處方藥轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售系列之 2
李秉彧
榮太傳播 董事/合伙人
時光飛逝，一轉(zhuǎn)眼中國的醫(yī)改已經(jīng)進入了深水區(qū)，“營銷變革”幾乎成了所有制藥企業(yè)的跨年度的關(guān)鍵詞。在這場一直要持續(xù)下去的行業(yè)變革中，臨床推廣的企業(yè)的日子越來越不好過了，銷量的下滑，甚至腰斬，不少業(yè)內(nèi)人士仿佛已經(jīng)看不到“學術(shù)推廣”的明天了！當然更重要的一點是——“醫(yī)藥分家”或者叫“醫(yī)藥分業(yè)”，包括部分地區(qū)的醫(yī)院門診藥房已經(jīng)取消，未來更多的處方藥走向“院外”（廣義的院外）……在這種背景下，不少處方藥企業(yè)開始尋求轉(zhuǎn)型之路——轉(zhuǎn)向零售市場，期望兩條腿走路，來降低政策變化所帶來的未來經(jīng)營風險。
同樣，零售終端受各項成本費用的壓力和上市并購浪潮的影響，紛紛開始嘗試慢病管理等新的營銷模式，渴望利用臨床企業(yè)的處方資源優(yōu)勢彌補客流量的不足和利潤提升的乏力?！@也為處方藥零售市場銷售增量帶來契機。有數(shù)據(jù)表明，處方藥的銷售貢獻，已經(jīng)占有零售終端的半壁江山。
數(shù)據(jù)來源：中康資訊
在處方藥企業(yè)內(nèi)因和外因的作用下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場之路，無疑是處方藥企業(yè)的一個必須要思考的方向。那么這種轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是戰(zhàn)術(shù)補充？不對這個問題進行深入的思考，企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場的資源投入和戰(zhàn)術(shù)制定將處于茫然階段，其結(jié)果也可想而知。
處方藥臨床線操作模式與零售線操作模式的差異：
要素 | 醫(yī)療市場 | 零售市場 |
準入 | 大部分必須經(jīng)過招標進入，政策影響大 | 市場化操作，政策影響較小 |
顧客 | 患者被動選擇，醫(yī)生權(quán)威，強制使用 | 顧客自主選擇 店員推薦購買，信息接收廣泛 |
消費 | 醫(yī)保報銷影響大，容易認同產(chǎn)品療效 | 重復購買比例高，認同品牌，可以沒有醫(yī)保報銷 |
利益鏈 | 配送費 客情費 毛利，利益鏈關(guān)系相對穩(wěn)定 | 配送費 首推費 毛利，利益鏈各關(guān)系很不穩(wěn)定，人員換崗頻繁 |
成果 | 營銷是點對點，受每個節(jié)點的影響比較大 | 營銷是點對面，需要系統(tǒng)驅(qū)動，動銷不僅滿足藥店的首推，還有吸引到店員和顧客 |
戰(zhàn)略目標1：基于處方，戰(zhàn)術(shù)補充
處方藥企業(yè)的這種規(guī)劃，其出發(fā)點是利用處方藥在臨床的優(yōu)勢來帶動零售市場的銷售，進而擴大該產(chǎn)品在區(qū)域市場上的市場份額和影響力。未中標的處方藥產(chǎn)品和臨床銷售不盡人意的區(qū)域，可能并不是首選的目標零售市場。
在這種戰(zhàn)略規(guī)劃下，企業(yè)在零售市場的營銷切入點，通常以大型零售重點為主，利用自己多年在等級醫(yī)療終端通過醫(yī)生教育大量消費者的優(yōu)勢，適度在商業(yè)渠道價格基礎(chǔ)上適度讓利給零售渠道，以加強合作的緊密度。
由于零售市場操作與臨床市場操作不同，處方藥企業(yè)在此戰(zhàn)略規(guī)劃下，需要適度調(diào)整自己的組織職能，以適應零售市場營銷特點的需要。如市場部，臨床的市場部產(chǎn)品推廣對象的主體是醫(yī)生，運作基礎(chǔ)是在醫(yī)學基礎(chǔ)之上的，包括與產(chǎn)品相關(guān)的循證醫(yī)學、臨床醫(yī)學，再到產(chǎn)品使用后的不良反應等等。而零售市場部推廣對象的主體是店員和消費者，由于他們沒有受過專業(yè)的教育，故在推廣過程中應強調(diào)用通俗的語言，依據(jù)消費者需求點提煉出產(chǎn)品的賣點。如果用臨床的藥理、藥性來闡述藥品的特點，勢必會起到不知所云的效果。
戰(zhàn)略目標2：迎接未來，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
這種戰(zhàn)略規(guī)劃的處方藥企業(yè)是將旗下的產(chǎn)品（主要為口服藥/常見病/多發(fā)病/慢病等）進入零售渠道，組建OTC專業(yè)團隊，全力在OTC渠道進行發(fā)力。這就形成了OTC與臨床線兩駕馬車并駕齊驅(qū)的局面，OTC部門與臨床部門都是企業(yè)支柱部門和執(zhí)行部門。兩者在不同的銷售渠道，經(jīng)營著同一產(chǎn)品，即相互配合又相互促進，使得企業(yè)有限的資源發(fā)揮出最大的效益，有效的規(guī)避了醫(yī)藥行業(yè)政策風險，增強了企業(yè)的盈利能力。
在這種戰(zhàn)略規(guī)劃下，處方藥企業(yè)應以多年運作的臨床優(yōu)勢產(chǎn)品為敲門磚，圍繞該產(chǎn)品治療的疾病為中心，結(jié)合自己產(chǎn)品線情況進行產(chǎn)品組合，形成解決方案。
在這種戰(zhàn)略規(guī)劃下，處方藥企業(yè)應首先將現(xiàn)有的產(chǎn)品線（包括已經(jīng)生產(chǎn)的和未生產(chǎn)的產(chǎn)品）進行梳理，按疾病、品類、適應癥等等因素進行重新組合，形成便于OTC零售終端店員推薦的聯(lián)合用藥解決方案。并在此基礎(chǔ)上，挖掘產(chǎn)品賣點、設(shè)計不同的動銷方案等工作。同時，適時調(diào)整自己的組織架構(gòu)，改革或新建組織架構(gòu)中不符合零售市場操作特點的部門。比如銷售部門，應組建獨立的OTC銷售部門（處方藥企業(yè)可以依據(jù)現(xiàn)有情況分階段建立）。由于OTC銷售渠道上量周期與臨床線相比，時間周期相對較長，且需要在市場持續(xù)不斷的投入，因而企業(yè)管理層必須要對零售銷售部門的工作有一個長久的預期，要有打持久戰(zhàn)的心理準備，方可迎來最后的曙光。
戰(zhàn)略目標3：產(chǎn)品拓展，零售起步
這種觀點的處方藥企業(yè)經(jīng)營者是想扎入零售市場，但又怕零售市場的增長影響現(xiàn)有的臨床市場。將零售市場的定位定為企業(yè)的戰(zhàn)備補充部門，故會選擇臨床未中標的產(chǎn)品來運作零售市場。這使得零售市場的推廣中，由于借不上臨床的任何銷售鋪墊，加上企業(yè)原本沒有零售市場的銷售基礎(chǔ)，多半是舉步維艱。產(chǎn)品在大中型連鎖基本進不了場，只能在小連鎖、單體藥店和基層醫(yī)療市場中茍延殘喘！指望這種模式打開零售市場的企業(yè)很難成功！低成本、大空間、高毛利、多動銷，可能會換來一部分市場，沒有基礎(chǔ)處方量的支持，作為零售市場的重構(gòu)，企業(yè)要有歸零心態(tài)。當然，如果是OTC標志的品種，完全可以適度投放廣告，以有效推動零售市場的品牌建設(shè)，當然品牌建設(shè)和產(chǎn)品知名度建設(shè)的速度，與廣告投放量基本成正比。
無論是出于什么目標而轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是戰(zhàn)術(shù)補充，其部門職能就一定會發(fā)生變化，包括商務(wù)部門、市場部門、推廣部門、后勤部門等等。固守原有的臨床推廣類型的部門職能，怎么可能會在零售市場獲得成功！
處方藥企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇后，營銷層面的戰(zhàn)略規(guī)劃將會躍然紙面。由于戰(zhàn)略選擇的不同，企業(yè)準備投入的資源就大相徑庭，營銷規(guī)劃首先做好“四個設(shè)定”。
1、產(chǎn)品線規(guī)劃
零售企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，是不缺產(chǎn)品的！缺的是集客的品種和聚客的服務(wù)！
處方藥企業(yè)的產(chǎn)品在臨床線操作，受招投標影響，是典型的準入性市場。因而其產(chǎn)品線規(guī)劃以學術(shù)推廣能力和產(chǎn)品療效為規(guī)劃原則，其營銷的核心是醫(yī)生的處方選擇。當處方藥產(chǎn)品由臨床線轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場時，萬不可以套用OTC產(chǎn)品操作模式如招商線、流通線、控銷線、KA專供等以銷售渠道為規(guī)劃原則進行的產(chǎn)品線規(guī)劃。
第一，產(chǎn)品的療效必須顯著，且臨床的學術(shù)基礎(chǔ)扎實，并具有一定的學術(shù)制高點；
第二，產(chǎn)品必須是臨床中標產(chǎn)品或連續(xù)中標3次以上的產(chǎn)品；
第三，產(chǎn)品在全國的二三級醫(yī)療機構(gòu)中具有一定規(guī)模的覆蓋率；
第四，產(chǎn)品的銷量基礎(chǔ)保障最低在5個億以上的（按開票價計算）。
具備這四個條件的處方藥在進入零售市場時，可以當做敲門磚產(chǎn)品，適度對零售終端讓利，輔以多樣性的上量手段，帶動此產(chǎn)品組團中其他產(chǎn)品的入場。
另外，要做好產(chǎn)品梯隊。一個產(chǎn)品打天下，也挺難的。如何建設(shè)產(chǎn)品梯隊，我們又要回到市場和數(shù)據(jù)層面的產(chǎn)品梳理。我們堅持地認為，任何忽略市場數(shù)據(jù)的討論，都是蒼白的。
2、產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃
很多企業(yè)在將自己的處方藥產(chǎn)品轉(zhuǎn)OTC時，在品規(guī)變化上要么是采用與臨床相同的品規(guī)，要么是采用比臨床規(guī)格較小的品規(guī)來進入。殊不知，這種產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃操作會給企業(yè)帶來很多隱患。由于零售終端數(shù)量遠遠高于等級醫(yī)院的醫(yī)療終端，故品規(guī)一旦相同，終端的零售價維護難度系數(shù)無形當中增大數(shù)倍，維價工作無異于紙上談兵，進而會對下次招標價維系有所損害；而品規(guī)變小的規(guī)格，零售終端根本不接受比醫(yī)院終端高的零售價，認為這會傷客，會按臨床的差比價定義市場零售價，一旦這種價格體系形成，則市場零售價的維系與品規(guī)相同的難度系數(shù)一樣，也會對下次招標價格的維系形成損害。
實際上，對零售終端而言，他們愿意銷售高客單價的商品，同樣的毛利率，當然價格高的商品毛利額也相對較高。因而，臨床企業(yè)的處方藥產(chǎn)品規(guī)格規(guī)劃應該設(shè)計成比臨床規(guī)格大的品規(guī)。這不僅對零售藥店而言，無需向消費者解釋，也便于維系招標價，從而使企業(yè)的價格體系穩(wěn)定。
這里插一句既是題外又是題內(nèi)的話題：對于同一個產(chǎn)品，在同樣的證據(jù)基礎(chǔ)上，臨床推廣的醫(yī)學概念和零售推廣的傳播概念，其建設(shè)體系是完全不同的。不要用處方推廣的思維方式，套掛在零售推廣上，比如有些實驗室指標，消費者并不會去花很大力氣去理解。
3、產(chǎn)品價格規(guī)劃
產(chǎn)品價格體系設(shè)定的好壞關(guān)系到市場秩序的建立，因而價格體系對所有OTC企業(yè)來講是極為重視的。企業(yè)將處方藥轉(zhuǎn)OTC中也要遵循這個規(guī)律，不能漠視，在進入市場前期，一定要規(guī)劃好，不然，在銷量起步階段一定會陷入瓶頸，且這時規(guī)劃將耗費企業(yè)大量的人力、物力。
產(chǎn)品價格體系設(shè)定包含三個部分，即零售價格設(shè)定、終端出貨價設(shè)定和產(chǎn)品的結(jié)算底價。零售價格設(shè)定，主要是考慮企業(yè)的核心處方產(chǎn)品在臨床的銷售表現(xiàn)，通常來講，處方大品種在零售定價和維價過程中，擁有一定的話語權(quán)。當然，還要考慮到區(qū)域中標價格、對標產(chǎn)品等等。
一般情況下，價格考量要素中，中標價、差比價、醫(yī)保支付模式、對標產(chǎn)品價格、疾病關(guān)心度、采購成本、疾病區(qū)域發(fā)病率、劑型、人口消費水平等......都應該納入考量范圍。當然，盡量去設(shè)立一些標準，畢竟大部分考量要素都是數(shù)據(jù)化的。
4、區(qū)域市場規(guī)劃
處方藥轉(zhuǎn)零售市場，可以借助臨床線原有的影響力來推動新的零售市場，以達到以最小的成本換取最大的效益，并希望OTC與臨床線齊頭并進、推廣聯(lián)動，實現(xiàn)相互借力的新銷售模式，從而增強企業(yè)因政策變化所帶來的抗風險能力。因而企業(yè)在零售市場的全盤布局中，一定要考慮現(xiàn)階段臨床線在各省的銷售情況，并結(jié)合各省的人口數(shù)量、疾病發(fā)病率等實行一省一策或多省一策的營銷策略，在零售市場進行精準發(fā)力。市場布局的設(shè)定并不是一個簡單的工作，我們通常要考慮到臨床銷售情況、對標產(chǎn)品銷售情況、產(chǎn)品在零售終端替換性等等因素。有機會再向大家介紹。
零售推廣的模式有別于臨床處方藥銷售，不能完全照搬原有處方藥推廣模式進行OTC運作。臨床企業(yè)在運作OTC市場中，不要簡單地將OTC營銷視為簡單的零售營銷，零售市場營銷思維更加注重整體全盤的思維，戰(zhàn)役思考、團隊作戰(zhàn)、將士士氣等，相比較處方藥營銷的“單兵力量”的重要性，轉(zhuǎn)型OTC營銷板塊后團隊運作更為重要。
處方藥如何在零售市場進行推廣，如何合規(guī)地開展處方藥品傳播，擴大零售市場影響力，為零售終端帶來更高的客流，提高藥店終端銷售能力，成為臨床企業(yè)和連鎖藥店的重要課題。再重申一遍——零售企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，是不缺產(chǎn)品的！
所以說，處方藥企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售，絕不能一時沖動、更不能因陋就簡，而是需要我們?nèi)娴膽?zhàn)略性考量和資源性投放的。兩種市場的根本是藥品的療效和證據(jù)，在一些關(guān)鍵點上，其有共融之處。但在市場操作的整體思維上，基本上就是兩種模式、兩個體系，需要企業(yè)家和管理層以開放、包容、求知的心態(tài)，去創(chuàng)造符合企業(yè)資源的新體系，迎接轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場的新曙光。
最后分享一點，不要認為，請一位零售市場的職業(yè)經(jīng)理人，就啥都解決了。如果沒有管理層觀念的變化、企業(yè)的資源匹配，任何“高手”都可能會“被變成”紙上談兵的“趙括”。
李秉彧,中國醫(yī)藥連鎖協(xié)會、中國藥店特聘講師、上海醫(yī)藥流通研究中心主任研究員。十余年醫(yī)藥連鎖和品牌工業(yè)工作經(jīng)歷。歷任連鎖藥店營運總監(jiān)、采購總監(jiān)、執(zhí)行總經(jīng)理、制藥工業(yè)KA總監(jiān)、OTC事業(yè)部總經(jīng)理等職位。致力于OTC藥品和臨床處方藥在零售市場的營銷規(guī)劃、終端動銷、推廣策劃、消費心理等方面的實踐與研究。
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