溫馨提示：本文約4650字，燒腦時(shí)間6分鐘，筷玩思維記者劉佳琪發(fā)于北京。
對(duì)于世界級(jí)巨無霸餐飲公司麥當(dāng)勞，一直有千萬雙眼睛盯著它的商業(yè)模式。
雖然大家都知道麥當(dāng)勞是賣漢堡的，其他的盈利版圖，業(yè)內(nèi)外也都頗為關(guān)注。幾年前就有人意識(shí)到，關(guān)于麥當(dāng)勞的賺錢途徑，大家都似乎忽略了什么。
其實(shí)，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克很早前就在堪薩斯州立大學(xué)MBA班發(fā)出問題：“我的麥當(dāng)勞是賣什么的？”，學(xué)生們被問得莫名其妙，雷·克洛克毫不掩飾地回答：麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)。
國內(nèi)的地產(chǎn)大佬、越秀集團(tuán)董事長張招興也說：“你以為麥當(dāng)勞是在賣漢堡嗎？錯(cuò)了，它在做房地產(chǎn)?！?/p>
業(yè)內(nèi)外大佬都這么說了，越來越多的人也認(rèn)為，麥當(dāng)勞主要靠地產(chǎn)賺錢，餐飲業(yè)務(wù)本身沒有多少利潤，還有人則直接把麥當(dāng)勞看做成一家房地產(chǎn)企業(yè)。
的確，有很多品牌零售企業(yè)對(duì)地段的商業(yè)前景有非常專業(yè)的分析，同時(shí)實(shí)力強(qiáng)、對(duì)空間需求大，能用很低的價(jià)格租到房子，再把店鋪分成很多塊兒以較高的價(jià)格租給小租戶，賺取的租金差價(jià)成為企業(yè)的一個(gè)重要收入來源。
麥當(dāng)勞的情形類似卻又有不同。那么麥當(dāng)勞的模式究竟是怎樣的？麥當(dāng)勞真是一家房地產(chǎn)企業(yè)嗎？恐怕還需要細(xì)細(xì)道來。
地產(chǎn)盈利比重的確高，占麥當(dāng)勞利潤的半壁江山，但卻是非核心業(yè)務(wù)
麥當(dāng)勞真的是主要靠地產(chǎn)賺錢嗎？
是，但是不單純依靠地產(chǎn)。
麥當(dāng)勞旗下的餐廳分為兩類：直營餐廳和加盟餐廳。
直營餐廳是麥當(dāng)勞自己經(jīng)營的餐廳，收入全部歸麥當(dāng)勞，當(dāng)然，成本也完全由麥當(dāng)勞承擔(dān)。
加盟餐廳是加盟商運(yùn)營的餐廳，加盟商要向麥當(dāng)勞支付加盟費(fèi)和房租。加盟費(fèi)約為餐廳收入的4~5%，租金則為餐廳收入的9~11%。
筷玩思維（ID：kwthink）查閱麥當(dāng)勞財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，2016年，麥當(dāng)勞的租金收入為61億美元，而加盟費(fèi)為31億美元，租金大約是加盟費(fèi)的兩倍。也就是說，在加盟餐廳方面的收入中，租金是大頭。
我們?cè)賮砜贷湲?dāng)勞2016年直營餐廳的營收：152億美元，遠(yuǎn)超加盟餐廳營收。然而這只是營收，沒有扣除成本。
直營餐廳收入占總收入的大頭，但是成本也高。直營餐廳的成本包括食材、人工、地產(chǎn)稅和保險(xiǎn)等?？鄢杀?，算下來，直營餐廳只為總利潤貢獻(xiàn)了不到三成。我們還應(yīng)該知道，直營餐廳有自己獨(dú)特優(yōu)勢——不需要交加盟費(fèi)，也不需要承擔(dān)高昂的地租。
加盟餐廳雖然營收相對(duì)直營餐廳少，但是麥當(dāng)勞總部需要承擔(dān)的成本更少。剔除成本后，加盟餐廳部分為其總利潤貢獻(xiàn)了七成。
我們可以把麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)分為三部分：自營餐廳、品牌授權(quán)和地產(chǎn)出租。如果把三者看做麥當(dāng)勞內(nèi)部三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子單元，那么自營餐廳就要向其他兩個(gè)單元“支付”加盟費(fèi)和地租。如果這樣計(jì)算，麥當(dāng)勞自營餐廳的利潤貢獻(xiàn)率就只有10%，而品牌授權(quán)和地產(chǎn)出租則分別貢獻(xiàn)了40%和50%。也就是說，實(shí)際上麥當(dāng)勞一半的錢都是通過地產(chǎn)賺的。
麥當(dāng)勞為什么能夠向加盟商收地租呢？這要從麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式談起。
1955年，麥當(dāng)勞兄弟和雷·克洛克開設(shè)了第一家麥當(dāng)勞餐廳。1961年，雷·克洛克以270萬美元收購了麥當(dāng)勞兄弟的餐廳。隨后，麥當(dāng)勞不斷快速擴(kuò)張，這使得麥當(dāng)勞資金鏈?zhǔn)志o張，同時(shí)分店的不斷增加也使得管理難度和成本不斷提高。
為了解決這些問題，麥當(dāng)勞主要采取了兩項(xiàng)措施。
1)、嚴(yán)格挑選加盟商以提升管理水平并補(bǔ)充資金
一個(gè)商家要加盟麥當(dāng)勞，首先要向麥當(dāng)勞總部提出申請(qǐng)?？偛繉?duì)其資信狀況、經(jīng)營管理能力、資金能力審查合格后，雙方協(xié)商一致，才能簽訂加盟合同。
麥當(dāng)勞規(guī)定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元，簽訂加盟合同后，要先支付特許經(jīng)營費(fèi)4.5萬美元。此后，每月還要繳納特許經(jīng)營費(fèi)。
2)、控制麥當(dāng)勞選址權(quán)，并簽訂長期租約或直接買斷土地
這一點(diǎn)是麥當(dāng)勞擺脫困境的重中之重?？刂屏诉x址權(quán)，麥當(dāng)勞便可以借助自身專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來尋找最佳的開店區(qū)位，這就有效避免了盲目擴(kuò)張，使得每家餐廳都具備很好的盈利基礎(chǔ)。
麥當(dāng)勞在選址時(shí)十分慎重。麥當(dāng)勞的專業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)考察該地段的交通狀況、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相關(guān)信息，以通過復(fù)雜的計(jì)算選出位置最優(yōu)的地址，確保選址的科學(xué)性。
印象中的麥當(dāng)勞和肯德基永遠(yuǎn)開在一起。這是因?yàn)閮杉叶际稚瞄L選址，同時(shí)有充足的資金和實(shí)力拿下租約。結(jié)果也顯而易見，它們確實(shí)都找準(zhǔn)了最好的位置，所以呈現(xiàn)出扎堆開店的景象。
麥當(dāng)勞在掌握選址權(quán)的同時(shí)，會(huì)盡可能簽訂地產(chǎn)的長期租約，乃至買下土地，這就為麥當(dāng)勞做餐廳的二房東或者房東提供了基礎(chǔ)。由于麥當(dāng)勞品牌的巨大影響力能帶來可觀的人流量，使周圍地產(chǎn)升值，地產(chǎn)商非常愿意在區(qū)域內(nèi)引入麥當(dāng)勞。這就使得麥當(dāng)勞擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力，能以較低的價(jià)格獲得長期租約。
由于是長期租約，期間租金不變，而土地則一般會(huì)逐漸升值。這就為麥當(dāng)勞獲取租金收益創(chuàng)造了很大的空間。同時(shí)，由于掌握大量長期租約和土地，麥當(dāng)勞可以以此為信用憑證輕易地從銀行中獲得貸款，這就為麥當(dāng)勞的擴(kuò)張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟馁Y金流。
麥當(dāng)勞通過精明的運(yùn)作，在房地產(chǎn)領(lǐng)域獲得了巨額的資產(chǎn)和異常可觀的收益，而且這種對(duì)地產(chǎn)的運(yùn)作于麥當(dāng)勞的持續(xù)擴(kuò)張十分關(guān)鍵。
但是我們不能單純以收入口徑或利潤口徑來評(píng)估某個(gè)部門對(duì)于企業(yè)的重要性。比如，2017年萬達(dá)影線的營業(yè)收入為132億元，其中非票房收入51億元，2017年萬達(dá)影線的票房是87.8億元。
考慮到影院收入的毛利率只有20%左右，而非票房收入，也就是賣爆米花、飲料等，毛利率在75%以上。這樣算下來，非票房收入的毛利是票房收入的大約兩倍。但是我們不會(huì)認(rèn)為相比于賣電影票，買爆米花對(duì)萬達(dá)影線更重要。
筷玩思維分析認(rèn)為，類似的，我們不能因?yàn)榈禺a(chǎn)為麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)了更多的利潤就認(rèn)為地產(chǎn)比餐飲業(yè)務(wù)重要。麥當(dāng)勞在地產(chǎn)方面的收益建立在餐飲業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上。如果沒有餐飲的巨大影響力，麥當(dāng)勞將無法獲得低價(jià)的長期地產(chǎn)租約，同時(shí)也無法吸引加盟商支付高額租金。
麥當(dāng)勞是一家房地產(chǎn)企業(yè)？錯(cuò)！餐飲才是麥當(dāng)勞的主菜
麥當(dāng)勞是一家餐飲企業(yè)，漢堡才是其根本。
麥當(dāng)勞靠漢堡起家，從一家為過路司機(jī)提供餐飲的快餐店，迅速發(fā)展成為全球快餐業(yè)的龍頭老大。如今麥當(dāng)勞在全球100多個(gè)國家擁有30000多家分店，餐飲一直是其主營業(yè)務(wù)。
英國品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布了“2017全球最有價(jià)值的25個(gè)餐廳品牌”排行榜，麥當(dāng)勞以389.66億美元名列榜首。麥當(dāng)勞也一直以餐飲品牌的身份被世人熟知。
地產(chǎn)只是麥當(dāng)勞復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
麥當(dāng)勞擁有自己的供應(yīng)鏈，通過和原料產(chǎn)商建立深度合作，為餐廳保證了優(yōu)質(zhì)原料的供應(yīng)。麥當(dāng)勞不僅構(gòu)建供應(yīng)鏈，還深入到供應(yīng)鏈內(nèi)部對(duì)其進(jìn)行改造。麥當(dāng)勞幫助原料生產(chǎn)者改進(jìn)技術(shù)和管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也為自己提供了廉價(jià)、優(yōu)質(zhì)、充足的原料。
麥當(dāng)勞將全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆等集中采購，大幅降低了采購單價(jià)，從而創(chuàng)造了更大的利潤空間。
按照麥當(dāng)勞的統(tǒng)一制作標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞漢堡要用最好的牛肉、最好的面包、最好的油。面包里的氣泡要保持4毫米以追求口感最佳；面包10分鐘以后賣不掉就得扔掉；生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)后，只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過期即報(bào)廢。麥當(dāng)勞通過標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)致、嚴(yán)格的制作流程為顧客提供最佳的口感。
麥當(dāng)勞制定了標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，力圖讓每一位顧客都享受到最好的用餐服務(wù)。
麥當(dāng)勞深入到餐飲生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并盡己所能改造優(yōu)化，從而建立起自己的競爭優(yōu)勢，獲得盈利能力。門店選址、地產(chǎn)經(jīng)營只不過是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞的成功需要各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同配合，而不是僅僅依靠地產(chǎn)方面的運(yùn)作。
如果麥當(dāng)勞沒有在餐飲行業(yè)的核心競爭力，就無法得到眾多加盟商的爭相追捧，加盟費(fèi)和租金收入則無從談起。如果麥當(dāng)勞不能吸引大量人流，使周圍地產(chǎn)升值，也就不能從地產(chǎn)商手中拿到低價(jià)的長期租約，租金盈利空間也將大幅縮水。要知道，地產(chǎn)方面的利潤始終派生于餐飲方面的實(shí)力。
沒有地產(chǎn)，麥當(dāng)勞發(fā)展速度和規(guī)模都會(huì)受到很大限制，而沒有漢堡，就根本不會(huì)有麥當(dāng)勞，地產(chǎn)收益更無從談起。
麥當(dāng)勞變身金拱門，百勝中國和麥當(dāng)勞中國真正的較量才算開始了
2017年，中信資本和凱雷收購麥當(dāng)勞在中國大陸和香港店面20年的股權(quán)，作價(jià)20.8億美元。不久后，麥當(dāng)勞（中國）有限公司正式更名為金拱門（中國）有限公司，其各地分公司也陸續(xù)更名。
對(duì)此，麥當(dāng)勞方面向記者表示：“這一變更主要在證照層面，日常的業(yè)務(wù)不會(huì)受到任何影響，且麥當(dāng)勞餐廳名稱、食品安全標(biāo)準(zhǔn)、營運(yùn)流程等保持不變”。麥當(dāng)勞原有的管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)保持不變。
本次交易完成后，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)陸和香港的1750多家直營餐廳將轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞曾在2015年5月宣布，將在2018年底之前把4000家餐廳轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營餐廳，而其長期目標(biāo)是95%的餐廳都是特許經(jīng)營餐廳。
受制于法律、投資環(huán)境等原因，麥當(dāng)勞在中國開放特許經(jīng)營的步伐一直邁得很慢。與歐美市場不同，麥當(dāng)勞在中國以直營為主。截至2013年底，麥當(dāng)勞中國特許加盟餐廳比例僅約為12%，其利潤也一直未有較大起色。對(duì)麥當(dāng)勞而言，或許放開特許經(jīng)營，才能為中國市場帶來新的盈利增長來源。
麥當(dāng)勞是世界范圍內(nèi)快餐業(yè)當(dāng)仁不讓的霸主，在全球120多個(gè)國家有超過30000家門店，而肯德基在全球80多個(gè)國家擁有超過10000家門店。麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)的營收也遙遙領(lǐng)先于肯德基。但是在中國市場，麥當(dāng)勞卻一直落后于肯德基擴(kuò)張的步伐。
相較于直營模式，特許經(jīng)營更容易擴(kuò)張，而且經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)更小。為了加速擴(kuò)張，麥當(dāng)勞也想將特許經(jīng)營的模式遷移至中國。
這次股權(quán)變更后，麥當(dāng)勞將加速開放中國區(qū)的特許加盟，也就是要把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到加盟餐廳上。這其中既包括新開設(shè)更多的加盟餐廳，也包括把原有的一部分直營餐廳轉(zhuǎn)化為加盟餐廳。這意味著麥當(dāng)勞將有更多的租金和加盟費(fèi)收入。
麥當(dāng)勞加速開放特許加盟，就是要充分發(fā)揮加盟餐廳高收益率的優(yōu)勢。但是僅靠這些，不足以幫助麥當(dāng)勞扭轉(zhuǎn)在中國的頹勢。
2014年的福喜事件曾讓麥當(dāng)勞和肯德基在中國市場遭受重創(chuàng)；2017年，美國曝出的麥當(dāng)勞冰淇淋機(jī)丑聞讓麥當(dāng)勞市值在一小時(shí)內(nèi)蒸發(fā)超過一億美元。食品安全始終是餐飲企業(yè)的重中之重，麥當(dāng)勞自然也不例外。在加快擴(kuò)張并更多轉(zhuǎn)向特許加盟的過程中，食品安全、服務(wù)質(zhì)量如何保證，是麥當(dāng)勞首先要考慮的問題。
麥當(dāng)勞面臨的挑戰(zhàn)不止這些。老對(duì)手肯德基在三、四線城市早已提前布局，而麥當(dāng)勞在這方面的欠缺不是短時(shí)間內(nèi)就能補(bǔ)上的?？系禄诋a(chǎn)品服務(wù)本土化方面更是領(lǐng)先麥當(dāng)勞一大截，亡羊補(bǔ)牢的麥當(dāng)勞能否縮小在本土化方面的差距，也仍是一個(gè)未知數(shù)。
中國快餐市場也已經(jīng)日益多元化。德克士、華萊士等新興品牌也在搶奪蛋糕，洋快餐的競爭已經(jīng)達(dá)到了白熱化階段。麥當(dāng)勞需要面對(duì)的競爭者早已不只是肯德基一家。
不過有一點(diǎn)是毋庸置疑的，麥當(dāng)勞被國內(nèi)財(cái)團(tuán)買了后，百勝中國和麥當(dāng)勞中國真正的較量才算開始了……
結(jié)語
可以說，顧客選擇去麥當(dāng)勞消費(fèi)，是認(rèn)可了麥當(dāng)勞的餐飲服務(wù)。而資本市場上麥當(dāng)勞的業(yè)績?cè)鲩L，也是認(rèn)可了帶來巨大現(xiàn)金流的餐飲消費(fèi)為地產(chǎn)帶來的紅利。
筷玩思維認(rèn)為，地產(chǎn)對(duì)于麥當(dāng)勞意義重大，為麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)了十分可觀的收益，但是不能因此夸大地產(chǎn)的作用，餐飲始終是麥當(dāng)勞的核心競爭力。
麥當(dāng)勞通過餐飲和地產(chǎn)的巧妙結(jié)合，這種組合拳式商業(yè)模式下的強(qiáng)大、持久的盈利能力確實(shí)高于很多餐企。股權(quán)變更后，麥當(dāng)勞在進(jìn)一步開放特許加盟權(quán)、增加地租和加盟費(fèi)收益的同時(shí)，還是要把注意力放到餐飲服務(wù)本身。只有繼續(xù)保持餐飲服務(wù)的高品質(zhì)，加盟餐廳才能繼續(xù)保持高客流量，進(jìn)而獲得高于餐飲行業(yè)平均水平的利潤。
也只有這樣，麥當(dāng)勞才能更多的得到加盟商的青睞，源源不斷的收取加盟費(fèi)和地租收益。對(duì)于麥當(dāng)勞而言，地產(chǎn)收益始終離不開餐飲服務(wù)的支撐。
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