而早在去年，作為中國零售業(yè)“老大”的百聯(lián)集團(tuán)就宣布，將推進(jìn)《三年人力資源》規(guī)劃的實施，全面落實“1436”人才工程（百聯(lián)集團(tuán)的“1436”人才工程具體內(nèi)容主要包括培養(yǎng)100名高層經(jīng)營管理人才、400名中層經(jīng)營管理人才、3000名各類緊缺崗位人才和6000名中高級專業(yè)技術(shù)人才）。同時制定《百聯(lián)集團(tuán)高級管理后備人員管理辦法》，專題調(diào)研并完善以市場化為特點(diǎn)的激勵與約束并重的薪酬管理體系。
目前，世界零售業(yè)巨頭已有三分之二進(jìn)入了中國，隨著04年底零售業(yè)的進(jìn)一步放開，從2005年開始中國零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了高速擴(kuò)張階段。各巨頭在零售業(yè)市場捋城掠地之時，在零售業(yè)人才市場上也硝煙彌漫起來。一時間，國內(nèi)外零售連鎖企業(yè)紛紛都陷入了人才之困。
零售連鎖企業(yè)的人才之困，筆者以為主要有以下幾個方面原因：
一是從零售企業(yè)內(nèi)部看，零售企業(yè)的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于合格的人力資本增長速度。據(jù)估算一個零售店的培育期至少要在2至3年，相對于資本運(yùn)營投入要慢得多。
二是從行業(yè)與社會的角度看，連鎖零售行業(yè)的增長速度遠(yuǎn)大于高校相關(guān)人才的培養(yǎng)速度。據(jù)統(tǒng)計每年不完全的商業(yè)產(chǎn)值達(dá)到9000多億元，占GDP的比例在8％左右，但國內(nèi)高校卻沒有設(shè)置有關(guān)流通產(chǎn)業(yè)的專業(yè)。使得企業(yè)沒有辦法從市場上獲得足夠的人力資源。
三是零售企業(yè)即便是從市場上獲得相對充足合適的人力資本，但由于零售連鎖企業(yè)本身的特點(diǎn)以及企業(yè)管理上的原因，比如由于培訓(xùn)、激勵機(jī)制不足，使得人力資源在公司內(nèi)部沒有得到很好的配置，企業(yè)依然感覺“人手不夠”。
筆者認(rèn)為解決零售連鎖企業(yè)的人才之困，應(yīng)該首先站在提升企業(yè)的整體管理競爭能力的平臺上。這就句話意思是說，對于這個問題的著眼點(diǎn)不應(yīng)該是短期，而是長期的；不應(yīng)該是戰(zhàn)術(shù)層面，而應(yīng)該是戰(zhàn)略方向；不應(yīng)該是工具性的，而應(yīng)該是目標(biāo)性的。提升零售連鎖企業(yè)的整體管理競爭能力，加強(qiáng)企業(yè)的造血能力，其根本之一就是要建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理體系。其中應(yīng)該包括具有市場競爭力的薪酬與激勵體系；因人制宜的職業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；良好的尊重個人的，有歸屬感的企業(yè)文化等。
在提升企業(yè)的整體管理競爭能力原則基礎(chǔ)之上，零售連鎖企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)分析自己企業(yè)的人才困境的階段與特點(diǎn)，采取更適合自己的方式。
首先應(yīng)分析人才的缺口在什么位置，是零售企業(yè)中高層，還是中低層？然后運(yùn)用80/20原則，將零售企業(yè)崗位分類中的一些重要崗位與非重要崗位分開，采用不同的方式方法來滿足崗位需求。對于占80%的崗位，可以通過健全制度體系和培訓(xùn)機(jī)制，確保入職員工在通過較短時間的培訓(xùn)后能很快掌握崗位操作要求；對于20%的重要崗位的招聘，企業(yè)可以利用有限的招聘資源在市場上尋求適合的對象。比如百安居的人才策略。百安居通過三種途徑獲取所需人才：一是公司內(nèi)部通過透明公正的評估系統(tǒng)進(jìn)行有效提拔；二是從公司外部招募有實戰(zhàn)經(jīng)驗并符合公司文化要求的管理人員；三是著眼于未來，自己加緊培養(yǎng)一批有潛力的管理培訓(xùn)生，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。
其次，應(yīng)該建立一套適合自己的管理者培養(yǎng)體系。對此彼得。 德魯克有過較為深刻的原則性的總結(jié)：其一，培養(yǎng)管理者的受眾對象應(yīng)該是企業(yè)的所有管理者，而非所謂“可提拔的人選”；把目標(biāo)放在激勵個人成長和自我發(fā)展上，而不僅僅是為了滿足企業(yè)的用人需要。其二，培養(yǎng)管理者，必須是動態(tài)的活動。強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；強(qiáng)調(diào)績效，而不是承諾。其三，通用很久的許多的培養(yǎng)管理者工具都不再適用，比如“工作輪調(diào)”。管理者培訓(xùn)必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而不是根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)進(jìn)行靜態(tài)的人事更迭。在這個原則下，零售連鎖企業(yè)可以才取一下幾種培訓(xùn)方式：
1， 企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師制。選擇一批實戰(zhàn)經(jīng)驗比較豐富的老員工，每位老員工可以帶一到兩個新員工，以一定的時間為周期，幫助新員工盡快上手。
2， 集中培訓(xùn)制。零售企業(yè)對于新員工應(yīng)該給予足夠的培訓(xùn)時間，以適應(yīng)企業(yè)之需要；對于老員工也應(yīng)該每年有一定的集中培訓(xùn)時間，以適應(yīng)市場和知識更新的要求。
3， 企業(yè)學(xué)院制。對于規(guī)模比較大的學(xué)院，應(yīng)該建立自己的學(xué)院。在知識經(jīng)濟(jì)時代，據(jù)估算知識的更新7年為一個周期。個人與企業(yè)都有對知識的極大需求，建立企業(yè)學(xué)院一方面可以滿足員工對自身發(fā)展的需求，其次這也為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的新鮮血液，同時，也可以為企業(yè)的重大決策做出重要支持。
再次，公司良好的激勵制度對于解決零售企業(yè)的人才之困也有舉足輕重的作用。企業(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展必須以人的發(fā)展為圭臬。而且企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，也是企業(yè)運(yùn)作過程中：目標(biāo)－決策－執(zhí)行－控制－激勵循環(huán)中不可或缺的一個部分，是保證企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。
現(xiàn)實的問題是在零售企業(yè)內(nèi)部中，往往是激勵體制不健全，表現(xiàn)為比如獎懲不明，比如把員工委派在其不適合的職務(wù)，使其積極性和能力都無法得以發(fā)揮，這些都是造成零售連鎖企業(yè)人才之困的原因。零售連鎖企業(yè)建立與績效管理相聯(lián)系的激勵制度，提升員工的工作效率，也是解決人才之困的最要方法之一，具體操作可以從以下兩個方面入手：
1，建立完善的薪金激勵機(jī)制。良好的績效工具，其要求就是要把適當(dāng)?shù)目冃Ч芾砼c之相結(jié)合。比如新浪推行的績效管理，根據(jù)員工績效強(qiáng)制分布，5％遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)，10％超標(biāo)，70％達(dá)標(biāo)，10％接近目標(biāo)，5％遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)，兩次不達(dá)標(biāo)者將被淘汰。達(dá)標(biāo)與超標(biāo)者會有價值不等的回報。面對公司的核心管理員工，可以逐步給予股權(quán)激勵，這樣能更有效的培養(yǎng)員工的忠誠度，同時也可以基本避免現(xiàn)今零售連鎖行業(yè)普遍的挖人現(xiàn)象。
2，建立完善的晉升激勵機(jī)制。根據(jù)馬斯洛的層次需求原理，人在滿足基本需求之后，還有自我發(fā)展的需求。零售連鎖企業(yè)應(yīng)建立與完善多層次的有彈性的晉升激勵機(jī)制，使得企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一，產(chǎn)生企業(yè)與個人雙贏的局面。
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