有幸全程參與公司寬服站的整體工作，在兩個多月的時間里，多層面引發(fā)的思考也隨之而來：
一、關(guān)于選址。在什么地方建設(shè)寬服站是合理的呢？這背后其實(shí)暗含著另一個問題：就是寬服站的功能定位是什么？是定位服務(wù)于最后一公里的社區(qū)店，還是全業(yè)務(wù)經(jīng)營的營業(yè)廳？如果是前者，則意味著我們承認(rèn)目前網(wǎng)點(diǎn)離社區(qū)較遠(yuǎn)，是造成營銷和裝維不及時的主要原因，所以要盡可能的靠近“用戶”，在密度分布上下功夫。如果是后者，則意味著要盡可能的覆蓋一個區(qū)域的主要人群，服務(wù)更多用戶，在業(yè)務(wù)廣度上做文章。順著這樣的思路，我們差不多可以概括為：社區(qū)店的話就要做到“小而全”，全業(yè)務(wù)營業(yè)的話就要做到“大而全”。
那么定位到底該如何做呢？一個偶然的機(jī)會得知，寬服站建設(shè)是移動公司發(fā)起，鐵通公司參與承建的一件事。如此說來就不存在定位這個問題，更多都是執(zhí)行層面的事，這就另當(dāng)別論了。
然而果真是移動發(fā)起，那么導(dǎo)致基層分公司在選址這個問題上的不同理解，進(jìn)而導(dǎo)致選址低效、或者為了選址而選址則是不應(yīng)該發(fā)生的情況，因?yàn)檫x址要求十分明確。如此說來，是那個環(huán)節(jié)上的問題呢？
我們不妨先看一看寬服站的選址過程是怎樣進(jìn)行的？以分公司為例：
分公司布置任務(wù)→經(jīng)營部現(xiàn)場調(diào)查→初選上報→分公司現(xiàn)場勘驗(yàn)→確定選址→上報省分→等待審批→確定選址→簽字合同。
該環(huán)節(jié)由于涉及到選址和費(fèi)用，由綜合部市場部共同到現(xiàn)場，從現(xiàn)實(shí)理解上選址是否得當(dāng)，由市場部判斷。費(fèi)用是否合，理應(yīng)由綜合部決斷。但現(xiàn)實(shí)情況尚不全然如此。其次，現(xiàn)實(shí)情況大概率會發(fā)生的情況是，滿足了市場的選址標(biāo)準(zhǔn)，但費(fèi)用不合理或者費(fèi)用在接受的范圍內(nèi)，但地段不科學(xué)。這又引起了一個選址取舍的問題。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用交織在一起的時候，能否快速推進(jìn)選址，是判斷分公司因地制宜執(zhí)行框架性政策管理水平高低的時刻。
其次，我們復(fù)盤一下經(jīng)營部選址的場景?；臼窃诠ぷ鏖g隙去完成的，加之對選址這事兒原本就不是常規(guī)工作，沒有經(jīng)驗(yàn)沒有方法，這其中個人社會經(jīng)驗(yàn)的差異性就反映在初選的效率上。試想如果將選址整體外包給專業(yè)的中介公司呢，其中中介費(fèi)用與大量的選址時間成本哪個是我們應(yīng)該首要考慮的呢？
二、關(guān)于籌建。為了盡快讓寬服站開業(yè)，裝修、執(zhí)照辦理、營業(yè)系統(tǒng)接入、物資采購、人員招聘、培訓(xùn)與管理制度都交叉進(jìn)行。這個階段幾乎涉及到公司所有部門，而但凡這種情況又將是折射公司綜合管理水平的時候。
再一次的我們認(rèn)為遇到這種情況，應(yīng)該有牽頭部門、配合部門、執(zhí)行部門。有規(guī)定流程、有清晰的配合邊界、有規(guī)定完成的時限，形象一點(diǎn)可以說是應(yīng)該“人推著事走，而不是事推著人走”，這些工作一旦說出來，似乎簡單到人人皆知?？勺銎饋?，呈現(xiàn)出的是另一番景象：為了趕進(jìn)度，為了趕工期，甚至為了建設(shè)而建設(shè)，用粗放隨意代替了規(guī)則，卻用所謂的因地制宜、所謂的具體情況具體看“靈活”解釋了規(guī)則。所謂的邊干邊考慮，成為很多情況下犧牲長遠(yuǎn)規(guī)劃、不做深度思考的最為合理的解釋。于是到最后用粗暴的“最后期限”這一結(jié)果導(dǎo)向來“重塑”所有的流程，不可避免出現(xiàn)的慌不擇路以及低效繁忙。
三、寬服站的全業(yè)務(wù)經(jīng)營。寬服站的經(jīng)營范圍，在日后的規(guī)劃里，除了經(jīng)營電信業(yè)務(wù)，還有終端硬件銷售。目前看硬件銷售的利潤空間似乎很大，那么在可寬服站布置終端銷售將是大概率事件，這會是什么情況呢？如果說前面都是對既有情況的分析，那么這一次則是對未來要發(fā)生的事的大膽推演。
再一次的，我們知道事物發(fā)展不可能無跡可尋，大多數(shù)可以從歷史看到未來，那么在寬服站布置終端銷售有哪些歷史可循呢？一是我們有在營業(yè)廳的銷售經(jīng)驗(yàn)。二我們在隨銷時，有過人員復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)，這一次也可以借用，實(shí)現(xiàn)“營業(yè)員加銷售員”。那么這兩個歷史經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊衿交?、成功地遷移到寬服站的的終端銷售上呢？繼而快速助力寬服站實(shí)現(xiàn)盈利呢？
再多的理論推導(dǎo)，終將需要實(shí)踐去檢驗(yàn)。所以上面兩個經(jīng)驗(yàn)是否可以實(shí)現(xiàn)，只要在移動的綜合性大廳呆上半天，就能判斷上面的兩個經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)制過來。目前初步判斷，可行性不高。
我們擁有的銷售經(jīng)驗(yàn)與手機(jī)銷售實(shí)則分屬兩個不同行業(yè)，前者是虛擬業(yè)務(wù)的銷售，后者是零售業(yè)務(wù)的銷售。區(qū)別大于聯(lián)系，個性多于共性。換句話說，能用得上的經(jīng)驗(yàn)很少很少。那么我們會說可以通過培訓(xùn)補(bǔ)上嗎？可是現(xiàn)有的培訓(xùn)體系能跟得上嗎？如果跟不上怎么辦？
同樣的考慮，由于是兩個行業(yè)的銷售，可以實(shí)現(xiàn)人員復(fù)用嗎？也許有人要說隨銷不就是復(fù)用嗎？那就要深挖一下隨銷過程中“隨銷”這一任務(wù)的完成，是如何實(shí)現(xiàn)的呢？
首先，從隨銷人員講，可以一邊布線，一邊給目標(biāo)客戶講價格，或者完工后放幾張宣傳單，實(shí)在記不住產(chǎn)品的價格，就打電話給營業(yè)員，成功的話就算隨銷人員。其次，從用戶角度講，寬帶業(yè)務(wù)只有三家公司，內(nèi)容上只是速率和價格---兩個核心問題，相對容易理解。這些產(chǎn)品信息的結(jié)構(gòu)決定了購買過程比較簡單，人員復(fù)用在隨銷的層面可以實(shí)現(xiàn)。
這里面暗含著裝維人員可以復(fù)用營銷工作的模型：必定是兩個業(yè)務(wù)都要熟練，而且在一個物理空間上能同時完成，兩者缺一不可。如同老司機(jī)可以一邊開車一邊打電話，而新司機(jī)卻不敢。老司機(jī)已經(jīng)把開車技術(shù)內(nèi)化為生理反射，可以把更多而不是全部的注意力放到電話內(nèi)容上，雖然相當(dāng)危險。所以表面上看是在同時做兩件事，其實(shí)注意力只落在了一件事上。背后的原因是：開車以及接聽電話都相當(dāng)?shù)氖煜ぃ也恍枰谖锢砜臻g上移動，所以可以復(fù)用，但新司機(jī)則不然。再比如一邊聽音樂一邊看書，滿足了空間屬性，但除非是了然于胸的老歌，否則聽懂了歌詞，也顧不上書的內(nèi)容，因?yàn)榭傆幸豁?xiàng)不熟練。再比如一邊健身（跑步）一邊聽音樂，卻可以。因?yàn)橐粋€動作的簡單重復(fù)，占不了你更多的心理資源，完全可以兩者兼顧。如果聽的是老歌，說不定你腦子又可以琢磨晨會該匯報什么內(nèi)容，一人三用都未曾不可。
那么一個人既是營銷員又是銷售員，為什么總感覺有點(diǎn)不合適呢？我們分析不難發(fā)現(xiàn)，大部分營業(yè)員對營業(yè)系統(tǒng)的熟知能達(dá)到60%-70%的熟練程度，而對零售行業(yè)的零售規(guī)則只有10%--20%的常識性了解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上經(jīng)驗(yàn)，有的只是用戶的經(jīng)驗(yàn)，卻沒有作為銷售的經(jīng)驗(yàn)。于此同時，在營業(yè)系統(tǒng)辦業(yè)務(wù)期間無法移步到銷售柜臺介紹手機(jī)業(yè)務(wù)，反之亦然。簡單說，就是不符合剛才說的：復(fù)用模型。（這還只是分析內(nèi)部因素，還不考慮如何將目標(biāo)客戶的注意力從網(wǎng)購轉(zhuǎn)移到線下門店，從線下眾多門店引流到客服站網(wǎng)點(diǎn)這一問題）
當(dāng)然，如果采用贈費(fèi)、贈卡這種補(bǔ)貼銷售或手機(jī)加寬帶這種行業(yè)捆綁，也完全可以取得銷售上的增長，但這已經(jīng)屬于推銷的范疇，不屬于營銷該討論的問題。而一旦落入價格競爭，沒有成本做后盾，局面可想而知。
那么寬服站就不可以做手機(jī)銷售了嗎？大膽推演一下：只在一些規(guī)模大、形象好的寬服站做終端銷售，而且是有專人專柜做。（這又及到店面大小選址的老問題上）
再進(jìn)一步，這是不是小題大做，故意夸大細(xì)節(jié)呢？我們都知道魔鬼勝在細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗。我們特別希望上面提到的這些細(xì)節(jié)不是決定性的細(xì)節(jié)最好。
綜上，從站點(diǎn)選址到籌建的協(xié)調(diào)，以及全業(yè)務(wù)推開，寬服站是一個名副其實(shí)的牽一發(fā)而動全身的工作，放在政治任務(wù)的高度上講，就是只能做好不能做壞的一件大事。從管理層面講，是一面鏡子，照出了一個組織的協(xié)調(diào)配合能力，也是目前看來作為檢驗(yàn)分公司綜合管理協(xié)調(diào)能力的最合適不過的一塊試金石。
我們生在這個大家庭，正是作為一份子，與整個集體共命運(yùn)、同呼吸。我們曾經(jīng)經(jīng)歷過一些拿低效的勤奮來掩蓋管理上的粗放，在風(fēng)平浪靜的時候，似乎一切都在掌控之中，但只有風(fēng)暴來臨，才知道水手的高低。
作為一名普通員工，我們也不必粗暴一味的的歌頌成績，因?yàn)槌煽兙驮谀抢铮f與不說都跑不了。而因理性地放大困難，讓發(fā)展的腳步在善意的批評聲中避開亂石與淺坑，讓真正意義上的居安思危來得更有價值。正如一位網(wǎng)友在春晚收視率新聞下的跟帖說：我們吐槽你是因?yàn)槲覀冞€愛你，如果有一天連吐槽都懶得做了，那就是我們真的不再愛你了。
鐵通的定位在經(jīng)過幾年的摸索中越來越清晰，似乎有呼之欲出的感覺。我們作為一名員工，不知道是不是會朝著做移動公司優(yōu)質(zhì)代理商、核心代理商或者金牌代理商的方向邁進(jìn)，但不論怎樣的定位，我們真的希望鐵通公司的每一步都穩(wěn)健如山，擲地有聲。
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