導(dǎo)讀：

如何設(shè)計(jì)二線員工的薪酬方案？相信是中小微企業(yè)一直遇到的問(wèn)題。

因?yàn)椋憾€員工工作比較繁瑣，導(dǎo)向是以完成標(biāo)準(zhǔn)為要求，不直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)，但卻又不可或缺，和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值粘合度不是很高。

這樣就導(dǎo)致了:二線員工的工作難以量化和評(píng)估。

當(dāng)然，也有很多企業(yè)直接采用固定工資加上績(jī)效工資的模式。

但一般實(shí)行了固定薪酬模式，員工的積極性很難提高。

一方面老板認(rèn)為員工怠工，并非很投入工作，增加企業(yè)成本；

另一方面，員工認(rèn)為拿到的工資不是很高，給我的薪酬2000 不是很高，不會(huì)去想做分份外之事和額外之事了。

那么二線員工的薪酬又該怎么做呢？

首先做薪酬方案之前，我們必須要了解人性：

1. 人性是逐利的，如果沒(méi)有利益驅(qū)動(dòng)，員工不會(huì)拼命干；

2. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會(huì)努力干！

3. 如果每年固定給員工加薪，但是員工的工作內(nèi)容是一樣的，加薪就意味著加重企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，降低利潤(rùn)。

4. 所以要平衡企業(yè)和員工的利益，最好的方法就是，讓員工做出結(jié)果，持續(xù)為自己加薪。

我針對(duì)二線員工我提出了另一個(gè)薪酬方案：PPV量化薪酬模式！

PPV設(shè)計(jì)原理：

以某公司財(cái)務(wù)主辦會(huì)計(jì)為例：

財(cái)務(wù)主辦會(huì)計(jì)PPV

由上圖顯示，財(cái)務(wù)的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪 PPV工資；

本職工作：

1、完成業(yè)務(wù)員提成登記表，得400元/月

2、完成員工工資表，得300月

3、完成員工考勤，得100元/月

4、課程收支表:得200元/月

除此之外，分外工作產(chǎn)值：

1、公司考勤工作項(xiàng)：200元（平均每天1小時(shí)，每月3日前出考勤表，無(wú)差錯(cuò)無(wú)延遲）

2、網(wǎng)絡(luò)客服項(xiàng)：400元（每天2小時(shí)，明確工作要求與標(biāo)準(zhǔn)-好評(píng)率、點(diǎn)擊率）

3、公司積分運(yùn)行項(xiàng)：300元（每天0.5小時(shí)，錄入分值、排名登記、快樂(lè)大會(huì)等）

4、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售：按提成機(jī)制執(zhí)行

5、公司辦公水電費(fèi)：與去年同期對(duì)比，節(jié)約部分的10%（上線不得超過(guò)300元/月）

PPV模式打破了固定薪酬帶來(lái)的束縛！讓二線員工也能多勞多得，為付出的價(jià)值而收獲更多薪酬！既激發(fā)了員工的工作積極性，也解放了老板，讓老板可以將精力集中在更重要的事情上！

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針對(duì)一線員工，我建議中小企業(yè)可以采用激勵(lì)性非常強(qiáng)的KSF加薪法

這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

簡(jiǎn)言之，員工收入越高，企業(yè)越賺錢(qián)。

什么是KSF？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì)，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。

KSF核心理念：

1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工資。實(shí)現(xiàn)企業(yè)人效的最大化。

2. 員工拿高薪，企業(yè)拿高利潤(rùn)，員工與企業(yè)的利益一定是一致的

3. 在薪酬的激勵(lì)下，員工是為自己而干，那他的工作積極性自然會(huì)大不一樣。

KSF是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì)，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。

KSF的分錢(qián)與共贏模式

那么在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設(shè)計(jì)的呢？

1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。

2）將員工的價(jià)值進(jìn)行劃分和細(xì)分，將價(jià)值分類定價(jià)，創(chuàng)造多少價(jià)值獲取相應(yīng)的薪酬回報(bào)。真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。

3）將產(chǎn)值量化與價(jià)值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價(jià)值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：

舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:

一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤(rùn)率，和他沒(méi)關(guān)系，他也不會(huì)在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

• 毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
• 總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
• 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
• 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
• 員工流失率，沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF對(duì)員工的轉(zhuǎn)變：

收入由老板給——收入來(lái)自自己的努力程度，依據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值自己給自己發(fā)工資

薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多

做多做少一個(gè)樣——多勞多得

打工者——轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 ，真正站在企業(yè)角度想問(wèn)題做事情

KSF對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變：

企業(yè)由老板一人經(jīng)營(yíng)——企業(yè)由全體員工共同經(jīng)營(yíng)

員工工資上漲意味著企業(yè)成本上升——員工工資上漲意味著企業(yè)利潤(rùn)上升

員工懶散消極工作——員工主動(dòng)加班拼命為企業(yè)和自己干

人才留不住——人才趕都趕不走

總結(jié)：

老板要學(xué)會(huì)用機(jī)制，讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見(jiàn)得有好的結(jié)果。