隨著經(jīng)濟全球化后完全
市場化的激烈競爭，企業(yè)必須從根本上實現(xiàn)
管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，建立起與知識經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)的管理體制和運行機制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉(zhuǎn)向以核心員工為載體的核心能力管理。
企業(yè)核心能力的源泉--核心員工
核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個層次：不可代替性。
因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費用也會很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。例如就民航企業(yè)而言，空勤飛行、空中交通管制、機務(wù)維修、運輸
服務(wù)等人員是企業(yè)的核心員工。要培育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。
建立以核心員工為載體的人力資源管理體制
|博銳|31從本質(zhì)上講，人力資源管理本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，它只能附著在其他組織要素上加速企業(yè)價值的創(chuàng)造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
1、激勵核心員工。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。只要企業(yè)有效地利用核心員工，激發(fā)他們的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們完全可以長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對核心員工進(jìn)行激勵時要考慮他們的個性和心理預(yù)期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
激勵核心員工，通常有以下幾種方法：
?。?）股票期權(quán)（STOCK OPTION）。這已成為當(dāng)今跨國大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股，10－20％的低級員工適當(dāng)持股。
股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，只有當(dāng)公司的市場價值上升的時候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險與機會并存的激勵機制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”
（2）工作內(nèi)容激勵。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應(yīng)有意識地在集團內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。實行輪崗，既有利于個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓(xùn)激勵。企業(yè)常見的管理誤區(qū)是急功近利，希望招聘到的人一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，而忽視持續(xù)教育對保持企業(yè)核心能力的重要作用。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。目前國際上一些知名的企業(yè)，就非常重視員工培訓(xùn)的投資。
?。?）有競爭力的薪酬。核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對一些公司來說，在某些情況下，事業(yè)的成敗往往操在高級管理者或一兩名高級技術(shù)人員的手里，所以公司會愿意對他們下大的本錢。
為核心員工提供高薪還因為核心員工能創(chuàng)造出兩種極為重要的壟斷：技術(shù)壟斷和人力資源壟斷。引進(jìn)和購買的技術(shù)，無論多么先進(jìn)，往往會受制于人，無法形成壟斷，唯有由核心員工創(chuàng)造的自有技術(shù)，才能形成技術(shù)壟斷；企業(yè)一旦管理和使用核心員工即形成人力資源壟斷，他們就能為企業(yè)創(chuàng)造成本、價格、市場等多方面的優(yōu)勢。這兩種壟斷是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)，是競爭對手難以模仿和獲得的。而企業(yè)的超額盈利能力皆可歸因于核心能力。
2、制衡核心員工。核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機密。如果在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同行業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司很不利。
適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，使企業(yè)為雇用他們而支付過大的人力成本，也可避免核心員工因個人愿望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
?。?）招聘把關(guān)。越來越多的公司認(rèn)識到如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團隊合作意識?！ ?br>
（2）適當(dāng)分權(quán)。不能讓某一個核心員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團隊的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會應(yīng)避免授給總經(jīng)理過大的權(quán)利，應(yīng)通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機制。
?。?）培養(yǎng)內(nèi)部人才市場。即形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力，例如對分公司經(jīng)理的績效考核指標(biāo)中可包括一項對優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項考核要求，他自己就得不到提拔。
（4）注重知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題。如對員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時的被動地位。
3、建立核心員工的動態(tài)管理模式。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，更準(zhǔn)確的說是核心員工的競爭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)珍惜和管理好這筆寶貴的資源，留住核心員工，否則核心員工的流失也就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤的流失。更嚴(yán)重的還會使企業(yè)陷入困境。
?。?）合理規(guī)劃。管理企業(yè)核心員工，首先要明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進(jìn)行大盤點。明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人員，是進(jìn)行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進(jìn)行大盤點 ，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對核心員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
?。?）加強溝通。同核心員工進(jìn)行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會喪失人才。通過開放式溝通，一方面公司可以隨時了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，聽取員工的改善意見，了解他們對職業(yè)發(fā)展機會、人際關(guān)系和工資等的滿意度如何，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時處理，以不斷促進(jìn)員工的關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，避免核心員工突然提出辭職情況的出現(xiàn)。
（3）適當(dāng)激勵。對核心員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。核心員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。
（4）定期評估。每隔一個季度或一年，對公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大，公司能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本公司，同業(yè)其他公司在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項管理工作。
隨著科技、教育、人才為三大支柱的知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，全面提高人力資源的管理和開發(fā)，以動態(tài)模式管理核心員工，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
