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相信很多朋友都聽說過瑞幸咖啡（luckin coffee）這個品牌，也許是通過刷屏的朋友圈，也許是通過辦公樓的電梯廣告，亦或是公司樓下的線下店等。瑞幸這一年驚人的擴(kuò)張速度，加上揚(yáng)言要在中國超過星巴克，使其成為了18年名副其實(shí)的實(shí)力網(wǎng)紅品牌。
然而，真正激起投行民工老K興趣的是瑞幸咖啡（luckin coffee）前段時間宣布完成2億美元A輪融資，投后估值達(dá)到10億美元的新聞。
10億美元，正是市場對“獨(dú)角獸”認(rèn)同的門檻。從營業(yè)到對外宣稱為獨(dú)角獸，瑞幸咖啡只用了半年時間。
才成立一年多的菁財資本（ID：jcziben）目前肯定沒有機(jī)會做到瑞幸這樣的大項目，老K甚至連這個項目的BP都還沒機(jī)會看到（當(dāng)然，有些NB公司在這個階段融資是靠刷臉，也許根本用不到BP...）
但是，老K今天就結(jié)合各種公開信息，從投行FA角度去分析下這個經(jīng)典項目的融資故事。
> 瑞幸咖啡項目基本情況：
① 定位：“中國的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”
② 創(chuàng)始團(tuán)隊：錢治亞：原神州租車的創(chuàng)始人員、COO；楊飛：原神州優(yōu)車集團(tuán)的CMO
② 特性：價格更低（相對于星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）
③ 產(chǎn)品：100%世界4大產(chǎn)區(qū)高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆、WBC咖啡冠軍團(tuán)隊精心拼配配方、全球頂級機(jī)器設(shè)備、新鮮烘焙新鮮現(xiàn)磨工藝
③ 視覺：小藍(lán)杯 鹿角
④ 口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍(lán)杯，大夢想”
⑤ 終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店
⑥ 購買方式：APP點(diǎn)單 門店自提 外賣送貨
⑦ 廣告：微信朋友圈LBS廣告 分眾電梯廣告 代言人湯唯、張震
那么這個“獨(dú)角獸”項目的性感點(diǎn)到底在哪里？
01：巨大的市場空間
關(guān)于咖啡市場的空間和中國市場的潛力巨大等數(shù)據(jù)在網(wǎng)上很多，老K在這里就不多做贅述，而且事實(shí)上這個賽道也確實(shí)是近幾年資本重點(diǎn)發(fā)力的地方。
創(chuàng)始人錢治亞曾說，星巴克的市值是815億美元，遠(yuǎn)超很多行業(yè)，說明這個細(xì)分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機(jī)會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。
（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標(biāo)，則有機(jī)會做到200億美金的市值。
要知道錢治亞曾經(jīng)的老東家神州租車，目前市值為130.13億港元（截至10月26日收盤），大概只有200億美金的十二分之一。
02：如何講好“互聯(lián)網(wǎng) 新零售”彎道超車國際巨頭的勵志故事？
2.1 切入點(diǎn)在于第一、第二空間的消費(fèi)升級需求
對于市場空間而言，大家都覺得沒問題，那么接下來的問題就是這個創(chuàng)業(yè)的突破點(diǎn)在哪里？
經(jīng)過研究后，我們發(fā)現(xiàn)一個令很多人意外的現(xiàn)象：在中國，其實(shí)占據(jù)咖啡市場最大份額的根本不是什么高大上的星巴克，而是以速溶咖啡為主的雀巢們。
坦白說，絕大部分中國顧客并沒有那么懂咖啡，也不太喝得出不同烘焙度、不同豆子的細(xì)微差異（當(dāng)然外來的紅酒也是一樣）。實(shí)際上，喝咖啡很多時候就是為了解決功能性訴求（提神），而不是真正品鑒咖啡。
在此，附上一個咖啡圈鄙視鏈：精品咖啡館>COSTA>星巴克>左岸>上島>麥當(dāng)勞、肯德基>雀巢速溶
關(guān)于這點(diǎn)老K相信瑞幸團(tuán)隊其實(shí)看的很透，因此瑞幸的真實(shí)市場定位為：讓很多目前喝速溶咖啡或者便利店咖啡的辦公室白領(lǐng)們進(jìn)行消費(fèi)升級，出相對高價以喝一杯更方便、更專業(yè)、更新鮮的咖啡。
與其說瑞幸咖啡的目標(biāo)顧客是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決“價格和便利”之后，能夠啟動的新消費(fèi)群體。
此外，我們也可以發(fā)現(xiàn)，瑞幸非常重視B端企業(yè)用戶，這也是由它真實(shí)的商業(yè)場景定位決定的。
那么要PK掉以雀巢為代表的速溶咖啡，或者以711為代表的既在賣咖啡飲料，可能也同時在做現(xiàn)磨咖啡的便利店，瑞幸要在同樣保證便捷的基礎(chǔ)上如何進(jìn)行差異化的競爭？
2.2 俘獲原始顧客，留住復(fù)購人群
（1）突出“好喝 新鮮”，瞄準(zhǔn)年輕白領(lǐng)的消費(fèi)升級需求
其實(shí)在中國市場，“什么才叫好咖啡”基本都是星巴克教育起來的。至于瑞幸的“大師代言”和“咖啡品質(zhì)”，星巴克和其他相對高端的咖啡品牌分分鐘就能如法炮制。
根據(jù)邁赫迪（Mahlkoenig）在官網(wǎng)發(fā)布的測試數(shù)據(jù)，咖啡豆在磨成粉后的15分鐘內(nèi)，芳香醛（也就是你喝到的好味道）就會揮發(fā)掉60%。因此，瑞幸根本不可能拿好喝和新鮮來PK星巴克這樣的堂食對手，但相對于袋裝速溶咖啡和便利店瓶裝咖啡來說，它還是很新鮮的，這的確是它的優(yōu)勢。
（2）激進(jìn)營銷，俘獲原始顧客
從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克，碰瓷星巴克，營造一種瑞幸咖啡即將打敗星巴克的假象。
一方面通過釋放自己已經(jīng)”傷及行業(yè)老大筋骨”的信息，借星巴克的名聲來提高瑞幸自己的知名度，獲取那些還在持觀望態(tài)度的潛在消費(fèi)者的認(rèn)可。
另一方面，通過這種信息的釋放，向投資人描繪一幅瑞幸咖啡來勢洶洶、勢不可擋的假象，以獲取投資人的信任。
這樣的成效便是瑞幸通過“蹭星巴克的熱度”，快速打開知名度，并積累了大批消費(fèi)者，同時讓互聯(lián)網(wǎng)咖啡這個細(xì)分市場領(lǐng)域被越來越多投資者注意。
實(shí)際上，瑞幸與星巴克根本就不是一個能量級上的企業(yè)。瑞幸說自己要超過星巴克，其實(shí)主要是用星巴克來標(biāo)榜自己（意思是它跟星巴克一樣好），并以此來突出自己相對于雀巢和711等的優(yōu)勢。
（3）強(qiáng)調(diào)“性價比”與“便捷性”，留住復(fù)購人群
瑞幸咖啡創(chuàng)始人曾說，咖啡消費(fèi)的兩個痛點(diǎn)在于一是價格太高，二是便利性，因此，“改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費(fèi)爆發(fā)”是瑞幸咖啡的核心假設(shè)。
之前，一些辦公室白領(lǐng)對咖啡品質(zhì)要求相對較高，可能會選擇用星巴克這類的現(xiàn)磨咖啡取代速溶咖啡，但是在星巴克這樣的品牌連鎖咖啡店，平均一杯咖啡30塊，價格偏高。
在歐美發(fā)達(dá)國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，在中國卻占月收入的百分之一，高價阻礙了高頻消費(fèi)。而瑞幸的價格比星巴克便宜5-10元（如果考慮到買一送一等措施，其實(shí)更低），號稱瘋狂補(bǔ)貼燒錢的營銷更讓消費(fèi)者覺得占了便宜。
當(dāng)然，也有朋友問，瑞幸這么低的價格，還能盈利么？
2.3 “互聯(lián)網(wǎng) 新零售”構(gòu)建新的盈利模型
上圖是一杯星巴克咖啡的成本結(jié)構(gòu)圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，原材料成本在一杯咖啡的成本構(gòu)成中占比非常低，而占據(jù)成本構(gòu)成前兩位的是租金成本和門店運(yùn)營成本，分別高達(dá)26.1%和15%，利潤則為17.7%。
再比如宜家家居，其創(chuàng)始人坎普拉德發(fā)現(xiàn)家具產(chǎn)品的50%成本來自運(yùn)輸，所以發(fā)明了平整包裝，將價格大大簡化，贏得了消費(fèi)者和市場。
瑞幸咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)在一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)中，租金和運(yùn)營成本過多，存在簡化的空間。用其創(chuàng)始人兼CEO錢治亞的話說，咖啡本質(zhì)就是一杯飲料，星巴克過分售賣了第三空間和品牌溢價，謀求了過高的利潤。這不合理！
星巴克的毛利率本來就很高，如果算上外賣模式能夠節(jié)省的店面租金等運(yùn)營成本，在優(yōu)良運(yùn)營水平下，外賣咖啡模式的凈利潤率不僅不一定低，還有可能做到價低利潤率更高。
此外，現(xiàn)實(shí)中很多白領(lǐng)即使嫌棄速溶咖啡，去喝星巴克之類的咖啡店也并不是很方便。臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，而北京2900萬人口僅有不到300家的星巴克，專業(yè)咖啡店平均購買距離為步行30分鐘，不方便也阻礙了高頻消費(fèi)。
像星巴克這樣主打第三空間的品牌，一直以來就沒想過通過外賣業(yè)務(wù)來解決問題，即使現(xiàn)在選擇了外賣業(yè)務(wù)，對其是否是好事還有待商榷。而瑞幸的門店分布密度目前比星巴克更大，這就能讓很多人更加方便得喝到咖啡，也能跟其“外賣策略”相輔相成。
因此，瑞幸要做在外界看來“瘋狂”的開店，恰恰是因為瑞幸咖啡驗證基礎(chǔ)商業(yè)邏輯的必備前提。
只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網(wǎng)點(diǎn)密度，有了足夠的網(wǎng)點(diǎn)密度，才能對“便宜 便利能夠引爆咖啡消費(fèi)”這一假設(shè)進(jìn)行驗證。
最后，瑞幸的打法在這個新零售時代正當(dāng)其時。瑞幸的投資人——愉悅資本創(chuàng)始人劉二海曾表示，基礎(chǔ)設(shè)施包括支付、物流等完善也是瑞幸咖啡能夠快速崛起的一個重要原因。的確，能夠用互聯(lián)網(wǎng)打法快速切入這個擁有絕對巨頭的市場的瑞幸，要感謝這個時代。
2.4 強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊提升“夢想”實(shí)現(xiàn)可能性
消費(fèi)品門檻相對較低，競爭非常激烈，也就是說無論你賣什么東西、提供什么服務(wù)，別人都能給出類似的。無論是線上還是線下的，這里面都集中體現(xiàn)出團(tuán)隊的執(zhí)行能力是非常重要的，團(tuán)隊執(zhí)行能力的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的模式及產(chǎn)品。只要團(tuán)隊有執(zhí)行能力、有思考力，那么在這個領(lǐng)域里面，你的產(chǎn)品跟模式都是可以不斷打磨和升級的。
發(fā)現(xiàn)了市場存在的痛點(diǎn)，并且高效執(zhí)行是極其重要的。瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在圈內(nèi)以“快、準(zhǔn)、狠”出名，從這一年不到的時間來看，公司的執(zhí)行力做的非常好，特別是在裂變營銷、精準(zhǔn)營銷等方面。
我想瑞幸之所以能夠順利完成2億美元融資，與融資前團(tuán)隊短時間內(nèi)就完成的超過500家門店的布局等有著很大的關(guān)系。
2.5 借用互聯(lián)網(wǎng)模式，擊退競爭者
新零售之所以吸引投資人，是因為其打破了傳統(tǒng)零售的平效瓶頸，使得商業(yè)模型帶有了互聯(lián)網(wǎng)的一些特征，比方說強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏家通吃。
這一點(diǎn)在瑞幸咖啡的故事上同樣適用。由于瑞幸咖啡更強(qiáng)調(diào)外賣屬性，其租金成本也自然被營銷費(fèi)用所取代，換言之，獲客成本的降低對于這種商業(yè)模式至關(guān)重要。除了創(chuàng)始團(tuán)隊高超的營銷技巧之外，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢也將發(fā)揮作用，這正是瑞幸構(gòu)建的一大護(hù)城河。
據(jù)介紹,在試營業(yè)期間,瑞幸咖啡獲得了相當(dāng)批量的顧客,累計完成訂單約300萬單，銷售咖啡約500萬杯,服務(wù)用戶超過130萬。如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那么相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結(jié)構(gòu)性獲客成本優(yōu)勢。
我們也注意到，自建APP是瑞幸咖啡在戰(zhàn)略選擇中很重要一個。要知道自建APP是很重且很“危險”的行為，顧客可能不下單，直接拒絕；即便下單，保持激活并不容易；即便保持激活，相對微信點(diǎn)單，顧客行為路徑變復(fù)雜；APP在換手機(jī)后，要重新下載，就會有流失率；APP的開發(fā)、機(jī)型適配、運(yùn)營升級、并發(fā)承載、數(shù)據(jù)安全工作量和成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微信小程序。
但相對的，瑞幸通過自建APP，而不是依靠微信等其他平臺，能使其獲得更多的數(shù)據(jù)，而這部分?jǐn)?shù)據(jù)就能有效提升瑞幸各方面的效率（當(dāng)然，自建APP還能更自由地使用更多促銷方式，不至于像“新世相小號”那樣被封）。
瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費(fèi)行為全部線上化，而線上消費(fèi)行為能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)?；谌鹦易杂械腄MP（用戶管理數(shù)據(jù)庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進(jìn)行。從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運(yùn)營和營銷優(yōu)化，帶來了巨大提升空間：借助這些一手且精準(zhǔn)的咖啡數(shù)據(jù)，咖啡零售行業(yè)普遍面臨的供應(yīng)鏈、店面選址、復(fù)購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案。
因此，只有基于自有APP的注冊顧客數(shù)、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。
目前超過千家的店鋪規(guī)模，使得瑞幸在供應(yīng)鏈方面開始有壁壘優(yōu)勢，同時可以吸引非常優(yōu)秀的合作伙伴。而如果只開50家門店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上與星巴克在用戶心智中PK。
如今，瑞幸咖啡已經(jīng)超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。更重要的是，還有誰想要挑戰(zhàn)瑞幸咖啡，其起步門檻便是1000家，20個億。這好比賭博中一次性推出20個億籌碼，能夠直接打消一部分競爭對手的投入熱情，同時把自己在這條賽道推到第一。
所以，1000家店（可能）既被當(dāng)做商業(yè)模式測試的門檻，也是瑞幸占據(jù)這條賽道并防御競爭的壁壘。
總而言之，這一商業(yè)模式下，投資者只會同時支持少數(shù)幾家公司，因為這是個很明確的“贏家通吃”模式。
03：瑞幸的未來想象空間在哪里
瑞幸或許可以效仿阿里巴巴，一旦完善了咖啡“新零售”模式，便可以向其他咖啡門店開放自己的服務(wù)和工具。這將會使他們成為一個生態(tài)體系——而不僅僅是一個擁有實(shí)體店的線上零售商，其規(guī)模也將急劇擴(kuò)大。當(dāng)然，瑞幸也可以與阿里巴巴或京東亦或騰訊合作，成為他們生態(tài)體系的零售咖啡部分。
不可否認(rèn)的是，未來瑞幸也必將面臨更多挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢被發(fā)揮的淋漓盡致，但是實(shí)體零售業(yè)要干的事兒，沒有一樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠落下的——成本控制、損耗問題、服務(wù)質(zhì)量、出品率、出品品質(zhì)等。
對了，最后強(qiáng)烈建議瑞幸把自家的咖啡做的再好喝點(diǎn)~
★作為一家研究驅(qū)動的咨詢式精品投行，菁財資本主要為大消費(fèi)及智慧物流等成長期優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司提供賣方常年財務(wù)顧問服務(wù)。秉承“以行業(yè)最頂級的服務(wù)，服務(wù)行業(yè)最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者”的理念，憑借對行業(yè)現(xiàn)狀和前景的獨(dú)特理解、強(qiáng)大的研究咨詢定價能力、精細(xì)化的服務(wù)管控力以及優(yōu)良的品牌信譽(yù)度，已服務(wù)眾多優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司。關(guān)注“菁財資本”，歡迎更多的創(chuàng)業(yè)公司與我們鏈接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的協(xié)同作戰(zhàn)~
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