一：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的戶型
每個產(chǎn)品，猶如房子一樣。都有自己的“戶型”。戶型的設(shè)計是核心，因為你可能在這個戶型里面生活一輩子。目前全球市場上的成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的“戶型”很少。
B2C的戶型就是：客廳（充門面的首頁）+走廊（購物車）+房間（用戶場景）
O2O的戶型是：客廳（充門面的首頁）+房間（用戶場景）
而微信小程序會代表全新的戶型：房間（用戶場景）+客廳（聚集地）
小程序的戶型很小，但是本質(zhì)上來說是用戶定義的，所以容量更大。B2C的戶型很完善，但是本質(zhì)上說是平臺的，用戶無法擁有定義權(quán)，這也就導致中心化非常嚴重。而最終平臺也會死在過度的中心化。小程序的創(chuàng)新之處就在于，開發(fā)了新的“戶型”。
二：流量體向存量體的劇烈轉(zhuǎn)變
如果你僅僅把小程序當一個產(chǎn)品的話，那就真的是小看騰訊了。無論哪個企業(yè)，總有一天會陷入增量因素消失不見的困境?？梢韵胂笠幌?，某一天騰訊發(fā)現(xiàn)自己日均新增用戶僅只有去年同期的10%了。那么騰訊必須要重新考慮自己的定位了。半死不活的QQ實際上就面臨這樣的困境。
如果企業(yè)還是被領(lǐng)導者視為流量體，你會發(fā)現(xiàn)它不流了也不量了。你必須要把一個個流量重新定義為一個個留存下來的“存量”。企業(yè)的定位需自然從流量體變?yōu)?/span>存量體。這個變化會導致企業(yè)的戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，盈利模式等全盤變化。
在小程序未推出時，微信把自己定義為流量體：分發(fā)流量給公眾號（流量）-----用戶成為公號的粉絲（存量）———公號用存量方式去變現(xiàn)。
而小程序的推出，微信重新把自己定義為存量體：存量是我的（巨大用戶數(shù)）——小程序開發(fā)者把存量變?yōu)樽约旱牧髁浚髁浚脩魺o需成為公號關(guān)注者（去存量）。這樣劇烈的變化，可能讓我們目前宣揚的互聯(lián)網(wǎng)思維徹底失效。
同時，粉絲經(jīng)濟也將會成為過去式。
三：場景的逆生長問題
微信的紅包爆發(fā)之日起，騰訊就品嘗到了場景的紅利。流量已經(jīng)再無太多紅利可挖的時候，就是場景的紅利時代來臨。
實際上在APP時代，我們要定個票，大部分人都已下載APP。廠商通過應(yīng)用分發(fā)來讓用戶的手機上裝上APP。用戶有訂票的場景后，打開APP訂票。整個過程是：先有APP植入，其次是訂票需求的場景。整個過程實際上是有瑕疵的，因為所有的場景等于是APP開發(fā)商預(yù)先設(shè)計好的場景。你已經(jīng)設(shè)計好的場景并不代表所有人都適用，例如攜程還得專門為公司設(shè)計商旅場景，可能還得為農(nóng)民工設(shè)計農(nóng)民工場景。
但是我們留意：所有的場景都是預(yù)先在用戶腦袋中產(chǎn)生了的。這是相當關(guān)鍵的一個因素。而小程序所主導的場景邏輯是：已有訂票的場景———然后在恰當?shù)臅r間出現(xiàn)小程序———完成服務(wù)。
小程序所推進的用戶使用場景，決策場景全部和APP所執(zhí)行的場景邏輯是相反的。我們很清楚，場景是存量，是用戶自己的。而場景是發(fā)生在APP們看不到的地方。
當你在朋友家吃到一個美味的零食時，你非常想買。產(chǎn)生了購買場景，這個時候就需要一種鏈接方式讓你馬上就可以買到，而且這個鏈接越短越好。顯然APP或商城的操作方式太過復(fù)雜，層級多，鏈接長。而消費者類似的場景每天產(chǎn)生無數(shù)次。
四：線下門店的流量模式和存量模式
微信小程序現(xiàn)在的獲得方式是掃碼或精準搜索。二維碼必須要用手機掃，并且還不能長按識別。這明顯是給使用和獲取增加了難度。用戶體驗至上的今天，這樣的做法合理嗎？非常合理。
首先微信小程序定義為鏈接線下，所以用戶接觸這種鏈接的主要方式就是物理接觸的場景，而入口的嚴格規(guī)范是非常必要的。
我們觀察線下門店的觸網(wǎng)的進程，定義為流量平臺的（O2O，團購）模式基本全盤失敗。所以我們得考慮我們是應(yīng)該關(guān)注線下門店的流量問題還是存量問題。如果你關(guān)注存量問題，那么意味著門店可以解決流量問題。反過來卻不能。
這是一個上千億元的試錯過程。這個轉(zhuǎn)變帶來的市場大得不可思議。例如酒店能開發(fā)出自己的存量模式即可脫離OTA綁架，而我們常見的酒店的自洽系統(tǒng)（會員，營銷，訂房）等都是較為初級的存量模式。這個市場已經(jīng)被一些人聞到了味道，但是目前還沒有人能找到合適的語言來描述它的宏大：例如美團的為商戶賦能，馬云的新零售，騰訊的小程序，線下門店的春天來臨等等論斷，而這些論斷總顯得浮在表面，甚至有些最多打了個擦邊球。
我們來理解一下線下門店的存量模式。如果我們?nèi)ビ^察，會發(fā)現(xiàn)生意好的門店都是老客戶很多的門店。我有1000個回頭客（存量），和你用團購天天導來1000個新客做比較，你的生意永遠不可能比我好。大的道理就不用多說，線下門店幾千年的商業(yè)模式打磨和積累，早已證明存量模式和場景是真理一般的存在。
現(xiàn)階段，線下門店做存量要靠回頭客營銷，CRM等，基本也僅僅是吃奶階段。而真正的存量模式是利用這個思路來改造自己的運營模式而非營銷模式。微信非常清楚，場景的含金量比流量的含金量大得多。而場景都是在線下醞釀，發(fā)酵，膨脹和爆發(fā)的。
五：可能也面臨巨大的風險
首先：如果微信不能控制小程序的分發(fā)方式，假設(shè)用戶在短時間內(nèi)獲得300個小程序。而真正有用的是最有30個。用戶就會算一個賬：你小程序?qū)τ谖襾碚f，只有10%可用性。而剛好用戶手機上又安裝了30個APP，都有用時，用戶就會覺得“APP對我100%有用”。
其次：小程序不應(yīng)該存在過多的開發(fā)者。商戶自己種田自己吃，和第三方開發(fā)者種好了賣給商戶吃。那是完全不同的二個概念。
再次：如果開發(fā)者、運營商不深入理解存量模式和場景問題，整個小程序就會跑偏，實際上，從上線第一天就開始跑偏了。
六：小程序這次也撞衫了
騰訊這次又撞衫了。
有家非常低調(diào)的企業(yè)，在若干年前就已經(jīng)持續(xù)關(guān)注線下的存量模式。這家公司在廣州做運營，在上海的廣中西路做渠道布局，在上海的張江做開發(fā)。目前已經(jīng)有五年歷史，提出的概念是門店商務(wù)電子化改造，幫助門店發(fā)掘場景紅利。在產(chǎn)品的設(shè)計理念上，小程序和他們的“訪客找回”系統(tǒng)高度雷同。
這家公司把線下門店的產(chǎn)品定義為“資源”。這就擴大了產(chǎn)品的利用場景。礦產(chǎn)品和礦產(chǎn)資源是完全不一樣的概念。礦產(chǎn)品，是一個產(chǎn)品；而礦產(chǎn)資源，可以投資、買賣、交易、規(guī)劃、開發(fā)。
所以一個產(chǎn)品可以被定義為：獲得流量的資源，驅(qū)動顧客固化的資源，營銷人員精準考核的資源。這個定義讓一個簡單產(chǎn)品演變?yōu)?/span>無數(shù)場景。
這些資源的場景非常之高效，線下門店1分鐘即可讓自己的場景附著在一個產(chǎn)品上開始運行。而產(chǎn)品的消費方式和售賣方式可以演變出18種組合。
雷同之處在于
（如果我們把它的資源想象成一個個小程序）：
1、消費者進入這些消費場景的唯一方式就是掃碼進入，然后根據(jù)場景來產(chǎn)生購買需求。
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