某公司是有著十年發(fā)展歷程的企業(yè)。由于行業(yè)景氣，公司經(jīng)營策略正確，所以規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2005年已經(jīng)有四個億的銷售額。雖然公司的生意蒸蒸日上，但是有一件讓公司老板D總十分頭疼的事情，公司的中高層人員已經(jīng)明顯跟不上企業(yè)的發(fā)展，可不斷的招聘不斷的離職，人才短缺已經(jīng)開始嚴重的制約了企業(yè)的發(fā)展速度。
許多民企老板都有過這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。正如《天下無賊》里那句經(jīng)典名言：“21世紀什么最重要？人才！”。民營企業(yè)人力資源管理體系的瓶頸，已經(jīng)成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。
一、民營企業(yè)人力資源管理的四大軟肋：
1.戰(zhàn)略不清晰，決策主觀、感性
曾經(jīng)聽到過這么一句話：“到民企里診斷，第一條戰(zhàn)略不清晰，十個里至少九個跑不了”。事實確實如此，民營企業(yè)中，很多老板屬于才智和能力均屬一流的業(yè)界精英，憑著自己的實力和拼搏精神創(chuàng)出一片天地；創(chuàng)業(yè)初始的成功，下屬的崇拜使他們的自信心膨脹，高高在上，一人說了算。
應(yīng)該說，民企的老板獨裁是企業(yè)高效決策的一個重要保證。當企業(yè)仍處于起步階段的時候，這種決策機制保障了組織的高速運轉(zhuǎn)；老板的是智力是有限的，尤其是企業(yè)的規(guī)模擴大之后，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸龐大，單靠一個人去掌管公司各部門的決策，其科學性和合理性是難以保障的。巨人集團從電腦軟件起家，短短的幾年內(nèi)產(chǎn)值達到了8個億，橫跨電腦軟件、房地產(chǎn)、生物工程三大產(chǎn)業(yè)；但是一夜之間巨人集團卻四面楚歌、迅速敗亡。巨人大廈是巨人集團失力的一個直接原因，但是很大程度上與總裁的個人決策失誤有直接關(guān)系，用他本人的話來說，“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果。”
領(lǐng)導(dǎo)人頭腦發(fā)熱，下屬不可能沒有一點察覺。由于老板一人決策，各部門主管失去參與熱情，凡事都推給老板；職能部門工作缺乏主動性，信息收集、整理、分析工作沒有人去做，致使決策缺乏科學的理性的判斷；老板的想法不能及時的被下屬所理解，整天忙于處于雞毛蒜皮的瑣事而忽略了對整個企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，最終導(dǎo)致企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)生混亂，嚴重的招徠滅頂之災(zāi)。
2.重視引進，輕視培育
許多老板都有這樣的看法：現(xiàn)在的年輕人浮躁，急功近利，不能沉到企業(yè)中去學習提高，我花費很大的精力去培養(yǎng)，不見得有成效，而且沒準翅膀硬了就飛了；所以培養(yǎng)員工不如從外部引進人才來的快。這種重引進輕培育的觀點給企業(yè)帶來的后果也是嚴重的。
凡是帶著這種思想的老板，都希望人才引進是“召之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之則勝”。但是，外部人員進入企業(yè)中往往帶來一些觀念上的、文化上的沖突；由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)工作不足，造成內(nèi)外部人員存在巨大差距時，這種沖突尤為嚴重，直接影響了引進人才的工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短的幾個月的磨合之后就離職了。
在大量引進外部人才的同時，使得公司內(nèi)部的一些優(yōu)秀員工失去了升遷的機會，加上民營企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障、激勵等方面的問題，跳槽現(xiàn)象比較普遍。跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己得發(fā)展失去信心。
曾經(jīng)有一項民意測驗，列出五項要素，讓1000名企業(yè)雇員指出自己在找工作時最看重的一項：66%的雇員希望找一份有趣的自己喜歡的工作；53%的雇員看重工作穩(wěn)定性；41%的雇員希望有一種成就感；37%的雇員看重報酬；30%的雇員認為能夠?qū)W習到新的知識最為重要。而這幾項，民營企業(yè)經(jīng)過努力都是能夠辦到的。
3.分配不公，激勵失效
在民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。
民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，在分配時更多是憑主管的個人判斷，缺乏依據(jù)，這樣會導(dǎo)致分配不合理，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理，往往是企業(yè)花了錢卻收不到激勵的預(yù)期效果，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任。在某企業(yè)中，公司的考核制度厚達五六百頁，為每一個業(yè)務(wù)人員設(shè)計了一套考核方案，稱為“量身定做”的績效考核。結(jié)果是什么呢，職能部門沒有考核指標，工作輕松自如，沒有任何壓力，干不干一個樣；而業(yè)務(wù)人員為了完成指標，不惜一切代價，弄虛作假，企業(yè)成本居高不下。
4.認識不足，人力資源管理水平走在專業(yè)化之外
雖然也有部分民營企業(yè)對人力資源管理的重要性有很深的認識了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但是，親信管理，老板之外無人事任免權(quán)，使得人力資源管理寸步難行。
在許多民營企業(yè)，由于人力資源部的人員不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，更加深了“人力資源部是個花錢的部門”、“培訓就是放放光盤，招聘就是多給點錢把人騙來”等錯誤觀念在企業(yè)里蔓延。
二、加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策
要想使得民營企業(yè)從個人的集權(quán)管理向組織的集權(quán)管理過渡，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須基于系統(tǒng)思維來解決人力資源管理的瓶頸。
1.系統(tǒng)的梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
首先，必須要系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，全面、系統(tǒng)的分析企業(yè)外部市場環(huán)境、競爭對手以及內(nèi)部資源能力，將老板的發(fā)展思路清晰的表達出來，挖掘公司的核心競爭力所在，作為公司一切行動的指南和目標。
然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，優(yōu)化組織架構(gòu)，合并交叉職能，設(shè)計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，建立健全科學、合理的組織管控模式，梳理各項管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保合理的集權(quán)和分權(quán)，完善組織制度，使組織效率得到大幅度的提升。
2.建立基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系
分解企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，并以此為基礎(chǔ)進行系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制訂員工包括各級管理人員的招聘、開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，明晰支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的重點職能和核心崗位。
戰(zhàn)略人力資源管理要求民營企業(yè)根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略。原因在于：企業(yè)轉(zhuǎn)型時期需要企業(yè)員工支持變革；人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項目，以符合顧客的需要；企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結(jié)果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。
在具體操作上，民營企業(yè)要在征聘任用、業(yè)績考核、薪酬激勵、培訓發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，針對企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施。而且除維持既定標準外，還要隨時尋求改善。只有采用這種系統(tǒng)化的、專注于專業(yè)性的人力資源管理方式，才能在企業(yè)生命周期中的不同階段都能使全體員工表現(xiàn)出巔峰績效。
3.建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵機制
績效考核是企業(yè)實施合理分配的依據(jù)，是民營企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)要在明確績效考核目的、有效溝通、科學論證的基礎(chǔ)上建立有效的績效管理系統(tǒng)?？冃Э己藘?nèi)容要符合崗位實際；考核標準力求簡潔、明確，考核方法要切實可行，便于操作，針對不同的崗位，采取相應(yīng)的考核辦法；考核周期要定期化、制度化；考核結(jié)果要及時反饋，并作為兌現(xiàn)獎懲的重要依據(jù)。
強化薪酬激勵。薪酬激勵是最基本也是最有效的激勵機制，包括工資、獎金、福利等形式。企業(yè)在制定薪酬激勵政策時要體現(xiàn)“三個公平”的原則：對外要保證企業(yè)的薪酬水平與本區(qū)域同行業(yè)內(nèi)其他類似企業(yè)相比具有競爭力，實現(xiàn)“外部公平”；對內(nèi)要保證員工對薪酬滿意的“自我公平”、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的“內(nèi)部公平”。
倡導(dǎo)榮譽激勵。按照精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合的原則，建立富有企業(yè)特色的榮譽稱號和相應(yīng)的獎勵制度，規(guī)范各種稱號、待遇和獎勵形式。明確榮譽表彰獎勵的范圍、標準、形式和程序，并利用公司內(nèi)外宣傳方式，充分展示榮譽的精神價值，提升人才在企業(yè)中的地位。加大榮譽激勵力度，發(fā)揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽感和歸屬感。
注重培訓激勵。教育培訓是提高員工素質(zhì)的主要途徑和手段，也是重要的激勵方式之一。要為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造條件，為其提供適當?shù)慕逃嘤枡C會，不斷提高知識、技能和綜合素質(zhì)。
同時，企業(yè)家也要進行角色轉(zhuǎn)換，要從管理具體事務(wù)的家長轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、指?dǎo)和激勵人的教練/導(dǎo)師。充分發(fā)揮職能部門的參謀職能，借助職能部門建立人事、財務(wù)、投資、戰(zhàn)略等職能管理，建立良好的計劃預(yù)算機制和例外管理機制；通過充分放權(quán)激發(fā)各級干部、員工的工作積極性，促進企業(yè)的跨越式發(fā)展。
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