“三高”現象，即高額閑置資金沉淀
銀行、借入高額短期貸款、高額財務費用，之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現金池管理極為迫切。其實，推行現金池的必要性不必多言，技術上也相當成熟，障礙在于集團內部的管控理念和體制。
始于理論 集團內部資本市場與資金集中管理
理論上講，一個集團公司肯定存在一個進行現金流互補的內部資本市場。在這個市場，擁有控制權的集團總部根據需要，把一個子公司（業(yè)務單元，戰(zhàn)略經營單位SBU）的現金或類現金資產，通過內部市場進行資金調集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調控資金風險。
內部資本市場的運作方式主要有幾種：①集團內部借貸；②集團內部資本配置、資金有償調劑等服務往來；③集團內資產、股權計價流動；④集團內部擔保；⑤集團內部委托存貸款與投資；⑥集團內部票據貼現融資；⑦集團內部資產租賃；⑧代墊款項；⑨以內部轉移價格進行集團內部的產品交易與有償服務。
集團內部資本市場的形成與運行有其必然性，更有其必要性。
首先，通過集團內部企業(yè)之間的資金余缺形成內部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調配與集中、利率、貸款期限、貼現率等銀行的經濟杠桿，界定彼此的責任，約束各成員單位，實現資金的有效流動；第三，由于運營周期性特點，各分（子）公司之間存在現金流轉的差異，在現金供應與需求上也就會存在時間、空間差異，這些差異是內部資本市場進行現金流互補的前提。
然而，由于各子公司具有法律上的獨立性，需要采用一定的方式解決集團內部各公司間現金流動問題，保證各公司間的資金循環(huán)。集團公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線、內部結算中心、現金池或財務公司等具體方式。
本文聚焦集團現金池方式。
所謂現金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調撥集團的全球資金， 最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。
不同的銀行對現金池有具體不同的表述。
花旗銀行對現金池的定義是：現金池結構是用于企業(yè)間資金管理的自動調撥工具，其主要功能是實現資金的集中控制?，F金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F金池資金的自動調撥通常在日終發(fā)生，調撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。
匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現金管理指南中對現金池的定義是：現金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。
目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現金池管理，就是以沒有貿易背景資金轉移調度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務，變成集約化的業(yè)務和流程，實現了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。
我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內部銀行、資金結算中心、財務公司等，而且又以結算中心和財務公司兩種方式居多。資金結算中心通常是在企業(yè)集團內部設立的、辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務公司是由人民銀行批準，在集團下設立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務的非銀行金融機構。
無論是結算中心還是財務公司，都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責。于是，對于“現金池”來說，外部商業(yè)銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。
引入現金池，相對于結算中心或財務公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強大資金結算、賬戶報告、電子銀行和投融資等日益豐富的專業(yè)化服務；二是通過委托貸款，尤其是“一對多”、“多對一”和“多對多”委托貸款形式，較為順利地規(guī)避集團所屬企業(yè)（子公司）是獨立于集團母公司的法人，集團總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等法律上的障礙。
在現金池框架內，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現金池使集團與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯盟關系，具有獨特的管理功效。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
當然，也有集團實行資金結算中心、財務公司和現金池三者結合、相互滲透的資金運作模式，如TCL.
現實考量“三高”現象是資金管控體制的悲哀
其實，上述關于集團推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開我國一些集團公司的會計報表，包括那些宣稱“以股東價值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。
表1 **上市公司三年相關數據（金額單位：萬元）
項目 2006年 2005年 2 004年
合并報表 母公司報表 合并報表 母公司報表 合并報表 母公司報表
資產總額 1265994 779162 1084253 674628 906413 590046
貨幣資金 194477 33476 160535 29397 127769 44398
流動資產 878145 37515 731140 343247 597974 300461
短期借款 236730 150000 204763 141000 192113 116000
流動負債 781454 438453 646530 351576 500627 266190
財務費用 14571 8343 12541 8421 6587 4809
凈利潤 16062 16062 10519 10519 11590 11590
表1是某家上市公司三年相關數據。該公司2006年末合并報表貨幣資金有近20億元，同時還存在超過23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團總部運作。于是，產生了獨特的“三高”現象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長迅速的財務費用吞噬了營業(yè)利潤，打壓了凈利潤的增長。從該公司連續(xù)三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險。很明顯，“三高”現象置企業(yè)于高風險，并直接毀損股東價值。
“三高”現象的成因復雜。其中，主要原因是，每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業(yè)務經營權，資金的裕余與短缺并存，子公司內部人控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰(zhàn)略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各控股子公司獨立作戰(zhàn)、放任自流。
其實，由“三高”問題可以引發(fā)另外一些相關問題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強”，如何實現公司由“大”到“強”的飛躍等。做“大”與做“強”在戰(zhàn)略目標和策略上差異是明顯的，不是同一個概念。通過上述案例，我們認為，“大”應該是指公司擁有資源的規(guī)模，“強”應該是指公司短時間里能夠配置、調劑資源的規(guī)模和速度。
具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財務資源，是個大企業(yè)，但是在短時間里能夠迅速調劑、使用和配置的財務資源在數量上肯定大打折扣。這種“大”和“強”的差異是資金、財務體制使然。要實現公司由“大”到“強”的飛躍，資金管理體制是一個不可忽視、不可或缺的切入點。
應該說，“三高”現象之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現金池管理的必要性與迫切性。我們認為，推行現金池的必要性不必多言，技術上也相當成熟，障礙在于集團內部的管控理念和體制。
運作現金池 需關注的幾個具體問題
實質上，現金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。
選擇適宜的現金池運作方式
集團現金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。
實體現金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。
名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸于現金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，并沒有實際資金轉移。
盡管現金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團內部各子公司主要通過“委托貸款”（或協議轉賬）的方式實現實體現金池管理。
另外，按是否主要借助于銀行來考查，現金池可分為以銀行為中介的現金池與以企業(yè)集團財務公司為中介的現金池。
以銀行為中介的現金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關聯公司的賬戶超過目標余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現導致現金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。
以企業(yè)集團財務公司為中介的現金池，服務仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現，而是以現金池軟件和支付中介的身份出現，其原理比以銀行為中介的現金池要簡單得多。集團內的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。
現金池管理必備的內部制度體系
現金池實質上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內部溝通來構造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業(yè)務成本高低為導向的公司文化，子公司管理層對現金池的認同、支持和配合是最為關鍵的基本前提。
由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現金池，不僅要與子公司“少數股東”進行必要協商，而且要根據現金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理體制。并且，在現有制度下，集團將上市的子公司納入集團現金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）
配合現金池管理，迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部
審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算——資金審批——資金營運——業(yè)務控制——風險防范——決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。
集團總部要著力提升四種能力
我們認為，推行現金池業(yè)務考驗著集團下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業(yè)務把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據我們
調查分析，一批集團不能推行現金池業(yè)務的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。
打造資金管理的強勢集團總部是現金池業(yè)務取得長期、實質效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。
首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現金儲備為前提?？偛繎撃軌蚪涍^測算分析，把握集團內的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現金供應。
其次是集團總部的資金調度能力?，F金池業(yè)務是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調度與配置是高風險理財業(yè)務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。
第三是集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內部的經營與業(yè)務運作中，密切關注所屬企業(yè)未來一段時間的產品競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現金池管理與業(yè)務經營管理結合起來。
最后是總部對下屬企業(yè)高質量的服務能力?，F金池業(yè)務要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供
財務管理上的指導、
咨詢服務。
選擇合作銀行的三大標準
現金池使銀企形成戰(zhàn)略協作關系，是“雙贏”的制度安排。
現金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務態(tài)度、服務質量和服務成本。
令人高興的是，國內一些銀行在滿足集團資金結算方面有針對性地推出了個性化解決方案。這些銀行通過為集團企業(yè)提供專業(yè)化服務，使集團擁有了自己的“銀行”。銀行能夠為不同企業(yè)量身定制，為集團客戶提供隨時隨地、個性化的資金結算和現金管理服務。
合作銀行服務的條款與項目應該包括：銀行能夠在約定時間里，按照集團指令或授權自動實現集團各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬；在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“消零”或集中劃轉到集團公司賬戶；對所屬企業(yè)賬戶實行自動限額管理，當下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到集團公司指定賬戶，反之，當賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內從總公司指定賬戶自動劃撥。
除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。
另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用；而在現金池業(yè)務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻又增加了集團與銀行業(yè)務往來的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經大打折扣。因此，銀行結算收費的高低是另一個重要的抉擇標準。銀行要著力減低客戶結算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會讓一批企業(yè)集團對現金池業(yè)務望而卻步。
建立信息適時溝通機制
現金池業(yè)務實質是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種“JUST-IN-TIME”的實現很大程度上依賴于集團內部強大的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。
集團總部應該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。一個信息不對稱、信息失真、信息溝通遲緩的企業(yè)集團不可能推進有效的現金池業(yè)務。
可以說，不斷提高內部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關性，是推進現金池管理的永恒話題。
