管理者提問5：自己的業(yè)務(wù)理念得不到充分發(fā)揮怎么辦?
做為一名業(yè)務(wù)經(jīng)理,只想在公司中找到自己的位置,來充分實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)理念,來完成最后附加值的體現(xiàn)?？墒俏覜]有這種感覺,總是覺得自己被人晾在了一邊,無法融入整個公司的運(yùn)作之中。我不知今后的方向是如何?因此我變得不愛說話,全心投入自己本身業(yè)務(wù)技能的提高,我試圖來將自己對這個行業(yè)的了解加快進(jìn)度,來實(shí)現(xiàn)自己一個比較切合實(shí)際的業(yè)務(wù)理念。我的被動只有自己才能夠明白。但是我能夠感覺到中間的排擠和不信任的成分仍然有,可說是一言難盡吧!怎么辦?
鄭博士解答：
這個案例不是溝通案例，而是管理案例，不過沒有關(guān)系，其實(shí)溝通問題其實(shí)質(zhì)仍然是管理問題。管理溝通專家必須首先是管理專家。
很有意思的是，這樣的事天天在現(xiàn)實(shí)生活中發(fā)生，我本人在自己的職業(yè)生涯中也遇到過幾次。我相信凡是工作經(jīng)歷達(dá)十年以上的尤其是對事業(yè)抱有雄心的管理者，均會有過不同程度的類似遭遇。因此，本問題也具備我愿意提供解答的問題的典型特征：問題具有普遍意義或獨(dú)特性。
先來分析本案例存在的根本問題。該案例的核心問題其實(shí)只有兩個。一個是企業(yè)能夠給予員工尤其是管理者的事業(yè)發(fā)展環(huán)境、平臺問題，另一個是管理者如何恰當(dāng)定位并根據(jù)環(huán)境是否符合自身發(fā)展需要做出必要調(diào)整、決策的問題。
先說第一個問題。事實(shí)上，這首先是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可能存在一些問題。我們經(jīng)?？梢钥吹?，企業(yè)在招聘管理者者缺乏長遠(yuǎn)考慮，只看到現(xiàn)在哪個崗位缺人就趕緊招一個人，但對招進(jìn)來的人進(jìn)來企業(yè)之后的發(fā)展即其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏必要甚至基本的考慮；而且許多企業(yè)，尤其是市場地位相對較好的企業(yè)，往往是喜歡而且也有條件招到比其崗位要求素質(zhì)更優(yōu)秀的管理者，因?yàn)槟呐滦浇饤l件差一點(diǎn)，考慮到其企業(yè)未來發(fā)展壯大為管理者帶來個人職業(yè)價值增值的可能性，對于這些企業(yè)，管理者們一般都非常愿意去。
剛剛進(jìn)來公司時大家都挺開心，因?yàn)楹茱@然，企業(yè)是的確有其好的地方所在，而應(yīng)聘進(jìn)來的管理者在完成工作方面完全十分勝任甚至綽綽有余。但半年一年頂多兩年之后，問題就接著產(chǎn)生。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)在招人時的缺乏長期規(guī)劃和管理者在選擇企業(yè)時的良好期望之間存在著潛在沖突甚至錯位，禍根早已產(chǎn)生，在管理者決策進(jìn)入企業(yè)的那一時刻，管理者已經(jīng)為自己在的職業(yè)發(fā)展挖掘了陷阱—
企業(yè)一方是我招你的目的就只是擔(dān)任目前管理崗位，從來保證說將來一定會獲得什么樣的提升，有時甚至?xí)芾碚哌M(jìn)行一些難以理解的內(nèi)部位移，而另一方的管理者卻是雄心勃勃，嚴(yán)重的精力、能力過剩，希望能及時在公司內(nèi)部找到一個事業(yè)平臺去發(fā)揮釋放，既獲得更多收入，也不斷提升自己成就地位。于是企業(yè)對管理者的定位和管理者本身能力、素質(zhì)及個人職業(yè)發(fā)展要求之間的巨大落差就逐漸暴露出來了—
一方面是企業(yè)因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)基本固化，事業(yè)沒有重大突破，或企業(yè)文化推重資歷，而遲遲無法兌現(xiàn)當(dāng)時招人時套話所說的那些激勵管理者的美好說詞，另一方面是管理者胸懷大志，空懷一身功夫，卻被迫窩在一個根本不能滿足其能力發(fā)揮需要的較低或次要管理崗位，正象本案例中的管理者所做的那樣，管理者就會產(chǎn)生自己“無法融入”整個管理結(jié)構(gòu)的感覺。其實(shí)真實(shí)情況是公司認(rèn)為他已經(jīng)融入了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，他也完全適合他現(xiàn)在的管理崗位定位，因?yàn)樗翢o疑問能夠出色地完成他目前的管理工作；問題出在管理者自己這邊，原因是他不認(rèn)同公司目前對他個人的現(xiàn)有定位，而公司的管理現(xiàn)實(shí)又明確告訴他他目前無法得到一個更適合的管理崗位，于是他自然而然地產(chǎn)生了一種“自己沒有融入，被人晾在一邊”的感覺，而事實(shí)上也的確如此：他的一部分才能的確完全被企業(yè)所漠視，企業(yè)要期望和使用他的其實(shí)只是他才能中較小的一部分才能，于是他雖然在公司極其勝任其現(xiàn)有崗位，但他感覺自己“無法融入公司整個運(yùn)作當(dāng)中”，原因只有一個，公司從來沒有想過也沒有打算讓他更多地參與到公司的管理。
這種情況的產(chǎn)生，對于企業(yè)和管理者來說都是悲劇。
對于企業(yè)來說，是明明自己眼皮底下請來了一個很不錯的管理者，可以為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)，但企業(yè)卻從來沒有去想過關(guān)注這個問題，永遠(yuǎn)是在按部就班地日常常規(guī)做事，結(jié)果是必須等到這個人走了，然后再機(jī)械地從人才市場上再去招來一個人補(bǔ)位。而對于企業(yè)來說，最佳的做法是利用該管理者優(yōu)秀的能力讓其為企業(yè)培養(yǎng)出一個合格的接班人，然后再把這個已經(jīng)成為企業(yè)老員工的管理者調(diào)任到更能發(fā)揮其才干的管理崗位。此實(shí)乃一舉三得之上策：一、企業(yè)不從再外招管理者，真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部培養(yǎng)，減少了招聘成本；二、原有員工獲得了領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)，老員工獲得了可貴的成長機(jī)會；三、更高級的管理者用了該管理者，避免了招聘新人后出現(xiàn)不適應(yīng)甚至用人失敗。
對于管理者個人來說，正如本案例中的管理者所說，情況變得非常令人極其苦惱。一是這個企業(yè)其實(shí)不是個差的企業(yè)，管理者當(dāng)初進(jìn)來也是希望能夠在這個不錯的企業(yè)能夠不斷發(fā)展，能夠有所作為，通過努力出色的工作，實(shí)現(xiàn)自己的個人價值，所以這個管理者的第一反應(yīng)仍然是要留下來繼續(xù)工作，希望能夠通過延長在公司的工作預(yù)期時間來耐心等待發(fā)展機(jī)會。但事實(shí)上是，由于公司根本對他沒有什么職業(yè)生涯規(guī)劃，或者領(lǐng)導(dǎo)嘴上說過要規(guī)劃，其實(shí)也是安慰性質(zhì)的空話一堆，于是產(chǎn)生了第二個情況：這個管理者等的時間雖然加長了，但這個企業(yè)卻似乎一直原地不動，完全沒有供這個管理者發(fā)展的機(jī)會，管理者于是產(chǎn)生了一種極其能夠挫敗他的積極性和正面期望的挫折心理，繼續(xù)等待機(jī)會吧，似乎遙遙無期，或發(fā)展太慢，不繼續(xù)等待吧，又覺得只要堅持最后一英里可能還有機(jī)會。在這兩個情況的相互作用下，于是這個有雄心的管理者就產(chǎn)生了第三種反應(yīng)，耐心地等待的同時減少自己不必要的交際活動，轉(zhuǎn)而潛心提高自己的業(yè)務(wù)能力，希望公司能夠意識到他在這方面的專業(yè)才能，從而幫助自己更快地獲得發(fā)展機(jī)會，同時也是為了在提升自己的過程中忘記自己目前的矛盾處境，幫助平衡自己左右為難的苦惱心理。本案例中的管理者的反應(yīng)正是如此，這是對的，完全屬于理智型的正常反應(yīng)。
分析到了這里，第一個問題的解決答案馬上就要浮出來了：那就是，管理者首先必須自己勇敢而且嚴(yán)肅地面對自己與企業(yè)對自己定位落差的問題，然后想方設(shè)法推動企業(yè)決策人也和自己一樣來嚴(yán)肅面對這一問題。建議的具體解決方法如下：
1、 先自己全面分析公司目前和未來三年可能存在的發(fā)展機(jī)會和管理結(jié)構(gòu)，形成清晰的看法；
2、 然后找一些有見地的管理者側(cè)面探討一下你所認(rèn)識到的公司管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢，看他們想法是否與你一致，從而修正一些個人性片面認(rèn)識，最終是為了形成一個較為全面客觀準(zhǔn)確的公司管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展圖景；這就是我經(jīng)常說的每一個管理者心中都必須要有的一張公司管理地圖及趨勢圖，只有自己心中有了這兩張圖，一個管理者才能知道如何在這張大圖中找到并精確地站好自己個人在管理團(tuán)隊(duì)中的合理定位；
3、 客觀分析自己及所有管理者的優(yōu)勢劣勢，進(jìn)而從以上管理地圖及和趨勢圖中，尋找出有可能適合自己發(fā)展位移的所有不同管理崗位，這些崗位必須是自己具有獨(dú)特或比較競爭優(yōu)勢，是同時能夠?yàn)槠髽I(yè)也為自己帶來價值提升的崗位。
4、 在所有以上分析出來的可能崗位中，按照公司管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，結(jié)合個人SWTO分析，對其進(jìn)行一個優(yōu)先選擇的排序，對每一個新的管理崗位選擇都必須想清楚其崗位要求、自己為何能夠勝任、自己如何比別人更勝任等重要內(nèi)容；
5、 然后，帶著自己已經(jīng)思考清晰的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和已經(jīng)排好序的崗位，找自己的直接上司和公司用人的關(guān)鍵決策人溝通自己的想法，正確的溝通步驟如下：A、先約好個充分時間，虛心請教自己的上司對于自己個人工作、能力、優(yōu)缺點(diǎn)的看法，認(rèn)真聆聽其意見，分辨其內(nèi)容的真實(shí)性及其隱藏的態(tài)度看法；B、對上司的指點(diǎn)作出誠懇反饋，坦誠但謙虛地向上司匯報自己目前的處境及自己個人的一些看法，觀察上級的反應(yīng)；C、如果反應(yīng)負(fù)面，則證明你自己對自己的看法和上上司對你的看法沒有達(dá)成共識，你暫時未能得到上司的認(rèn)可，建議深入請教上司為何有如此觀感后結(jié)束談話，下一步的工作重點(diǎn)方向就出來了，如果你還相繼續(xù)在公司追求的話，那么重點(diǎn)工作就是如何先改善上司對你的認(rèn)識、評價；如果反應(yīng)相當(dāng)正面，上司對你的看法有同感，那么即可向上司提出一個你自己個人的發(fā)展思考，懇請上司給予指點(diǎn)；D、上司必然從不同于你的角度進(jìn)行評價，吸收他的意見，然后再做出綜合判斷；E、繼續(xù)尋找公司管理決策人溝通，將以上步驟重來一遍。
6、 最后，溝通的結(jié)果就會清晰地告訴你，一、公司是否認(rèn)同你確實(shí)非常優(yōu)秀，二、目前公司對你有何評價，三、公司領(lǐng)導(dǎo)決策層對你的發(fā)展已經(jīng)有些什么想法，四、在未來三年中你是否有發(fā)展機(jī)會，有的話，這些機(jī)會是怎么樣的，五、你個人在自我認(rèn)識和管理工作上需要做出哪些提升，六、幫助你更深刻地理解公司管理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)，七、公司文化你是否適應(yīng)良好還是你根本無法真正長期適應(yīng)，因?yàn)槎唐诘倪m應(yīng)對于一個優(yōu)秀管理者來說完全可以通過各種方式進(jìn)行良好控制。
花了很大精力解決了第一個問題之后，第二問題就簡單了。那就是管理者個人自己的管理定位和職業(yè)生涯規(guī)劃問題。這個我已有專文論述，在這我只簡單說明一下幾個要點(diǎn)，以幫助正處于“十字街頭”的管理者們做了準(zhǔn)確判斷。
1、 想清楚自己最適合做什么，未來的發(fā)展方向又是什么，決定好自己的長期職業(yè)發(fā)展方向，并制定出相對明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，比如，什么時候你要進(jìn)什么樣的公司，做什么樣的崗位，培養(yǎng)什么樣的管理技能，提升什么樣的管理者素質(zhì)，掙錢方面要求又是如何，等等，不必太過詳細(xì)，但大的東西越清楚越好；
2、 回顧一下自己進(jìn)入這家公司的目的和初衷，看看他實(shí)現(xiàn)了沒有，實(shí)現(xiàn)了又實(shí)現(xiàn)了多少，自己現(xiàn)在做崗位對于自己個人發(fā)展有無增加價值；
3、 比較公司未來可提供的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，看看它們是否是你自己成功發(fā)展所需要的，如果是，什么是最佳崗位選擇，什么是次優(yōu)選擇；如果否，則建議必須下定決心適當(dāng)時候離開公司，到其他公司尋求符合自己需要的發(fā)展機(jī)會；
4、 想清楚以上一切，在精神和物質(zhì)上做好準(zhǔn)備，付出必要代價，全力以赴實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)：要么在公司獲得一個合適的發(fā)展機(jī)會，要么在公司外面獲得一個職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免無休止的等待給管理者帶來的巨大機(jī)會損失。
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