作者：祁建寶
前段時(shí)間馬云和逍遙子前往盒馬鮮生巡店，這標(biāo)志著盒馬終于獲得了阿里高層肯定，必將接入阿里的各種資源。所以侯毅先生才意氣風(fēng)發(fā)地說(shuō)“目前為止盒馬鮮生沒(méi)有看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。網(wǎng)絡(luò)上也都是清一色的贊嘆、解碼、膜拜盒馬鮮生的言論，甚至包括一些專業(yè)性投資人報(bào)告。盒馬鮮生儼然成了新零售的第一樣本，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。但是，叫好不一定叫座！經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研和審慎的思考，筆者認(rèn)為盒馬鮮生存在諸多值得質(zhì)疑的地方，為其持續(xù)性運(yùn)營(yíng)埋下了很大的隱患。傳統(tǒng)零售企業(yè)踩過(guò)的坑，盒馬鮮生目前的模式也無(wú)法避免。
先看看近期盒馬鮮生對(duì)外發(fā)布的數(shù)據(jù)：
1、金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于同業(yè)1.5萬(wàn)平均水平；
2、線上訂單占比超過(guò)50%，營(yíng)業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%；
3、線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。
乍一看，這些數(shù)據(jù)確實(shí)很閃光。但真相卻需要“庖丁解?！卑愕姆治觥?/p>
第一點(diǎn)，金橋店的優(yōu)秀表現(xiàn)并不能代表整體。很多零售企業(yè)都會(huì)有明星店鋪，這些明星店鋪的單店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都是金橋店所不能比擬的。
第二點(diǎn)，線上訂單占比問(wèn)題。盒馬鮮生在支付環(huán)節(jié)是強(qiáng)制性的剔除掉了很多線下消費(fèi)者，此外盒馬鮮生對(duì)線上訂單免運(yùn)費(fèi)配送實(shí)際上一種高額補(bǔ)貼策略（后文詳述），這樣線上訂單占比自然會(huì)很高。
第三點(diǎn)，說(shuō)到盒馬鮮生線上商品轉(zhuǎn)化率高于傳統(tǒng)電商，筆者認(rèn)為盒馬鮮生用來(lái)作對(duì)比的對(duì)象大概是天貓生鮮、京東生鮮等B2C模式。而實(shí)際上，二者流量有非常大的區(qū)別：生鮮O2O模式下，用戶登錄盒馬APP本就有非常強(qiáng)的購(gòu)買目標(biāo)性，轉(zhuǎn)化率自然也就很高；而天貓生鮮、京東生鮮往往是用戶網(wǎng)絡(luò)上“閑逛”帶來(lái)的隨機(jī)轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化率自然不高。所以這樣的對(duì)比意義不大。一定要對(duì)比的話，實(shí)體超市生鮮區(qū)商品轉(zhuǎn)化率超過(guò)90%，盒馬如何比？
因此盒馬披露的只是局部的、過(guò)程性的指標(biāo)，而對(duì)銷售額、利潤(rùn)率等經(jīng)營(yíng)結(jié)果性指標(biāo)卻諱莫如深。這是報(bào)喜不報(bào)憂的做法，確實(shí)令人難以信服。而其所隱藏的真相，就是盒馬的經(jīng)營(yíng)結(jié)果很不樂(lè)觀。當(dāng)然，作為一家尚處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，用這種手法進(jìn)行PR也是常規(guī)套路。
下面，筆者通過(guò)部分?jǐn)?shù)據(jù)對(duì)盒馬的經(jīng)營(yíng)狀況作一下“管中窺豹”式的推測(cè)分析，業(yè)內(nèi)探討：
盒馬某排名前列門店日銷售額40萬(wàn)元、毛利率20%、客單價(jià)60元、送貨成本12元/單。這些數(shù)據(jù)到底代表什么呢？即如果該店月銷售額1200萬(wàn)元，毛利則為240萬(wàn)元。參照傳統(tǒng)超市前臺(tái)店面費(fèi)率15-18%，盒馬該店前臺(tái)店面費(fèi)用將達(dá)180-216萬(wàn)元，但不同的是，盒馬后臺(tái)物流費(fèi)用高達(dá)144萬(wàn)（以月訂單20萬(wàn)單計(jì)，其中線上訂單60%計(jì)12萬(wàn)單，履約成本12元/單），月利潤(rùn)為負(fù)的84-120萬(wàn)元！以上數(shù)據(jù)模擬的是經(jīng)營(yíng)狀況相對(duì)較好的分店。
以上數(shù)據(jù)來(lái)自于實(shí)地的調(diào)研，數(shù)據(jù)只能大致準(zhǔn)確。但這種數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度并不影響我們作出基本的商業(yè)判斷：盒馬鮮生在做補(bǔ)貼、盒馬鮮生是嚴(yán)重虧損的！
除數(shù)據(jù)分析之外，筆者將從商業(yè)邏輯角度說(shuō)說(shuō)盒馬鮮生為什么會(huì)陷入虧損泥潭。
去考察過(guò)盒馬鮮都知道它有幾個(gè)典型特色，這些也是很多企業(yè)模仿的重點(diǎn)：
a.超大的鮮活海鮮區(qū)；
b.餐飲與購(gòu)物的融合；
c．店倉(cāng)一體，極致物流配送體驗(yàn)。
但是,這到底是特色還是BUG？而虧損的根源，可能正是基于這些特色，看著很美好但往往經(jīng)不起市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)——
商品策略：龐大的海鮮區(qū)是毛利的黑洞
盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區(qū)的確極具震撼感，非常吸引眼球。因?yàn)楹苌儆腥烁疫@么玩，用戶也往往覺(jué)得很新鮮。但為什么老牌零售企業(yè)如COSTCO、山姆不敢這么做呢？他們可都是單店業(yè)績(jī)巨牛逼的企業(yè)。做過(guò)生鮮的都知道鮮活水產(chǎn)品基本上是利潤(rùn)黑洞，非常難以盈利，基本都是作為結(jié)構(gòu)性補(bǔ)充性品類，以高頻淡水水產(chǎn)為主，包括永輝這種玩生鮮的高手在內(nèi)也是如此。這個(gè)品類的經(jīng)營(yíng)方向是以高標(biāo)準(zhǔn)的冷凍、冰鮮為主。盒馬鮮生卻是以更極端的方式大規(guī)模經(jīng)營(yíng)鮮活海鮮！這個(gè)類別典型特點(diǎn)就是低頻次、高單價(jià)、高損耗。低頻次是由用戶的飲食結(jié)構(gòu)決定的，雖然我們生活水平提升很多，但是我們的飲食結(jié)構(gòu)并沒(méi)有根本性的變化。盒馬的客群定位是年輕白領(lǐng)，而這個(gè)群體的消費(fèi)能力并不支撐高頻次消費(fèi)高價(jià)生鮮，而且這一群體對(duì)生鮮的認(rèn)可度也沒(méi)有那么高。高單價(jià)則是由鮮活海鮮高昂的物流成本和高損耗決定的。
深圳蛇口有家叫TAKE的海鮮超市也是經(jīng)營(yíng)大量鮮活海鮮，而其瞄準(zhǔn)的是周邊大型企業(yè)高層商務(wù)宴請(qǐng)的客群。TAKE的單店很成功。而盒馬的問(wèn)題，則是把鮮活海鮮這種低頻次、差異化的商品消費(fèi)客群作了規(guī)?；亩ㄎ?。為誰(shuí)服務(wù)？這些客群是否會(huì)持續(xù)性埋單？這其中的差異將導(dǎo)致不同的結(jié)果。
此外，除了龐大的海鮮區(qū)，盒馬的其他部分商品其實(shí)和精品超市沒(méi)有太大區(qū)別。反而由于局限了消費(fèi)場(chǎng)景導(dǎo)致商品組合很容易被對(duì)手覆蓋，而且從消費(fèi)者角度來(lái)看這種消費(fèi)場(chǎng)景并不便利。盒馬關(guān)于場(chǎng)景的解讀是主觀上把“吃”這個(gè)場(chǎng)景拼接起來(lái)而已，實(shí)際上并不是真正地從消費(fèi)者的角度來(lái)組織商品。
品類組合：餐飲外租區(qū)或?qū)⑻?/strong>
說(shuō)說(shuō)餐飲和購(gòu)物融合的問(wèn)題。很多評(píng)論者認(rèn)為這是盒馬的首創(chuàng)模式，筆者并不認(rèn)同。其實(shí)超市行業(yè)一直都有經(jīng)營(yíng)快餐熟食面點(diǎn)等類別，也會(huì)有各種輕餐飲的搭配。這與盒馬有何本質(zhì)區(qū)別？只不過(guò)在消費(fèi)者升級(jí)的大潮下，遲鈍的超市企業(yè)沒(méi)有把這些類別從口感、品種、包裝、環(huán)境、服務(wù)等方面進(jìn)行體驗(yàn)升級(jí)，導(dǎo)致這個(gè)類別經(jīng)營(yíng)越來(lái)越低檔，慢慢淪為員工工作餐或者低收入人群就餐的選擇。所以，把盒馬餐飲與購(gòu)物的拼接稱為一個(gè)所謂的跨界商業(yè)模式，個(gè)人覺(jué)得太夸張！
筆者還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的邏輯：盒馬目的是把客流往線上引，這勢(shì)必導(dǎo)致到店顧客數(shù)量相對(duì)變少；而其門店內(nèi)的聯(lián)營(yíng)餐飲商戶又基本以堂食為主，因此只能爭(zhēng)奪剩下的30-40%的客流。這樣他們又如何經(jīng)營(yíng)得下去？他們經(jīng)營(yíng)不下去又如何貢獻(xiàn)租金呢？當(dāng)然，憑著盒馬的品牌影響力，聯(lián)營(yíng)餐飲商戶的入駐率，可能在一段時(shí)間內(nèi)能維持在一個(gè)過(guò)得去的水平上，就像很多街鋪總是倒閉又總有人接盤一樣。但這樣的狀態(tài)，如何說(shuō)明盒馬鮮生的模式是具備競(jìng)爭(zhēng)力的？。前段時(shí)間筆者去盒馬調(diào)研的時(shí)候就看到不少聯(lián)營(yíng)店鋪在進(jìn)行調(diào)整。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其外租餐飲和自營(yíng)購(gòu)物融合的局面很難維持，走馬觀花似的更換承租戶將是常態(tài)。
如果要探索餐飲和購(gòu)物的融合經(jīng)營(yíng)，筆者比較推崇永輝的超級(jí)物種的做法?！白霾惋嬎麄兪钦J(rèn)真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自營(yíng)易于規(guī)模化復(fù)制，做事非常扎實(shí)靠譜。
物流：履約成本是行業(yè)的2倍
說(shuō)到盒馬的物流，其實(shí)無(wú)外乎店倉(cāng)一體、自營(yíng)配送。這個(gè)模式本身沒(méi)什么新奇之處，很多生鮮電商創(chuàng)業(yè)企業(yè)都這樣干過(guò)。和別人不同的是，盒馬確實(shí)在用戶體驗(yàn)上直接做到了極致，提高了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但實(shí)際上這背后付出了相當(dāng)高昂的代價(jià)： 12元/單的履約成本。不要質(zhì)疑這個(gè)數(shù)據(jù)，看看盒馬鮮生配送員工資結(jié)構(gòu)：保護(hù)期內(nèi)每小時(shí)二十元，每送一單提成2塊，保護(hù)期結(jié)束每單8元（數(shù)據(jù)來(lái)自于公開招聘網(wǎng)站）。此外，盒馬還需支付龐大的分揀后區(qū)租金、設(shè)備、人員、包裝成本，正因如此，12元/單的數(shù)據(jù)是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/單，而且早已經(jīng)開始向用戶支付轉(zhuǎn)變。
盒馬每家分店都配備龐大的、現(xiàn)代化的分揀后臺(tái)，以保證他們訂單處理能力。表面上看這種物流投入提升了分揀的效率。但其實(shí)生鮮訂單、外賣訂單往往有很強(qiáng)并發(fā)性。這種配置往往是基于訂單峰值設(shè)計(jì)的。就像政府根據(jù)車流的峰值流量設(shè)計(jì)公路寬度一樣，實(shí)際上利用率并不高，算總賬并不一定會(huì)帶來(lái)效率的提升。
上述其實(shí)反映出一個(gè)很嚴(yán)峻的問(wèn)題，盒馬帶來(lái)了消費(fèi)者體驗(yàn)的提升，但并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升。物流成本和店鋪常規(guī)成本都是剛性的，現(xiàn)階段盒馬門店費(fèi)用率應(yīng)該是普通超市的兩倍。筆者認(rèn)為盒馬其實(shí)是一直在補(bǔ)貼用戶，而這種補(bǔ)貼帶來(lái)的繁榮能持續(xù)多久？補(bǔ)貼又能持續(xù)多久？
運(yùn)營(yíng)：后期運(yùn)營(yíng)提升空間有限
盒馬有很強(qiáng)的線上運(yùn)營(yíng)能力，是否可以通過(guò)后期運(yùn)營(yíng)逐步改善其經(jīng)營(yíng)報(bào)表？筆者認(rèn)為很困難。
當(dāng)下商業(yè)環(huán)境非常大的一個(gè)變化，就是商圈的碎片化。十年前我們可以不假思索的指出商業(yè)中心在哪里，現(xiàn)在你試試看。這是由于用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化、生活節(jié)奏加快、房地產(chǎn)帶來(lái)商業(yè)格局變遷、店鋪?zhàn)饨鹕蠞q、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加大等綜合因素作用下的結(jié)果。在這種商業(yè)格局下，盒馬的做法就相當(dāng)于在小池塘里養(yǎng)一匹大河馬，所有的水草都給它也不夠吃！即使你的運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)、你的滲透率做得很高。
導(dǎo)致盒馬困境的深層次原因在于資源的錯(cuò)配。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗都在于把小生意做成了大成本。另外一個(gè)普遍現(xiàn)實(shí)就是現(xiàn)在門店成長(zhǎng)周期在縮短，在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)進(jìn)入穩(wěn)定平臺(tái)期，此后便不會(huì)有更大增長(zhǎng)率。這越來(lái)越像餐飲企業(yè)，半年內(nèi)見(jiàn)生死。所以一味寄望于未來(lái)可能是會(huì)失望的。盒馬的老店差不多有兩年了，真的還會(huì)有高增長(zhǎng)？
影響盒馬運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)的另外一個(gè)原因就是這匹河馬“挑食”嚴(yán)重！侯毅先生說(shuō)“從盒馬鮮生來(lái)講，我們80％的消費(fèi)者是80后、90后。他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們是改革開放以后富裕起來(lái)的中國(guó)，成長(zhǎng)的一代消費(fèi)者，他們更關(guān)注品質(zhì)，更關(guān)心對(duì)品質(zhì)的追求，對(duì)價(jià)格的敏感度不高”。筆者認(rèn)可侯毅先生這一論述，也認(rèn)可精準(zhǔn)核心客群定位理論，但不認(rèn)可盒馬對(duì)于非核心用戶的處理：近乎潔癖式掃地出門。生鮮用戶的消費(fèi)群體特征可能是特殊的，它呈現(xiàn)典型的“兩元化”特征：大爺大媽群體和主婦群體，這種格局可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間會(huì)持續(xù)存在。盒馬掃出門的大媽們往往正是一日三餐的決策者和實(shí)施者，這一掃幾乎一半的成交機(jī)會(huì)沒(méi)了，談何提升滲透率70%以上呢。所以，目標(biāo)客群定位是否應(yīng)以家庭為單位更合理，而非以個(gè)人。此外，單身年輕群體其實(shí)對(duì)于生鮮食材類的消費(fèi)是非常低的，他們僅對(duì)品質(zhì)快餐類需求比較剛性，但和專業(yè)快餐相比，盒馬并沒(méi)有核心的優(yōu)勢(shì)。
以上筆者分析了盒馬模式的許多問(wèn)題，但筆者不是一個(gè)惡意攻擊者，只是客觀評(píng)論。最后提三點(diǎn)建設(shè)性的意見(jiàn)，不多作贅述，僅供參考：
第一，引導(dǎo)用戶而非改變用戶，沉淀用戶而非誘惑用戶。用戶線上化的趨勢(shì)是注定的，但過(guò)程是緩慢的，人為加速可能并沒(méi)有作用，所以筆者認(rèn)為還是要順應(yīng)規(guī)律，兩手準(zhǔn)備。
第二，壓縮水份把大店改小，進(jìn)化為盒馬小金剛。丟掉了沉重的費(fèi)用包袱才能讓盒馬活下去。小店的物業(yè)可得性更強(qiáng)，可以解決目前快速拓展的瓶頸；數(shù)量眾多的門店可以讓盒馬有更多的觸手去粘住轉(zhuǎn)化線下用戶，支撐其線上化的戰(zhàn)略。
第三，盡快接入B2C，讓流量增值變現(xiàn)，彌補(bǔ)現(xiàn)在的商品結(jié)構(gòu)短板。生鮮往往只能作為流量品類，很難作為獲取毛利的品類，前兩年死掉的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者對(duì)此可能有比較深刻的理解。這是生鮮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀決定的，單純從零售環(huán)節(jié)賺錢很難。
阿里可能對(duì)盒馬是寄予厚望的，希望盒馬能輸出方法論建立團(tuán)隊(duì)去整合它所收購(gòu)的實(shí)體零售企業(yè)，這是新零售的抓手。但是目前的盒馬還沒(méi)有證明自己，或許這也正是阿里一系列收購(gòu)后遲遲未有進(jìn)一步動(dòng)作的原因。
零售行業(yè)的拐點(diǎn)已經(jīng)來(lái)臨，如同九十年代超市業(yè)態(tài)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的替代不可逆轉(zhuǎn)。雖然盒馬存在不少問(wèn)題，但也不能忽視這個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的自我調(diào)整能力！盒馬是成為新的王者還是黯然離場(chǎng)，尚有待觀察。
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