你唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快地能力，未來成功的企業(yè)，將是那些基于學習型組織的企業(yè)。 ——摘自《博愛語絲》
來自規(guī)律的真實故事 在茫茫的大海里，幾只零星的海豚在覓食。忽然，它們欣喜若狂地看到，海洋深處游動著一個很大的魚群，這時，它們并沒有因為饑餓而沖向魚群的急于求成。因為如果那樣，魚群就會被沖散。它們游動著尾隨在魚群后面, 用特有的聲音“吱、吱、吱、吱” 向大海的遠方召喚。一只、兩只、三只......越來越多的伙伴游了過來，不斷地加入到隊伍中一起高聲呼喚著！哇！已經(jīng)五十多只了，它們還沒有停止！當海豚的數(shù)量匯聚到一百多只的時候，奇跡發(fā)生了！所有的海豚圍著魚群環(huán)繞，形成一個球狀把魚群全部圍攏在中心。它們分成小組，有秩序地沖進球形中央，慌亂的魚群無路可走，變成這些海豚的腹中佳肴。當中間的海豚吃飽后，它們就會游出來替換在外面的伙伴，讓它們進去美餐。就這樣不斷循環(huán)往復，直到最后，每一只海豚都得到了飽餐。
[觀點一] 沒有完美的個人，只有完美的團隊！
[觀點二] 團隊的力量是無窮的！
[觀點三] 沒有規(guī)矩，不成方圓！遵守規(guī)矩，無堅不摧！
[觀點四] 一個成功的團隊造就整體成功，每一個人都不會掉隊！
團隊建設· 理解團隊 · 團隊的管理 · 團隊的執(zhí)行力
· 狼的特點？在狼群里面，每一匹狼都要遵循合作、服從的原則，要為群體的繁榮與發(fā)展承擔一份責任。因此，狼為了群體的利益，甚至敢于獻出生命。著名管理學家查爾斯說：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動物，它們的團隊精神是世人取得成功最關鍵的借鑒因素”。如今，如果沒有一個高效能的團隊，只憑借個人力量，即便能力再強、智慧再高、表現(xiàn)再完美，也很難以一 己之力創(chuàng)造奇跡。因此，每個人都要有著“狼”的團隊精神，才能成就非凡。
優(yōu)秀團隊建設 · 理解團隊
團隊是由一些具有互補技能、愿意為共同的目的、業(yè)績、目標和方法而相互承擔責任的兩個或以上的人組成的群體。團隊內(nèi)的成員在工作上相互依附，在心理上彼此意識到對方，在感情上交互影響，在行為上有共同的規(guī)范。
團隊有別于傳統(tǒng)的工作組
團隊建設的目的是為了實現(xiàn)1+1大于2，即 “整體大于個體之和”，團隊形成的5個階段：
形成階段：相互猜測、促進溝通；動蕩階段、內(nèi)部斗爭；加強深層次的溝通；實驗、培養(yǎng)下屬；有效性的鼓舞士氣。
滿足階段：成熟與自滿、恰當?shù)囊?guī)模、清晰的責任、信任的氛圍。強化感恩心態(tài)，加深對領導和組織的理解及認同！打開心扉，樹立主動溝通意識，掌握有效溝通技巧！使個人認同團隊目標，明確個人和團隊目標之間的關系！
增強團隊成員自信心，激發(fā)行動力，使之長久保持積極、樂觀、向上的工作狀態(tài)；培養(yǎng)員工互助、協(xié)調(diào)、服從的精神，激發(fā)員工的負責任、激情、自信、付出和共贏的素質(zhì)，增加團隊成員積極性，使團隊成員具有責任感、使命感；促進團隊成員、團隊之間和諧、有效的溝通。
【課程大綱】：
一、團隊概念，團隊與團伙區(qū)分，個人與團隊
二、發(fā)掘問題與解決問題的能力培養(yǎng)
1、及時發(fā)掘問題與解決問題是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力；2、面對復雜的工作與環(huán)境--如何突破困境；3、面對問題的心態(tài)；4、管理人員思考問題的五個維度；5、“問題分析--解決”正確之程序。
三、溝通能力──管理的核心
1、正視溝通以及溝通的技巧； 2、溝通障礙的產(chǎn)生與防范； 3、報告、聯(lián)系、商討；4、如何與下屬建立相互依賴的關系； 5、如何與上級進行積極有效的溝通 ；6、如何與同級進行溝通與協(xié)作。
四、員工要忠誠
1、為什么要倡導員工忠誠，“名人名言：一盎司的忠誠抵得上一磅重的聰明?！笔袌鼋?jīng)濟的商業(yè)倫理：對私營公司的忠誠亟待建立能力與價值關系，忠誠是每一個人的立身之本，忠誠度不夠的具體表現(xiàn)，忠誠于公司的十大理由 ；2、從忠誠到敬業(yè)； 3、從忠誠到做人； 4、從忠誠到做事。
五、員工要注意的八點
1、拒絕承擔個人責任、習慣上推下卸 ；2、打工心態(tài)，當一天和尚撞一天鐘； 3、清高孤傲，不能委曲求全； 4、不主動發(fā)現(xiàn)、思考、解決問題 ；5、青蛙，沒危機感和競爭意識；6、被動心態(tài)，對顧客和工作沒興趣和激情；7、獨善其身，不愿意主動的幫助他人； 8、借口太多，不自動自發(fā)去努力表現(xiàn)。
六、樹立感恩的職業(yè)意識
抱怨，把感恩越拋越遠，抱怨是失敗的一個借口，扭轉(zhuǎn)思維方向，讓地獄變天堂，抱怨不如改變。
討論：為誰工作
管理、經(jīng)營——站在上級的角度思考、管理。
老板需要的員工是——大俠；
員工需要的領導是——伯樂；
團隊精神的核心概念——受得起委屈才是真正的團隊精神。
課程總結(jié)：
通過銷售團隊激勵方案，學員可以更好的激勵自己，在團隊合作中定位自己的價值，發(fā)掘自己的潛力，在激勵中不斷的提升自己，在團隊中得到更多的發(fā)展和提升空閑，實現(xiàn)自己的人生價值。
員工個人團隊激勵培訓
個人激勵課程有哪些？
個人激勵方面的培訓講師去哪里找？
培訓的要素 ?
自我提升、自我管理的步驟 ?
計劃管理的技巧 ?
激勵他人鞭策自己的精髓 ?
人力投資的程序 ?
團隊建設與協(xié)作的方法 ?
培訓大綱：人的重要性
第一部分 團隊建設
第一節(jié) 團隊建設的途徑
第二節(jié) 員工提升的方法
第二部分 人個發(fā)展
第三節(jié) 談判技巧
第四節(jié) 坦誠謀略
第五節(jié) 時間管理
第六節(jié) 演講技巧
第七節(jié) 壓力處理
第八節(jié) 書寫報告
第九節(jié) 制定項目進度計劃的方法
第十節(jié) 問題的解決和商務決策的制定
第三部分 團隊合作
第十一節(jié) 授權(quán)
第十二節(jié) 會議管理
第十三節(jié) 員工激勵
第十四節(jié) 員工輔導
第四部分 素質(zhì)提升
第十五節(jié) 人力資源投資者
第十六節(jié) 公司的培訓
第十七節(jié) 國家職業(yè)資格認證
第十八節(jié) 商業(yè)與管理課程
員工個人團隊激勵培訓總結(jié)
個體激勵與團隊激勵的比較
摘要:本文在界定個體激勵和團隊激勵涵義的基礎上,探討了個體激勵與團隊激勵的比較基礎,對影響企業(yè)究竟是關系采用個體激勵還是團隊激勵的兩個因素:任務的關聯(lián)度和企業(yè)文化予以分析。
關鍵詞:個體激勵 團隊激勵
個體激勵是指企業(yè)在滿足不同個體需要的基礎上,最大程度地實現(xiàn)組織目標的個體的意愿的組合。美國學者斯蒂芬·P·羅賓斯教授也認為:“激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提條件。”這兩個概念說明:第一,滿足個體的某些需要時激勵的前提;第二,當個體的某些需要得到滿足以后,組織內(nèi)的個體將會形成共同意愿,實現(xiàn)組織目標。個體激勵的核心問題是針對員工個體行為的激勵。
團隊激勵是以團隊整體作為對象來進行激勵的一種激勵方法,目的是通過合作來實現(xiàn)組織目標。團隊激勵方式最早是由約瑟夫·F·斯坎倫在1938年提出。斯坎倫強調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭的,任何一個人的建議都能使大家得到好處,團隊激勵的目的是通過合作來實現(xiàn)組織的目標,并以團體整體作為激勵對象。
1 、個體激勵與團隊激勵比較的基礎
1.1 組織基礎 高速發(fā)展的科學技術(shù)帶動了信息技術(shù)的發(fā)展,特別是英特網(wǎng)和電子商務在企業(yè)中的應用使得信息傳遞的時間越來越短,而多層次的組織結(jié)構(gòu)往往會使得信息的傳遞因為環(huán)節(jié)太多而發(fā)生漏損,以致于決策的執(zhí)行和效果的反饋變得遲緩。在這種情況下出現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢。為實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,國內(nèi)外學者及企業(yè)家們提出了許多構(gòu)想。例如,虛擬組織(C.K.Prahalad,Gary Hamel,1990;S.L.Glodman,R.N.Nagel,K.Preiss,1994),網(wǎng)絡型組織(Oliver,Ebers,1998);無邊界組織形式(杰克·韋爾奇);學習型式組織(阿里吉斯,舍恩,1978)等。在此基礎上,趙春明提出了建立基于團隊的組織(Team-based Organization)。建立基于團隊的組織,并不是組織一些團隊就行,重要的是它要求組織在設計和運行中要進行根本的轉(zhuǎn)變,要用團隊對組織進行徹底的改造,把組織改造為各類團隊縱橫交錯的網(wǎng)絡。
1.2 工作內(nèi)容豐富化 傳統(tǒng)的組織一般按照分工和專業(yè)化的原則來設計,目的是提高工作效率。這種思想源于亞當·斯密,他認為:“勞動生產(chǎn)力上最大的增進,以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力,似乎都是分工的結(jié)果?！边@一結(jié)論在當時的生產(chǎn)力水平下是適用的,但隨著社會科學的發(fā)展,高度的分工和專業(yè)化使得工作單調(diào)、枯燥。
基于這種情況,人們從工作設計角度提出了工作輪換、工作擴大化和工作豐富化來減少單調(diào)重復工作所引起的心理上的疲勞。而團隊工作的出現(xiàn)使得個體工作內(nèi)容變得豐富化。團隊中的個體不再只從事單一而專業(yè)化的工作,而是從事與最終產(chǎn)出、與整個過程有關的多項工作,有助于減少員工對工作的單調(diào)、枯燥感。
1.3 激勵方式多元化 由于個體績效比較容易衡量,能夠與其他人的工作成果劃分開來,而且個體只對自己所作的工作負責。因此,個體激勵的主要表現(xiàn)方式之一是個體薪酬與績效相掛鉤。比如,生產(chǎn)車間的工人,他們的績效可以通過成品個數(shù)來量化衡量?！凹t燒肉的激勵故事”告訴我們:在實施團隊激勵的時候不要忘記個體的激勵作用,每個個體得到了激勵可以達到激勵團隊的效果,激勵團隊不一定就可以激勵到每一個個體。與個體激勵相反,團隊的激勵層次包括個體、團隊、組織三個層面,同時將個體激勵和團隊激勵相結(jié)合。隨著企業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)品、服務的知識含量越來越高,個體的勞動成果更難以從集體產(chǎn)品中分離出來,團隊激勵發(fā)揮著越來越重要的作用。
2 個體激勵與團隊激勵選擇的影響因素
團隊的差異會影響到個體激勵和團隊激勵的選擇。對具有獨特貢獻和創(chuàng)造性勞動的勞動者一定要采取個體激勵才能進一步激發(fā)其人力資本的價值,而對于那些要依靠群體力量而不是個人力量完成工作的勞動者,團隊激勵可能更為有效。因此,在選擇個體激勵和團隊激勵時一定要結(jié)合具體的情況進行分析。
2.1 企業(yè)文化中的個體主義與集體主義 企業(yè)文化代表的是企業(yè)的期望、價值觀和理念。從企業(yè)的角度來選擇個體激勵和團隊激勵方式在一定程度上會受到企業(yè)文化中個體主義思想和集體主義思想的影響,這種思想在不同國家、不同企業(yè)中表現(xiàn)方式也不同。
以個體主義為主導思想的組織,強調(diào)規(guī)范、原則、制度,以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制,主要依靠外在于個人的科學合理的理性權(quán)威實行管理,把工作看作是一系列可由個人獨立完成的任務或履行的職責,突出個體的作用,強調(diào)個體的責任、個體工作業(yè)績和個體獎勵。雖然在工作中也尋求他人的幫助,但工作的主體是個人,因此在激勵方式上也是以個體激勵為主,這種組織中團隊的作用更強調(diào)減少組織層級,降低成本,更加快速靈活的面對客戶。
以集體主義為主導思想的組織,其目的在于發(fā)揮個體的優(yōu)勢互補作用來應對外界的變化,強調(diào)團隊合作精神,重視集體智慧和力量。特別是組織在完成那些復雜程度高,風險性大,需要創(chuàng)新、需要集體決策的任務時,更需要與他人共同努力,一起克服困難。在這種集體主義導向下的團隊成員的合作意識強,合作的可能性也大。
2.2 工作之間的關聯(lián)度 在團隊工作中每個成員以工作者的身份進入團隊,并負擔團隊成員的角色。對此,梅雷迪思·貝爾賓區(qū)分了員工在團隊中的兩種角色,其一是職能角色,“是指一個員工的崗位技術(shù)要求,以及崗位所需的經(jīng)驗和知識要求”。其二是團隊角色,“團隊角色描述的是一種行為方式”,其特點是:當一個人為團隊的進步而努力時,他的行為與其他人相關聯(lián)”。職能角色強調(diào)分工,而團隊角色強調(diào)合作與互補,這兩種角色都對團隊工作的關聯(lián)性產(chǎn)生影響。
按其職能角色,團隊成員工作之間的關聯(lián)度高低以聯(lián)合式、順序式和交互式三種方式體現(xiàn)出來。①聯(lián)合式團隊中個體之間的工作相對獨立,采取個體激勵的方式能充分發(fā)揮個體力量,從而達到整體最優(yōu);②順序式工作方式在依照流程進行工作的項目團隊中比較多見;③交互式工作方式的相互關系比聯(lián)合式和順序式都要緊密,工作之間相互影響、相互作用。這三種工作方式的實現(xiàn)是依據(jù)團隊任務而定的,團隊任務所需的合作越多,越要建立交互式工作關系,從而團隊成員的關聯(lián)度也越高。
任務的關聯(lián)性使得當團隊成員的工作成果相互獨立并且能被觀察到,那么個體激勵是有效的辦法。反之,團隊激勵更可行。當任務之間關聯(lián)度低時,采用團隊激勵方案,個人的努力與回報之間的關系將會非常小,以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關系。個人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動,但這并不能證明是由于團隊激勵而使員工更加努力。員工會覺得,不管工作努力不努力,他們的收入都是非常接近的。因此,任務的關聯(lián)度和團隊激勵強度之間存在一種正相關的關系,即成員工作之間的關聯(lián)程度越高,團隊激勵方式所帶來的強度也越大;關聯(lián)度越低,團隊激勵效果越差。而在任務關聯(lián)度低,個體努力與回報之間有明顯關系時,個體激勵將會有助于提高員工的積極性,使得個體激勵與工作關聯(lián)度成負相關關系。
2.3 團隊工作績效的可分性 團隊工作的績效既包括個體績效又包括團隊績效。工作任務的關聯(lián)度常常決定了團隊工作績效的關聯(lián)度。在由設計、制造、產(chǎn)品開發(fā)、市場、銷售,以及質(zhì)量保證等職能部門發(fā)展而形成的固定工作團隊中,每個人都有明確的任務,個體很難對工作最終結(jié)果直接負責任,所以績效評價的依據(jù)主要是員工的個人特點和行為方式,在這種團隊中應以個體激勵為主。而另一些團隊,譬如項目團隊,由于其工作成果常常表現(xiàn)為集體產(chǎn)品而不容易被界定清晰的績效,個體不僅要為自己的工作負責而且要為團隊最終的產(chǎn)品負責,這就意味著個體績效難以從集體績效中明確的劃分出來。如果工作團隊中的每一個成員是獨立地進行工作的,但卻創(chuàng)造出一個共同的產(chǎn)出,那么,每個成員對產(chǎn)出的貢獻不僅取決于他自己的工作狀況,還依賴于其他成員的努力,并且還不能獨立的觀測,在這種情況下,以個人績效為主的評價制度就不適用了。因此,在這種績效難以劃分的情況下對個體進行激勵不僅不容易達到激勵目的,反而易引起不公平感,更會導致團隊協(xié)作的喪失。
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