經(jīng)濟(jì)狀況到底會變得多么糟糕呢？對面臨著裁員艱難決策的雇主來說，這可不是個無關(guān)痛癢的問題。如果這場經(jīng)濟(jì)動蕩結(jié)束得比預(yù)期更早，那么，過早的裁員就會成為一場災(zāi)難。但如果沒有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟(jì)衰退還將繼續(xù)，那么，公司的利潤就會大受影響。只要涉及到裁員，無論在哪種情況下，留在公司的那些員工的士氣都會變得低落起來。
有些公司在考慮采用非傳統(tǒng)方式裁員，比如：自愿退休或者降低工資，凍結(jié)雇用、減少工作時數(shù)、取消商務(wù)旅行或者取消花費不菲的津貼等等。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、沃頓人力資源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認(rèn)為，對創(chuàng)造性裁員方法的使用在20世紀(jì)80年代達(dá)到頂峰，但是，之后又逐漸減少了?？偨?jīng)理們一致認(rèn)為，如果將員工的工資削減10%，或者減少工作時間，那么，公司最優(yōu)秀的人才便會流失。這一判斷的理由是“最善于流動”的員工會被競爭對手聘用，卡普利說。
卡普利說，另外，如果經(jīng)濟(jì)狀況保持現(xiàn)狀或者變得更糟糕，那么，公司對高端員工流失的擔(dān)心就完全是多余的，因為其他公司也不會聘用他們。“如果你有兩種選擇，一是將員工的工資削減10%，另一個是解雇10%的員工，你為什么非要選擇后者呢？”他問道。
卡普利建議，人們應(yīng)該考慮一下公司希望解決的問題到底是什么。如果公司擔(dān)心的問題是：假如公司業(yè)務(wù)很快恢復(fù)怎么辦，那么，比起已經(jīng)大規(guī)模裁員的公司來，那些保留了員工的公司的狀況將會更好。
分散痛苦
無論對那些被裁掉的員工，還是對保住工作的人來說，裁員的代價都不只是裁員引發(fā)的士氣問題。失業(yè)保險費也是重要阻力。公司還需要考慮“解雇補償費”（Severance Package）問題和“轉(zhuǎn)職就業(yè)服務(wù)”（Outplacement Services，近來，因為人們的需求更多了，所以，公司在這一方面的花費頗多）問題，對這些問題的處理方式取決于公司。此外，訴訟也是個不容小視的風(fēng)險。所以，卡普利建議，如果公司無需裁員就能削減費用，那么，公司就應(yīng)該采用這種辦法。這樣，一旦公司狀況好轉(zhuǎn)，“你就無需投入啟動成本了。”
從另一方面說，就甩掉冗員而言，沒有什么比一場嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退更好的機(jī)會了?？ㄆ绽J(rèn)為，對想采用最直接的方式來處理績效表現(xiàn)問題的管理層來說，不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況是個很好的時機(jī)。解雇員工往往是很難操作的事情，但是，如果裁員有了正當(dāng)?shù)睦碛?，那么，其難度則可以大大降低。
此外，非傳統(tǒng)裁員方式的問題幾乎都來源于雇主的觀點。很少有員工會主動要求削減自己的工作時間，但是，總經(jīng)理可以通過自愿削減工資換取某些遞延補償——比如，換取股票或者額外休假——的方式，與員工共同執(zhí)行相關(guān)決定。
卡普利認(rèn)為“規(guī)模很小的公司可能更愿意尋求非傳統(tǒng)性的裁員方式”。他說：“小公司的人際關(guān)系要緊密得多。首席執(zhí)行官告訴人力資源主管‘裁掉10%的員工’是一回事兒；而小公司的主管與即將被裁掉的員工四目對視，并告訴她或他工作沒了，則是另一回事兒。”
此外，如果私人持股的小公司所有者認(rèn)為，自己的企業(yè)有可能安然挺過暴風(fēng)雨的襲擊，那么，他們就不會有削減成本的很大壓力。與此形成對照的是，在公眾持股的公司中，即使首席執(zhí)行官不傾向于采用非傳統(tǒng)的裁員方式，不過，股東和華爾街分析師要他裁員的壓力也可能會非常大。“對大型公司來說，裁員是有技巧的。”卡普利談道，“在目前的這場衰退中，看它們?nèi)绾尾脝T會很有意思，因為它們中的大部分已經(jīng)喪失了這種技巧。”
丹尼爾·奧米拉（Daniel O’Meara）認(rèn)為，在最近20年中，將富有吸引力的激勵手段納入到裁員過程中已經(jīng)變得越來越普遍了，丹尼爾·奧米拉是沃頓人力資源中心的資深研究員、費城MMWR 律師事務(wù)所（Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads）的就業(yè)法律師。20世紀(jì)90年代，奧米拉看到了實施自愿退休激勵的更多機(jī)會。“養(yǎng)老金的固定受益計劃（Defined Benefit Plan）越來越可行了，資金過剩的養(yǎng)老金計劃（Over-funded Pension Plan）已經(jīng)變得非常可行了。如果雇主現(xiàn)在有承付能力，那么，可以將那些擁有20年工齡、至少55歲的員工，當(dāng)作已有30年工齡、65歲的員工來對待。”
這種方法的一個作用是，某些公司可以將這種條件用于“在不得已的裁員到來之前，向員工表明他們實際上是很優(yōu)秀的雇員。自從‘大蕭條’以后，為了辭退員工，為了分擔(dān)痛楚，所有這些裁員方法都被人們討論過了”。奧米拉說。他回憶了自己在賓夕法尼亞州西部成長過程中的親身經(jīng)歷，當(dāng)時，他利用暑假在一家鋼鐵廠打工。“在那里，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時，我們所有人每周便會工作4天。這就是工會利用自己的影響確保人們保住工作的例證。在很長一段時期內(nèi)，這種方法都在廣泛使用。這種方式對人們產(chǎn)生了巨大的影響，因為沒有其他的輕松解決方案。”
避免“不惜一切代價”的裁員
“經(jīng)濟(jì)狀況引起了我們所有人的密切注意。就像其他人一樣，我們也試圖弄清到底哪里是底線。” Megavolt公司的總裁蒂姆·羅斯（Tim Roth）說。Megavolt是馬薩諸塞州斯普林菲爾德（Springfield）的一家農(nóng)業(yè)機(jī)械改造商。“與其他行業(yè)相比，農(nóng)業(yè)的表現(xiàn)要更強(qiáng)勁些，但是，6月，我們預(yù)測，未來幾個月我們會碰到麻煩。我們一直在尋求如何留住員工并避免不惜一切代價裁員的方法。”
Megavolt 比其他私營公司多兩個優(yōu)勢。首先，這是一家與其他兩家公司組建的合資企業(yè)，那兩家公司是萬國收割機(jī)公司（International Harvester）在25年前收購的。從某種程度上說，這個背景使Megavolt公司的員工可以得到額外的培訓(xùn)，并能在需要的時候暫時轉(zhuǎn)到其他地方工作。
其次，該公司于10月參加了一個“工作分擔(dān)計劃”（Shared Work Program），這是為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退而實行每周3個10小時工作日的計劃。盡管工人們保住了工作，不過對他們來說，每周減少10個小時的工作，使他們得到了在密蘇里州——Megavolt公司所在的州——獲得失業(yè)津貼的資格。
最后，公司還需要在為員工提供最佳方式與確保公司挺過艱難時期之間達(dá)成平衡?？ㄆ绽J(rèn)為，雖然小型公司可能可以更靈活地處理這類問題，但是，創(chuàng)新方式適用于任何時間和任何情況，無論企業(yè)的規(guī)模如何，也無論是上市公司還是私營公司。
他舉例說明了2001年思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在高科技泡沫破裂以后、“9·11”恐怖襲擊之前那段時間所采取的措施。當(dāng)時，思科系統(tǒng)公司允許員工休假，并為他們支付三分之一的工資。“這么做的理由在于，雖然你不能永遠(yuǎn)靠三分之一的工資生活，不過有了這么多錢，你就不必去找另一份工作了。” 這種方法讓思科系統(tǒng)公司既節(jié)約了資金，又留住了人才。
羅斯認(rèn)為，如果州政府和聯(lián)邦政府的相關(guān)機(jī)構(gòu)能為公司留下創(chuàng)新的空間，那么，諸如他的公司所采用的那些方式就能很好地運作。“我們擁有完成某些工作最絕妙的設(shè)想，可如果州政府不支持我們，我們就一事無成。”羅斯說，“我們必須保住工作，我們不能讓這個國家失去更多的工作。”
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