)產(chǎn)品的新構(gòu)思起源于用戶。認真研究顧客現(xiàn)有的和潛在的需求，通過技術(shù)創(chuàng)新，研制開發(fā)出能滿足顧客需求的產(chǎn)品，便可獲得市場。索尼公司走的就是這么一條成功的道路，在企業(yè)的發(fā)展過程中，持走創(chuàng)新之路，以追求不斷滿足顧客需求為目標，研制開發(fā)一系列新產(chǎn)品，馳騁廣闊的市場。如以前的錄音機笨重不方便，索尼公司創(chuàng)始人從朋友平常一句隨意的話語觸發(fā)靈感，生產(chǎn)一種可以隨身攜帶，使用方便的聽音樂的微型錄放機。產(chǎn)品一經(jīng)面市，便產(chǎn)生了巨大經(jīng)濟效益。正是不斷追求技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，使索尼公司譽滿全球。、
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