北大縱橫
中國第一智庫公眾號
2464字 | 4分鐘閱讀
俗話說，有人的地方就有“江湖”,更何況，工作中我們要面臨的，是一個由很多具有獨立思想的個體所組成的團隊。
雖然缺乏工作安全感或工作超負荷可能導致壓力上升，但大多數(shù)情況下，與同事們的沖突才是讓我們倍感焦慮的原因。
如何才能預防或克服這些問題呢？看完本文你會發(fā)現(xiàn)，職場紛爭的產(chǎn)生與否，有時只因一字之差。
人格在團隊運作中發(fā)揮了重要的作用。
這源于這樣一種認識：一群人聚在一起就會產(chǎn)生“群體人格”，一些人可能是主導者和領導者，而另一些人可能更有創(chuàng)意。
如果一個團隊有兩個主導領導者，很可能會有摩擦，特別是當他們對團隊的前進方向持相反意見時。
對于那些謹小慎微、極度厭惡風險的成員而言，他們的主要關注點在于確保團隊的決策經(jīng)過充分考慮并始終正確，他們的這種作風并不會被團隊里比較有創(chuàng)意的成員的熱情所動搖。
當討論一個新的、潛在的、令人興奮的提案時，富有創(chuàng)造性的個體可能會對其他人的懷疑精神和缺乏熱情感到失望。
團隊成員之間的一些差異可能是由于他們的工作風格不同引起的，這些差異雖然有價值，但也可能導致摩擦。
識別團隊風格多樣化的價值有助于克服這些困難。
1
四種應對方法
當與另一個團隊成員發(fā)生沖突時，有四種應對方法。
1
被動逃避
這意味著什么都不做，假裝問題不存在。
但如上所述，這樣處理可能會產(chǎn)生長期的不利影響，例如最終被沮喪的情緒所淹沒。
2
消極抵抗
這可能是最具破壞性的策略。
譬如，杰夫選擇無視其同事洛朗斯，不跟他說話，并且故意不同意他所提出的每一個建議，到處散播他的壞話，甚至秘密地破壞他的工作。
這種消極攻擊的策略使得團隊成員無法調(diào)和沖突，因為他們根本無法觸及沖突本身。
這種策略會破壞整個團隊的氣氛，對團隊的運作非常具有破壞性。
3
咄咄逼人
面對面地口頭攻擊對方，意欲對其造成傷害。這種策略比前兩種策略稍微好一點，因為它使個體能夠表達自己的感受。
但它往往會留下濃郁的苦澀、怨恨和對立，這會傷害團隊成員和團隊中更深層次的社交氛圍。
4
從容不迫
這意味著向其他人傾訴自己的感受，并要求對方改變其行為，以防止沖突的再次發(fā)生。
以下是咄咄逼人和從容不迫策略之間的區(qū)別：
咄咄逼人：“你真是差勁，你浪費了我整整一個星期的時間！”
從容不迫：“我感到不安，因為我原本指望你能確保這些信息按時發(fā)布。我感到不安，因為我本周的辛苦工作似乎都白費了?！?/span>
因此，從容不迫策略意味著明確表達自己的感受，并且使用“我”而不是“你”的陳述。
同時，雙方必須相互承諾，確保將對方所期望的行為變化落實到行動中，以防止類似的問題再次發(fā)生。
2
調(diào)解的四個階段
但是，當團隊成員之間確實出現(xiàn)沖突，并且不能以到目前為止所描述的任何方式進行處理時，團隊成員應該如何應對呢？
此時，團隊成員應當以建設性、公開的方式來處理人際關系沖突。
這意味著與其他團隊成員一起搞清楚困難和沖突，并單獨拿出時間來討論。
如果團隊成員無法解決差異，而這些差異又干擾了團隊的工作，就可能需要團隊領導者的介入（如果團隊領導者是沖突的兩位主角之一，則需要團隊領導者的上級介入）。
團隊領導者應該給每個人表達自己對這個問題的看法的機會。一旦雙方的情緒得以表達，接下來就可以解決具體問題了。
重要的是將情感與事實分離，因為兩者可能在討論中攪在一起，進而導致更深的敵意和誤解。
通過對事實和情感的仔細交流，“調(diào)停人”可以使雙方充分發(fā)表意見、探索可能性，這也許能在對以前的事件未能達成一致解釋的前提下，避免未來進一步的沖突。
調(diào)解涉及四個階段：
探索團隊成員的感受；
探索團隊成員感知到的事實；
達成避免沖突再次發(fā)生的目標；
同意行動計劃。
最后還要注意的是，有時團隊成員希望對團隊內(nèi)發(fā)生的每一個小型沖突都進行調(diào)查。這樣做會放大團隊成員之間那些不可避免的日常小摩擦。
進行這種專門的、反復的和集中的分析會放大沖突，并由此對團隊運作和個人心理健康造成不利影響，使得個體之間刻意避免對沖突的公開討論。
3
正確看待“刺頭”同事
如果你覺得團隊中有一個特別難搞的家伙干擾了團隊的工作，該怎么辦呢？
你的第一個任務是仔細思考這個人難搞的具體表現(xiàn)，以及為什么這個人很難搞。
有時候，當團隊陷入困境時，團隊成員會找到某個特定的個人做“替罪羊”，把團隊的失敗全部歸咎于那個人，然后試圖把他趕走。
然而，這種方式只是他們試圖擺脫這些問題的一種下意識的表現(xiàn)，無法真正地解決問題。
我們經(jīng)常將那些行為舉止在某種程度上異于團隊現(xiàn)有成員的個體視為難搞的對象。
例如，一個剛剛加入某個穩(wěn)定團隊的新人，或者一個加入了全男性團隊的女人，或者一群技術“菜鳥”中間的一個電腦怪才，或者一群澳大利亞人中的一個馬來西亞人，都有可能被貼上“難搞”的標簽，而他們的不同所帶來的有價值的部分則往往被忽視。
然而，不可否認的是，他們提供的差異性觀點有可能使得團隊擺脫其原有的同質(zhì)性。
差異可以產(chǎn)生創(chuàng)造力，前提是團隊成員必須重視這一差異。
那些總是與大多數(shù)人意見相左的人通常被視為“刺頭”。
想想那些“刺頭”是否只是反對大多數(shù)人的意見，如果是這樣，那就應該鼓勵其他團隊成員探索、重視和關注其反對意見。
因為在某些情況下，他們反而可能是團隊中最重要的成員。當我們不了解他們的角色或者其對團隊的貢獻時，我們也容易將這些團隊成員視為“刺頭”。
因此，角色澄清和談判練習有助于解決問題。
考慮到所有這些可能性后，你可能會得出這樣的結論，那就是難搞的人天生如此。
他們可能很強勢，很難溝通，富有侵略性，喜歡諷刺或舉止粗暴。但處理這些行為問題的方法應該是教導，而不是排擠該成員。
應該使用教導技巧來幫助他們設定目標，提高他們的人際交往能力，并對他們的表現(xiàn)給予反饋。
如果有可能，還應該鼓勵整個團隊承擔起責任，來幫助他們作為團隊成員更有效地學習和工作。
如果你考慮了所有這些選項，最終得出的結論是此人并不具備團隊的核心價值觀，那就應該請他離開團隊，讓他去尋找更適合自己的地方。
歸根到底，當團隊正在完成一項任務時，不應該容忍有人用頑固的行為來干擾任務的有效執(zhí)行。
但是，請記住，最后的這個例子是一種不尋常的情況。團隊里所謂的“刺頭”成員，更有可能是因為上述一個或幾個原因而被誤解的。
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