老張50歲，是個(gè)小工廠老板，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業(yè)務(wù)，一有時(shí)間就看著員工干活。還雇了十個(gè)人專門監(jiān)督?？墒瞧髽I(yè)業(yè)績，產(chǎn)品質(zhì)量還是一般沒什么改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優(yōu)秀人才，但是一般呆不到3個(gè)月，就都離開了，廠里留下的員工都是拿著工資，不愛干活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。

老楊30歲，開了一個(gè)服裝廠，平時(shí)就早晚去一趟服裝廠開個(gè)會(huì)，偶爾去車間看一下。從不看著員工干活。而且經(jīng)常和家人旅游，釣魚。平時(shí)抱著孩子閑逛，生活樂無邊。

為什么同樣是老板，老楊干活少反而效果好呢？

其實(shí)，我們要搞清楚，一個(gè)企業(yè)的品質(zhì)提升重點(diǎn)在于以下3點(diǎn)：

• 有強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，保證產(chǎn)品不出問題，出了問題可以及時(shí)得到解決。

• 有先進(jìn)的的生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備不行，再好的技術(shù)和工人都無濟(jì)于事。

• 有一批熟練而穩(wěn)定的生產(chǎn)工人，如果工人流動(dòng)性非常大，找再多的監(jiān)督者也很難提高品質(zhì)。

馬云初期親身經(jīng)歷教訓(xùn)：千萬不要發(fā)固定薪資

品質(zhì)是生產(chǎn)出來的，而不是監(jiān)督出來的。老板在和不在兩個(gè)樣。與其天天看著員工，讓員工被動(dòng)的干活，不如省出這些時(shí)間好好想想，怎么讓員工自發(fā)自覺地去干活。與其雇這么多人去監(jiān)督，不如把這些錢拿出來激勵(lì)優(yōu)秀員工。

能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！

優(yōu)秀員工為什么走？馬云：1、錢少了。2、委屈了。

1. 員工為什么走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業(yè)，給的錢更多。說白了，你給價(jià)沒別人高，說明他值這個(gè)價(jià)。

2. 自己有更好的發(fā)展。雖然沒給那些工資，但是另外一個(gè)企業(yè)告訴他，你工作三個(gè)月之后就能漲到現(xiàn)在的水平，之后還能漲。

3. 自己很努力，為企業(yè)解決無數(shù)難題。企業(yè)卻扣工資，把年度優(yōu)秀獎(jiǎng)給馬屁精。

4. 好馬養(yǎng)了能跑，懶馬養(yǎng)了只能吃肉！

拍馬屁不良風(fēng)氣

員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。干多干少都一樣發(fā)工資。貢獻(xiàn)多的人心里委屈；

員工為公司解決各種事情，跑很多業(yè)務(wù)，甚至沒打卡就去跑業(yè)務(wù)了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。

總結(jié)：傳統(tǒng)模式鼓勵(lì)優(yōu)秀員工跳槽，平庸員工留下！

一個(gè)企業(yè)留下的都是平庸員工，這個(gè)企業(yè)只能等待倒閉

無親無故，員工憑什么為你拼命？董明珠：“我鼓勵(lì)員工好好干下去，格力會(huì)給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你干到退休，房價(jià)再高都跟你沒關(guān)系?！?/strong>

員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。

房子作為牽制，員工就不會(huì)輕易離職了。因?yàn)殡x職成本太高。以珠海的房價(jià)，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。

主動(dòng)為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會(huì)拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會(huì)成功。

不能因?yàn)槠髽I(yè)的成本上升就去擠壓員工。

馬云：發(fā)工資是為你的貢獻(xiàn)買單。貢獻(xiàn)的多，拿到的自然就多。員工創(chuàng)造了100元，如果舍不得給他10元，他走了你只能賺到30元。

那么問題來了：光說加薪。我創(chuàng)業(yè)是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那么多錢加工資？

工資怎么加？往哪里加？當(dāng)然是加給優(yōu)秀員工！不干活的員工，想加工資先干活

為大家推薦的以下三種薪酬績效模式，內(nèi)容來自《績效核能》，46每本

購書聯(lián)系助理?xiàng)罾蠋煟℉C-BJ001）

一、KSF全績效薪酬模式——將貢獻(xiàn)價(jià)值量化，數(shù)據(jù)說話，加薪心服口服（適合管理層）

這種模式最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，一般會(huì)為管理者設(shè)置6-8個(gè)通道，并在每個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超過平衡點(diǎn)即有超值分配。

這種模式分配的不是公司的成本，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者用好的結(jié)果和效果和企業(yè)做出價(jià)值交易。企業(yè)得到高績效，管理者贏得高收入。

某工廠廠長薪酬方案

二、基礎(chǔ)操作層加薪方式（PPV產(chǎn)值量化）

傳統(tǒng)薪酬模式 VS KSF、PPV改善后

• 同崗不同薪：同崗位員工經(jīng)驗(yàn)、精力、價(jià)值、能力不同，貢獻(xiàn)不同結(jié)果不同，薪酬也應(yīng)該不同。

• 多勞多得：為員工創(chuàng)造更多創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，通過自身提升獲得額更多薪酬。

• 價(jià)值交易：創(chuàng)造價(jià)值就該加薪，加薪就該多付出。將隱形思維量化為顯性，將工作量明碼標(biāo)價(jià)

• 復(fù)合崗位：裁剪多余崗位，有的崗位價(jià)值不高，可將崗位的任務(wù)分配到其他崗位，并明碼標(biāo)價(jià)。

• 一專多能：要求多數(shù)員工除本身專業(yè)技能外，還要有關(guān)聯(lián)性的能力。取勝任更多工作，則工資提高。

工資增加是因?yàn)閸徫粌r(jià)值增加或者對崗位有了新的要求！

三、合伙人模式

股權(quán)人和合伙人區(qū)別

不同于股權(quán)人：

合伙人不僅要員工出錢，還要員工出力。員工購買的不是企業(yè)股權(quán)，而是增量分紅權(quán)。分享的是企業(yè)增加的利潤。

也就是說員工成為合伙人后分到的錢取決于：

1. 利潤增加多少。而非利潤有多少

2. 員工貢獻(xiàn)的力量有多少

3. 員工投錢的份額有多少

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