面對(duì)環(huán)境的變化，我們仔細(xì)的審視自己，目前集團(tuán)仍存在一些長(zhǎng)期以來(lái)需要我們高度重視的問(wèn)題：
一、子公司雖然取得了一定的成績(jī)，但規(guī)模仍較小，未能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)到集團(tuán)的期望值。
二、集團(tuán)承擔(dān)的公益性建設(shè)項(xiàng)目較多，體現(xiàn)了充分的社會(huì)效益，卻沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益。
三、缺乏人才，尤其是復(fù)合型人才，只有有了人才，把合適的人才放在合適的崗位，才能應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。
四、集團(tuán)負(fù)債率過(guò)高，需增加凈資產(chǎn)。
五、集團(tuán)對(duì)子公司的管理還不規(guī)范，控制力度不夠，特別需要強(qiáng)調(diào)的是：
1、集團(tuán)與子公司之間責(zé)、權(quán)、利的劃分不盡合理，有些子公司市場(chǎng)運(yùn)作能力差，缺乏自動(dòng)性和創(chuàng)造性，等、靠、要的思想較嚴(yán)重，缺乏大局意識(shí)；
2、集團(tuán)整個(gè)資源無(wú)法充分共享，使得獲取資源的成本過(guò)高，導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi)，集團(tuán)化公司應(yīng)通過(guò)核心業(yè)務(wù)帶動(dòng)輔助業(yè)務(wù)，通過(guò)輔助業(yè)務(wù)促進(jìn)進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，達(dá)到1 1>2的綜合效應(yīng)；
3、集團(tuán)的總部功能發(fā)揮不足，總部制定和形成統(tǒng)一規(guī)劃的能力較弱，在對(duì)子公司的資源配置上不夠有效；
4、集團(tuán)對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足，使得各子公司在很多方面不能適應(yīng)大型集團(tuán)化的發(fā)展。因此，要發(fā)揮集團(tuán)的總體合力，需要加快整體的戰(zhàn)略調(diào)整，統(tǒng)一集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略思想，通過(guò)精細(xì)化管理，健全管理控制體系，使集團(tuán)公司與子公司在微觀和宏觀層面上有效整合，從而促進(jìn)資源的充分利用，促使各子公司向規(guī)范化管理方向邁進(jìn)，增強(qiáng)整體的競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展動(dòng)力，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有序健康的發(fā)展。
結(jié)合以上分析，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)體系，集團(tuán)將形成以全資子公司為核心層、以控股子公司為緊密層、以參股子公司為半緊密層，和有業(yè)務(wù)往來(lái)的公司為松散層的架構(gòu)體系。在功能方面，集團(tuán)總部應(yīng)具備“決策中心、投融資中心、管理中心和服務(wù)中心”四項(xiàng)職能，子公司作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)運(yùn)作主體，應(yīng)成為“成本中心、核算中心和利潤(rùn)中心”。作為出資公司，集團(tuán)將堅(jiān)持以各項(xiàng)法律法規(guī)為指導(dǎo)，遵循市場(chǎng)規(guī)律，科學(xué)管理，加強(qiáng)調(diào)控，堅(jiān)持為子公司提供全方位的、專業(yè)化的服務(wù)——“予管理于服務(wù)之中”。使子公司一心一意抓好各自工作，不斷提高效益，自主開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但子公司必須在經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展方向上與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，以實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司共同和諧的發(fā)展。
談及對(duì)加強(qiáng)子公司管理的具體措施，主要有以下幾項(xiàng)：
一、加強(qiáng)服務(wù)功能。集團(tuán)負(fù)責(zé)信息的收集、分析、整理和發(fā)布，成為信息管理中心、政策研究中心，子公司共享信息，并向子公司提供法律事務(wù)等方面的咨詢；集團(tuán)協(xié)助子公司進(jìn)行融資，對(duì)其財(cái)務(wù)工作進(jìn)行督導(dǎo)，對(duì)改善其內(nèi)部管理制度提出建議等專業(yè)化服務(wù)，一切為子公司的發(fā)展服務(wù)。
二、在投資管理方面。通過(guò)對(duì)子公司項(xiàng)目投資、重大固定資產(chǎn)購(gòu)置及收購(gòu)、參股等投資行為的管理加強(qiáng)決策的科學(xué)性與民主性，以規(guī)范子公司投資行為，提高投資效益。走子公司專業(yè)化、集團(tuán)多元化的發(fā)展道路。
三、財(cái)務(wù)和資金運(yùn)作方面。在集團(tuán)成員企業(yè)之間實(shí)行有效的財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)方式，通過(guò)完善結(jié)算中心職能，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)施集中統(tǒng)籌管理，發(fā)揮集團(tuán)資金管理優(yōu)勢(shì)，降低資金使用成本。同時(shí)努力提升集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)和資信狀況，打造融資平臺(tái)，增強(qiáng)整體融資能力，提高集團(tuán)整體資產(chǎn)的流動(dòng)性、效益性和安全性。
四、在監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制方面。進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制能力，通過(guò)財(cái)務(wù)審計(jì)等對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制和監(jiān)督，通過(guò)開(kāi)展紀(jì)檢監(jiān)察工作，加強(qiáng)對(duì)干部的管理和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬公司的全面監(jiān)督與控制。
